內(nèi)容來源 |本文摘編自中國發(fā)展出版社書籍

《五維管理：管理入門九堂課》劉瀾 著

責(zé)編 |柒排版 | 沐言

第 8968篇深度好文：6873字 | 17 分鐘閱讀

在日常工作中，我們經(jīng)常需要進(jìn)行跨部門溝通協(xié)作，或者與同事共同完成一項(xiàng)工作。面對(duì)這種情況，我們?nèi)绾瓮ㄟ^管理平級(jí)讓對(duì)方高度配合我們的工作呢？

如果說有一個(gè)管理平級(jí)的秘訣，那就是建立“我們”的關(guān)系。

蝎子和青蛙的故事

為什么在一些經(jīng)理人看來，管理平級(jí)是最難的？建立“我們”的關(guān)系具體應(yīng)該怎么做？對(duì)這兩個(gè)問題的回答，在很大程度上包含在一個(gè)小故事中。

蝎子想要過河，但是它不會(huì)游泳。蝎子找到青蛙，希望青蛙背它過河。

青蛙說：“我背你過河的時(shí)候，你用你的刺蜇我的話，我不就死了嗎？”

蝎子說：“如果我把你蜇死了，我不也掉進(jìn)河里淹死了嗎？”青蛙覺得有道理，于是背上蝎子，向河對(duì)岸游去。

青蛙游到河中間，突然覺得背上一涼，蝎子的那根毒刺還是刺了進(jìn)來。毒性發(fā)作，青蛙開始下沉。

青蛙不解地問：“你把我蜇死了，你不也馬上淹死了嗎？”蝎子說：“我知道，但我就是忍不住。”

我多次在管理工作坊中使用這個(gè)小故事，并請(qǐng)參加的經(jīng)理人討論下面八個(gè)問題：

1. 蝎子和青蛙更像是層級(jí)組織中的什么關(guān)系？

2. 青蛙為什么要幫蝎子？

3. 蝎子偉大的地方在哪里？

4. 青蛙偉大的地方在哪里？

5. 蝎子不偉大的地方在哪里？

6. 青蛙不偉大的地方在哪里？

7. 怎么做才能避免悲劇的發(fā)生？

8. 如果蝎子和青蛙是你的兩個(gè)下級(jí)，你該怎么做？

管理平級(jí)的很多重要道理就隱含在這八個(gè)問題之中。下面我就通過講解這八個(gè)問題，講一講為什么管理平級(jí)很重要，以及如何管理平級(jí)。

一、為什么管理平級(jí)最難

為什么管理平級(jí)最難？

① 你對(duì)平級(jí)擁有很少的合法權(quán)力；

② 平級(jí)之間缺少“我們”的認(rèn)同感；

③ 平級(jí)之間往往還有競爭關(guān)系。

盡管有這些不利因素，你還必須要管理平級(jí)，把平級(jí)作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源。

在前面講到的三個(gè)不利因素中，“我們”的認(rèn)同感是最核心的因素。如果能建立這樣的認(rèn)同感，其他兩個(gè)不利因素就會(huì)自然消解。

管理平級(jí)的秘訣就是建立“我們”的關(guān)系：不僅要建立密切的關(guān)系，還要成為利益共同體。

二、通過提供幫助來建立關(guān)系

青蛙為什么要幫蝎子？這是參與討論案例的某些經(jīng)理人想不通的地方。因?yàn)榍嗤苌担炕蛘弑恍硬倏v了？還是單純地喜歡幫助人？

其實(shí)，青蛙是在管理平級(jí)，通過提供幫助與蝎子建立關(guān)系。

盡管組織劃分成不同的部門和崗位，有些崗位和部門之間似乎沒有任何交集，但是它們既然同屬一家組織，那么你就有理由相信，它們?cè)谀承r(shí)候是需要相互合作的。

而且，如果組織內(nèi)部有你需要的資源，那么你利用組織內(nèi)部的資源，很可能比你去請(qǐng)求一個(gè)陌生人幫助會(huì)容易一些。

蝎子來請(qǐng)求青蛙幫助，也是在管理平級(jí)，它正是在利用組織內(nèi)部的資源。盡管青蛙這次處于助人者的位置上，但是青蛙將來有可能會(huì)用到蝎子的資源。

