在中國餐飲行業的發展進程中，資本市場曾長期是一片難以涉足的“荒漠”，成功上市者寥寥無幾，能獲得大額融資并有良好股價表現的，更是屈指可數。

附：往期鏈接

直到2021年左右，隨著所謂消費升級與資本邏輯的深度融合，行業格局經歷了前所未有的劇變，很多餐飲企業完成了資本化。

“順其自然”之下，今年以來，從蜜雪冰城以1093億港元的首日市值震撼登陸港股，到霸王茶姬以4.11億美元募資額刷新中企赴美IPO紀錄，頭部餐飲品牌用“真金白銀”的資本戰績，宣告著中國餐飲資本化元年的全面到來。

當聚光燈從敲鐘儀式轉向長期戰略，一個更具現實意義的命題浮出水面：在完成上市募資的里程碑后，餐飲巨頭該如何構建第二增長曲線？諸多巨頭完成上市對于其他連鎖企業又意味著什么？

本文將結合美國成熟市場的并購經驗，剖析中國餐飲行業即將開啟的整合機遇，并為產業鏈各環節參與者提供破局啟示。

當麥當勞金色拱門在第五大道投下陰影，達登集團旗下橄欖花園的燭火正照亮曼哈頓的另一隅。

這個場景的背后，其實是美國這個連鎖化率接近60%的成熟市場，早已在并購浪潮中被反復重塑。

1、品牌矩陣構建：從單一風險到立體防御

在快餐文化盛行的千禧年初，達登集團面臨著快餐品牌的巨大沖擊。為了突破困境，集團啟動“品牌矩陣”戰略，通過一系列收購行動，如收購LongHorn Steakhouse等區域連鎖品牌，成功擺脫了單一品牌的風險。

到2024年7月，達登集團以6.05億美元收購墨西哥風味連鎖Chuy's，形成了包含Olive Garden休閑正餐、Ruth's Chris高端牛排等十余個品牌的立體化布局。

這種布局如同餐飲界的“聯合艦隊”，在不同價格帶和消費場景建立起堅固的防御陣地，有效抵御了市場競爭的沖擊。

達登集團品牌矩陣，圖源達登集團官網

2、資本與產業的化學反應：從家族經營到工業化運營

專業化并購基金的出現，為美國餐飲行業注入了新的活力，成為市場變革的“外部引擎”。

Roark Capital管理著370億美元資產，將Dunkin'、Baskin-Robbins、Subway等品牌串聯起來，通過供應鏈優化與數字化改造，顯著提升了這些品牌的盈利能力。

比如Wingstop在被收購后，EBITDA利潤率從25%提升至35%，充分印證了“收購-標準化-規模化”的資本邏輯。

3G資本對漢堡王的改造同樣經典，2010年以40億美元收購后，通過“零基預算”和供應鏈整合，將利潤率從12%提升至20%，并推動其與Tim Hortons合并，打造出市值110億美元的餐飲巨頭Restaurant Brands International。

圖源公開渠道

如今，這一資本邏輯正席卷亞洲市場——在星巴克中國業務的競購中，KKR、方源資本等國際基金與華潤、美團等本土巨頭的博弈，似乎標志著餐飲并購的“中國時刻”已然來臨。

3、全產業鏈整合：從食材到餐桌的效率革命

產業鏈整合的巔峰之作，當屬食品分銷巨頭 Sysco 的崛起之路。

這家從休斯頓走出的企業，以年均3~4起并購的速度，構建起全球最大餐飲分銷網絡。

截至2024財年，公司788億美元營收中，美國市場占比70%，服務全美超60萬家餐飲客戶，并通過自有冷鏈車隊與倉儲體系，實現48小時內配送覆蓋。

4、技術賦能的并購新邏輯：從餐桌到生態的效率革命

外賣巨頭DoorDash在2025年的兩筆關鍵收購，重新書寫了行業規則。

公司以39億美元收購英國Deliveroo，12億美元納入SevenRooms，總額51億美元的收購不僅將服務版圖擴展至40國，更完成了“配送+到店”的生態閉環。

SevenRooms的技術賦能尤為值得關注，其為萬豪、美高梅等1.3萬家高端餐飲及酒店提供的CRM系統，能根據用餐記錄生成個性化推薦，為消費者帶來了極致的用餐體驗。

這場始于餐桌的并購革命，本質上是效率革命的外在顯現。

從達登集團的品牌矩陣到Sysco的供應鏈帝國，從3G資本的運營改造到DoorDash的技術融合，美國餐飲業的并購史似乎已清晰勾勒出三個進化維度：

橫向擴張實現市場覆蓋，縱向整合提升產業效率，技術賦能創造消費體驗。

當中國餐飲連鎖化率在 2024 年停駐 23% 的關口，美國半個世紀的并購演義，恰似一面多棱透鏡——既折射出規模化擴張的必然軌跡，也映照著技術賦能、資本驅動的多維可能。