因此，青蛙是通過幫助蝎子，在“我們”的關(guān)系中進(jìn)行一筆“投資”。

青蛙是在應(yīng)用人際關(guān)系中的互惠原則。互惠就是如果你對(duì)我好，那么我就會(huì)對(duì)你好，這是人類進(jìn)化而來的最為基本的心理機(jī)制之一。

社會(huì)心理學(xué)家羅伯特·西奧迪尼在其暢銷書《影響力》中講到的第一個(gè)影響力法則就是互惠：“這條法則說的是，如果一個(gè)人給了我們什么，我們應(yīng)該以同樣的方式回報(bào)。”

向他人提供幫助，這是建立關(guān)系最主要的方式之一。這也是管理平級(jí)最主要的方法：主動(dòng)向平級(jí)提供幫助，主動(dòng)去問“我可以幫你做什么”。

在這個(gè)案例中，青蛙不是主動(dòng)去做的。如果它主動(dòng)做，效果會(huì)更好。盡管它不是主動(dòng)去做，但是提供幫助肯定比拒絕幫助更能夠建立關(guān)系。

三、通過求助來建立關(guān)系

在這個(gè)案例中，盡管蝎子最后犯下大錯(cuò)，但它身上有不少閃光點(diǎn)。

1.在盡自己最大努力去完成任務(wù)

組織給了它一個(gè)任務(wù)，需要過河去完成，它就想方設(shè)法去完成任務(wù)。它并沒有說，過河這件事我不擅長，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)交給別人。

2.善于利用資源

它找到了擅長過河的青蛙，盡管它跟青蛙不熟，仍然主動(dòng)去請(qǐng)求青蛙幫助。

我想要強(qiáng)調(diào)的是，蝎子請(qǐng)求青蛙幫助不僅是一個(gè)任務(wù)性行為，也是一個(gè)關(guān)系性行為。

蝎子也是在建立關(guān)系：它通過求助來建立關(guān)系。讓其他人幫自己一個(gè)小忙，這也是建立關(guān)系的一個(gè)重要方式，只是常常被人忽略。

通過求助他人來建立關(guān)系，也被稱為“本杰明·富蘭克林效應(yīng)”。富蘭克林是美國國父之一，他的自傳在美國是家喻戶曉的讀物，其中有這樣一個(gè)故事。

富蘭克林想要改善與一位政敵的關(guān)系。他知道這位政敵有一本很珍視的書，于是請(qǐng)求借這本書來讀一讀。對(duì)方同意了。

一周后，富蘭克林歸還了這本書，并寫了一封感謝信。從此之后，兩人關(guān)系變好了，從政敵變成了合作者。

為什么求助對(duì)方會(huì)有利于建立關(guān)系呢？

求助對(duì)方是自己示弱并讓對(duì)方自我感覺更好。只要你做出能讓另一方自我感覺更好的事，都有助于建立關(guān)系。

更重要的是，對(duì)方即使一開始不是那么情愿幫助你，但是一旦幫助了你，就會(huì)認(rèn)為你是值得幫助的，不然也不會(huì)幫助你。

人的思想、情感和行為有一種保持一致的心理傾向，正如西奧迪尼所說，這是“人類行為的一個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力”。

你可以這樣理解這種建立關(guān)系的機(jī)制：如果一個(gè)人是我的朋友，那么我就應(yīng)該幫助這個(gè)人。現(xiàn)在，既然我?guī)椭藦埲敲磸埲龖?yīng)該是我的朋友才對(duì)。

因此，如果你去請(qǐng)求他人幫個(gè)小忙，其實(shí)有助于你跟對(duì)方建立關(guān)系。這也是在管理平級(jí)中應(yīng)該使用的方法。

蝎子請(qǐng)求青蛙幫的這個(gè)忙，不是說青蛙給某人打電話就能搞定，而是要?jiǎng)?chuàng)造出一段雙方的共同經(jīng)歷。

一般說來，雙方的“共同區(qū)”（尤其是共同經(jīng)歷）越大，關(guān)系就會(huì)越好。因此，蝎子也是在通過擴(kuò)大共同區(qū)來建立關(guān)系。

在富蘭克林借書的那個(gè)案例中，他們兩個(gè)人的關(guān)系變好，也是因?yàn)閮蓚€(gè)人的共同區(qū)擴(kuò)大了：兩個(gè)人現(xiàn)在多了一本共同讀過、喜愛的書。

你在求助時(shí)還可以結(jié)合另一個(gè)建立關(guān)系的方法，那就是贊揚(yáng)，通過贊揚(yáng)直接讓對(duì)方自我感覺更好。比如，如果蝎子在求助青蛙時(shí)，這樣說就更好了：

青蛙老弟，我一直聽說你游泳非常厲害！上次在公司運(yùn)動(dòng)會(huì)上，我有幸目睹了你勇奪蛙泳冠軍的過程，你最后的反超太精彩了！我現(xiàn)在有一個(gè)小忙，需要借助你的優(yōu)勢，不知道你能不能幫一下？

你有沒有發(fā)現(xiàn)，求助也是在用人之長？所以，用人之長也是管理平級(jí)的法則。

四、發(fā)現(xiàn)共同的利益

蝎子還有一個(gè)閃光點(diǎn)，就是通過溝通打消青蛙的疑慮。也就是說，蝎子說服了青蛙。

你擁有權(quán)力，也就意味著能讓別人聽你的。如果你能通過說服別人讓別人聽你的，那也是一種權(quán)力，社會(huì)心理學(xué)家伯特倫·雷文稱之為信息權(quán)力。這是一種特別的權(quán)力形式：通過信息來說服別人。

盡管平級(jí)對(duì)平級(jí)也有一定的合法權(quán)力，但是效力非常小，常常不起作用。這時(shí)候，利用信息權(quán)力，通過溝通來說服別人，相對(duì)來說就更為重要。

盡管蝎子打消了青蛙的疑慮，但是蝎子也有做得不夠好的地方：蝎子只是告訴青蛙，過河對(duì)青蛙沒有傷害，但并沒有告訴青蛙，過河對(duì)青蛙有什么好處。

說服對(duì)方做一件事情，要既能以理服人，又能以情動(dòng)人，如果選擇以理服人，蝎子可以說我過河是完成組織的任務(wù)，你也是組織的一員，應(yīng)該以大局為重，請(qǐng)幫我這個(gè)忙。

如果選擇以情動(dòng)人，蝎子可以說我是你的某個(gè)好朋友的好朋友，是他讓我來找你幫忙的。

如果選擇以利誘人，蝎子可以說幫助我過河，對(duì)你有什么好處。

我想強(qiáng)調(diào)一下“以利誘人”這個(gè)策略。很多時(shí)候，說服其他人做一件事的最好方法，就是告訴對(duì)方做這件事對(duì)他有直接的好處。

比如，你是市場部門的員工，想要說服財(cái)務(wù)部門早點(diǎn)支付一筆廣告費(fèi)，需要強(qiáng)調(diào)的不是這對(duì)你們部門有什么好處，或者對(duì)整個(gè)公司有什么好處，而是這樣做對(duì)財(cái)務(wù)部門有什么好處。

蝎子想要青蛙幫自己過河，也應(yīng)該先從這個(gè)思路出發(fā)去說服青蛙：

過河對(duì)青蛙有什么好處。例如：可以幫助青蛙練習(xí)負(fù)重游泳，提高其游泳能力；河那邊有很多青蛙喜歡的東西；

自己過河后要完成的任務(wù)，對(duì)于青蛙實(shí)現(xiàn)自己的 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）有非常大的幫助……

以利誘人不僅是說服的重要策略，而且是建立關(guān)系的基礎(chǔ)之一，也就是找到雙方的共同利益。

英國一位政治家說過這樣一句名言：“我們沒有永久的盟友，也沒有永久的敵人，只有我們的利益是永久的。”

如果雙方在利益上有沖突，即使建立了關(guān)系，也是脆弱的、難以長久的。只有找到雙方共同的利益基礎(chǔ)，才可能建立長久的關(guān)系。

雙贏是人們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的一個(gè)原則。管理平級(jí)尤其要注重雙贏，而實(shí)現(xiàn)雙贏的前提就是發(fā)現(xiàn)對(duì)方的利益所在，然后找到雙方利益的交集。

五、通過信任來建立關(guān)系

青蛙當(dāng)然也有很多閃光點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·馬克斯韋爾說，你應(yīng)該這樣建立關(guān)系：在別人幫助你之前，先幫助別人；在別人信任你之前，先信任別人。

這就是青蛙的兩個(gè)閃光點(diǎn)。

這兩句話，說的不完全是一回事。前面已經(jīng)講了“在別人幫助你之前，先幫助別人”，下面說一說“在別人信任你之前，先信任別人”。

所謂信任，不是說在其他人百分百值得信任的時(shí)候才去信任。那樣的話，其實(shí)不是信任，而是算計(jì)了。

所謂信任，就是在其他人并不是完全值得信任的時(shí)候去信任他們。你對(duì)對(duì)方能不能做到并不是百分百有把握，但是你選擇相信他能做到，并提供百分百的支持，這就是信任。

蝎子說服青蛙的理由，是不是百分百成立呢？不是，最后的結(jié)果也說明了這一點(diǎn)。然而，青蛙選擇了信任蝎子。

這里需要指出來，蝎子也選擇了信任青蛙：它相信青蛙在過河的過程中不會(huì)使壞。這是蝎子的又一個(gè)閃光點(diǎn)。

信任總是有風(fēng)險(xiǎn)的。盡管有風(fēng)險(xiǎn)，你也要勇敢地去信任。先給予對(duì)方你的信任，這也是建立關(guān)系的重要策略。

六、用制度和流程來建立關(guān)系

蝎子和青蛙都有偉大的地方，也都有不偉大的地方。蝎子不偉大的地方是對(duì)自己過于信任，它相信自己能夠控制住本能的沖動(dòng)，而青蛙則是對(duì)蝎子過于信任。

盡管信任總是有風(fēng)險(xiǎn)的，但是通過制度化的做法，可以把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

在信任之前，你可以做盡職調(diào)查。這里所說的盡職調(diào)查，也許只是打個(gè)電話。

比如，青蛙可以給雙方共同的熟人打個(gè)電話：“烏龜大哥你好，蝎子來找我背它過河，說肯定不會(huì)蜇我。

我跟它沒打過交道。它辦事靠譜嗎？”也許烏龜就會(huì)告訴它：“蝎子的話你千萬別信！上次我背它過河，就被它蜇了一下。幸虧我有烏龜殼……”

聽了烏龜?shù)脑挘苍S青蛙為了建立關(guān)系，仍然選擇信任蝎子，同意背蝎子過河，這時(shí)也要在流程上做好防護(hù)措施。

比如，要求先把蝎子尾巴綁起來，或者自己穿上防護(hù)服，或者讓蝎子趴在一片荷葉上，自己推著荷葉過河，從而避免跟蝎子的直接接觸……

這些措施就是為了建立好雙方合作的制度和流程。這樣才能讓合作順利進(jìn)行，避免發(fā)生蝎子和青蛙那樣的悲劇。

很多企業(yè)的各個(gè)部門之間不能合作，就是因?yàn)橹贫炔荒芡苿?dòng)部門合作。

如果蝎子和青蛙是你的兩個(gè)下級(jí)，你該怎么做？

① 你應(yīng)該用人之長

過河這個(gè)任務(wù)應(yīng)該優(yōu)先考慮交給青蛙，而非蝎子。

② 如果這個(gè)任務(wù)必須交給蝎子，那么你應(yīng)該給蝎子更加明確的指示。

比如，不要找青蛙幫忙，而是找烏龜。如果蝎子只能找青蛙幫忙，你應(yīng)該事先做好制度建設(shè)，規(guī)定好它們合作的流程。前面提到的種種防護(hù)措施，是你應(yīng)該提前做好的工作。

七、用例會(huì)來建立關(guān)系

有一個(gè)制度很重要，值得單獨(dú)說一說，那就是例會(huì)。

從這個(gè)案例中，可以看到蝎子和青蛙并不是很了解對(duì)方，更說不上建立起了“我們”的關(guān)系。如果你是上級(jí)，你還可以做一個(gè)基礎(chǔ)工作：召開蝎子和青蛙共同參加的例會(huì)。

例會(huì)是一個(gè)說起來很簡單、用起來很有效的建立“我們”的關(guān)系的制度工具。

如果你們經(jīng)常在一起開例會(huì)，就已經(jīng)有了“我們”的感覺。如果你們?cè)跁?huì)議上共享信息，增進(jìn)彼此了解，并且互相幫助，那就實(shí)實(shí)在在加深了“我們”的感覺。

艾倫·穆拉利在很大程度上就是通過周例會(huì)在各部門之間建立“我們”的關(guān)系，從而挽救了福特公司。

在創(chuàng)始人福特卸任之后，福特公司讓職業(yè)經(jīng)理人管理過一段時(shí)間。因?yàn)楣艿貌惶茫Ｌ丶易宓谋葼枴じＬ赜殖鰜懋?dāng)董事長兼 CEO。

董事會(huì)覺得這個(gè)人還行，但不夠好，要找一個(gè) CEO 來輔助他。他們先在汽車行業(yè)里找，看上的人都不愿意來。后來從波音公司找來了穆拉利。

穆拉利當(dāng)時(shí)失去了接任波音 CEO 的機(jī)會(huì)，于是在 2006 年來到福特公司擔(dān)任 CEO。

穆拉利后來在福特公司的經(jīng)歷，普遍被認(rèn)為是成功案例。

他扭虧為盈，在后來的金融危機(jī)中，使福特公司成為美國三大汽車制造商中，唯一一家不需要美國政府救助的企業(yè)。

穆拉利在福特公司取得的成功當(dāng)然有運(yùn)氣的因素，但是肯定也做對(duì)了一些事情。比如，穆拉利進(jìn)行了前面提到過的向外走動(dòng)式管理，親自到銷售網(wǎng)點(diǎn)去銷售汽車，這在以往等級(jí)森嚴(yán)的福特公司是從來沒有過的事情。

然而，我認(rèn)為起到最大作用的一項(xiàng)舉措是召開周例會(huì)。

福特公司之前的企業(yè)文化是很糟糕的。到了高層，平級(jí)之間都是互相敵對(duì)的關(guān)系，互相給對(duì)方設(shè)陷阱。他們不但各人自掃門前雪，而且還要給他人瓦上加點(diǎn)兒霜。

穆拉利制定了一個(gè)很簡單的制度，就是開周例會(huì)。以前這些高管是不在一起開例會(huì)的，只管自己這一攤事，也不跟別人通報(bào)。

穆拉利要求高管：你們要來開周例會(huì)，而且在周例會(huì)上，要親自向我報(bào)告，過去一周發(fā)生了什么事情。

這件事雖然說起來簡單，但是做起來并不容易，詳細(xì)的過程我就不說了。總之，穆拉利通過周例會(huì)，讓公司慢慢形成了一個(gè)部門的事情，其他部門愿意去幫助它的這樣一種文化，也就是建立起了“我們”的關(guān)系。

當(dāng)然，你不一定非要等著上級(jí)來召開例會(huì)。你可以推動(dòng)上級(jí)去召開其他平級(jí)共同參加的例會(huì)，還可以直接去約其他平級(jí)召開一對(duì)一的會(huì)議。

“喬哈里之窗”是關(guān)于溝通的最基本的模型之一。在“喬哈里之窗”中，一個(gè)人和他人的關(guān)系分為這樣四個(gè)區(qū)域：公開區(qū)、隱藏區(qū)、盲區(qū)和封閉區(qū)。

公開區(qū)是我知道、別人也知道的區(qū)域； 隱藏區(qū)是我知道、別人不知道的區(qū)域； 盲區(qū)是我不知道但是別人知道的區(qū)域； 封閉區(qū)是雙方都不知道的區(qū)域。

一般說來，公開區(qū)越大，雙方的關(guān)系就越好。

這樣的會(huì)議可以擴(kuò)大公開區(qū)，從而建立關(guān)系。參會(huì)的各方介紹自己在做什么，就是把自己隱藏區(qū)的內(nèi)容放到公開區(qū)，增進(jìn)彼此的了解，讓大家更有“我們”的感覺。

這樣的會(huì)議還提供了大家可以彼此幫助的機(jī)會(huì)，從而建立關(guān)系。青蛙可以通過這樣的會(huì)議了解到蝎子需要過河，從而提供自己的幫助。

這樣的會(huì)議還提供了把關(guān)系制度化的契機(jī)。關(guān)于青蛙和蝎子進(jìn)行合作所需要的制度化建設(shè)，就可以在這樣的會(huì)議中提出來并落實(shí)到位。

當(dāng)然，平級(jí)之間除了正式的例會(huì)，還需要非正式的溝通。

喬布斯設(shè)計(jì)自己的公司大樓，總是希望能夠增進(jìn)不同部門員工之間“偶遇”的機(jī)會(huì)。

比如，一定要留出一個(gè)大家都會(huì)經(jīng)過的中央大廳，他甚至考慮過每一層只設(shè)一個(gè)廁所……

和你的平級(jí)召開例會(huì)，而且增加非正式溝通的機(jī)會(huì)，是建立“我們”的關(guān)系的重要手段。

八、關(guān)于管理平級(jí)再給四點(diǎn)建議

前面通過蝎子和青蛙的故事，圍繞如何建立“我們”的關(guān)系，給出了管理平級(jí)的一些建議：

① 提供幫助 ② 主動(dòng)求助 ③ 發(fā)現(xiàn)共同的利益 ④ 使用信息權(quán)力 ⑥ 贊揚(yáng) ⑦ 通過創(chuàng)造共同經(jīng)歷等來擴(kuò)大共同區(qū) ⑧ 主動(dòng)信任 ⑨ 把關(guān)系制度化、流程化 ⑩ 召開例會(huì) ? 增加非正式溝通

蝎子和青蛙的故事不可能包含管理平級(jí)的所有道理。下面我再給出四點(diǎn)建議。

1.管理平級(jí)要慎用上級(jí)的力量

一方面，你有時(shí)要借助上級(jí)的力量來管理平級(jí)，比如前面談到的，你可以推動(dòng)上級(jí)召開其他平級(jí)共同參加的例會(huì)。

另一方面，如果平級(jí)認(rèn)為你是借用上級(jí)的職位權(quán)力來“壓”他的話，可能會(huì)損害你和平級(jí)的關(guān)系。

基思·法拉奇曾經(jīng)擔(dān)任喜達(dá)屋酒店集團(tuán)的全球首席營銷官，他的任務(wù)是整合所有的營銷資源，打造一個(gè)全球統(tǒng)一的品牌形象。

然而，喜達(dá)屋歐洲區(qū)負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)對(duì)歐洲市場更了解，應(yīng)該負(fù)責(zé)歐洲的營銷活動(dòng)。法拉奇得到了 CEO 的支持，迫使歐洲區(qū)負(fù)責(zé)人讓了步。

然而，不久之后 CEO 離任，接任的就是那位歐洲區(qū)負(fù)責(zé)人。法拉奇發(fā)現(xiàn)自己的職位被架空了，最后不得不黯然離職。

法拉奇的苦果，就是用 CEO 的職位權(quán)力向平級(jí)施壓，損害了關(guān)系而造成的。

2.巧妙地說“不”

盡管助人是跟平級(jí)建立關(guān)系的主要策略，但是不可能每次平級(jí)來求助，你都答應(yīng)。你拒絕對(duì)方的時(shí)候，應(yīng)該巧妙地說“不”。

比如，你可以推薦對(duì)方向其他人求助。

你告訴對(duì)方，某人更擅長這件事，能提供更好的幫助。或者你告訴對(duì)方自己現(xiàn)在不方便，但是可以在將來的某個(gè)時(shí)刻提供幫助。

還有人提出了這樣一個(gè)“積極拒絕”的三段式：

① 肯定對(duì)方來求助的這件事很重要。

② 告訴對(duì)方自己正在做的事情也非常有意義。

③ 表示自己現(xiàn)在無法分身來提供幫助，相信對(duì)方可以諒解。

3.分享功勞，承擔(dān)責(zé)任

有過失的時(shí)候，不要諉過于平級(jí)；有功勞的時(shí)候，要承認(rèn)平級(jí)在其中的貢獻(xiàn)，感謝他們的幫助。

如果老板贊揚(yáng)你：“小張，你能夠把這個(gè)大客戶談下來，真是太棒了！”這時(shí)候你不妨講一講其他人的功勞，盡管 90% 的工作都是你做的。

你可以說：“市場部的小李給準(zhǔn)備的資料起到了很大的作用，功不可沒！”這時(shí)候強(qiáng)調(diào)“我們”，既不會(huì)搶你的風(fēng)頭，又有助于建立“我們”的關(guān)系。

反過來，如果老板批評(píng)你：“小張，這次丟了這個(gè)大客戶，公司損失很大啊！”這時(shí)候，你就不要說市場部的小李也需要承擔(dān) 10% 的責(zé)任了。

這時(shí)候把“我們”拿出來，既無助于減輕你的過失，更有損于“我們”的關(guān)系。

4.通過“第三方”建立“我們”的關(guān)系

比如，通過一個(gè)共同的朋友來建立關(guān)系。這第三方也可以是共同的“敵人”。

比如，一起聊聊雙方都討厭的某個(gè)人，可以幫助你們建立關(guān)系。這其實(shí)是前面講到的擴(kuò)大共同區(qū)的一個(gè)具體應(yīng)用。

把上面的建議都用起來，你一定能跟同事建立起良好的“我們”的關(guān)系。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。