在這個“快魚吃慢魚”的時代，并購不再是簡單的規模疊加，而是一場關于產業價值重構的深度思考。

當美國餐飲業的并購大戲在華爾街資本與硅谷技術的雙輪驅動下持續上演，中國餐飲市場也即將迎來屬于自己的“并購黃金時代”。

在連鎖化率從2020年15%悄然躍升至2024年23.1%的陡峭爬坡期，四大信號預示著行業整合的歷史性機遇已然降臨。

1、資本化浪潮：“上市募資-并購擴張”閉環形成

蜜雪冰城于2025年3月3日在港交所上市，發行價每股202.5港元，募資凈額32.91億港元，成為港股2025年開年最大IPO。其公開發售獲5258.21倍超額認購，凍結資金1.84萬億港元，打破港股歷史紀錄，成為新一代“凍資王”。

新茶飲巨頭霸王茶姬（CHA.US）登陸納斯達克，募資4.11億美元，更是問鼎年內中企赴美IPO之最。

這些資金正面臨配置壓力——以蜜雪冰城為例，截至2024年12月31日，蜜雪集團現金及等價物、定期存款等流動資產達111.1 億元，同比大增63.8%。其中，可自由支配的貨幣資金（扣除受限資金）約為82.3億元，并購擴張成為盤活資金的必然選擇。

這種“上市募資-并購擴張”的資本閉環，在美股市場已有成熟先例。

2、細分賽道頭部效應初顯：從“跑馬圈地”到“降維打擊”

在茶飲、快餐、火鍋等千億級賽道，頭部品牌已構筑起難以逾越的壁壘。

截至2024年底，瑞幸累計投入烘焙工廠建設資金達12.7億元，覆蓋福建廈門、云南普洱兩大烘焙基地，年產能超3.2萬噸，支撐全國1.3萬家門店咖啡豆供應。

根據歐睿國際《2024 年中國咖啡行業成本結構報告》測算，瑞幸咖啡原料成本較行業平均水平低28%。

而截至2024年3月上市時，蜜雪冰城在全國31個省/自治區中的28個設有中央廚房或區域倉儲中心，覆蓋面積占國土面積87%，門店覆蓋省份達100%（西藏、青海通過第三方物流覆蓋）。12個中央廚房分布于河南、河北、江蘇等核心區域，通過干線物流 + “最后一公里”配送，實現90%訂單48小時送達。

根據久謙出具的《2024 年中國茶飲供應鏈效率白皮書》中國茶飲行業平均物流成本占比為8.2%，蜜雪冰城通過 “中央廚房直配+區域倉調撥” 模式，將該比例降至3.7%，僅為行業均值的45%。

這種成本優勢正轉化為市場碾壓式競爭。

另外，據久謙中臺數據顯示，與2023年相比，除西餐（+6%）、面包甜品（+5%）和朝韓菜（+1%）外，其余品類店效普遍同比個位數下滑。在店效同比走低背景下，2024年閉店數攀升至409萬家，閉店率61.2%，均超2023年同期水平，餐飲行業內部淘汰洗牌進一步加速。

正如某咖啡品牌創始人向菁財資本坦言：“太多公司爭奪同一塊蛋糕，只有巨頭能活下來。”

3、供應鏈整合需求迫切：破解 "大行業、小企業" 困局

與美國Sysco占據17%市場份額形成鮮明對比，中國餐飲供應鏈呈現高度分散化特征：CR10不足5%，300萬家中小供應商中，年營收過億的僅占0.8%（來源艾媒咨詢《2024 年中國餐飲供應鏈白皮書》）。

這種格局導致行業平均食材損耗率達8.3%（來源中國烹飪協會2024年調研數據），是美國的2.1倍（美國食品供應鏈損耗率約 4%）；物流成本占比15%（來源美團研究院《2024 餐飲供應鏈效率報告》），較 Sysco的6%高出9個百分點。

破解“大行業、小企業”困局，正成為頭部企業的戰略共識。

4、技術催化：從 "并購難" 到 "整合易"

技術進步更讓整合難度指數級下降：美團等主流餐飲SaaS幾乎已經接入全國大部分的連鎖餐飲品牌，方便實現并購后門店數據實時同步。

而最具革命性的是供應鏈中臺技術。

例如瑞幸咖啡并購的烘焙工廠，全生產環節應用全球尖端智能設備，實現從生豆處理、咖啡豆烘焙、包裝到倉儲物流等全流程高效自動化生產，通過物聯網系統與現有門店庫存管理無縫對接，原料周轉天數大大下降。

圖源新華網

這種技術的進步，或讓過去需要18個月的并購整合周期，如今或許可壓縮至6個月以內。

在餐飲行業并購浪潮中，不同規模和類型的企業面臨著不同的挑戰和機遇，需要制定適合自身的發展策略。

• 巨頭的戰略啟示：構建三位一體的并購體系

對于頭部企業而言，建立“投研-賦能-共生”三位一體體系至關重要。

在戰略層，要像Roark Capital那樣構建“市場洞察+財務建模”的投研中臺，精準捕捉細分賽道的并購機會。

在執行層，打造“技術中臺+文化專班”雙引擎，前者實現供應鏈系統無縫對接，后者保留地方品牌的匠人精神。

在生態層，要從“收購-整合”的零和博弈，轉向“賦能-共生”的價值共創，實現與被并購企業的共同發展。

• 中小品牌的生存法則：成為不可替代的價值拼圖

細分賽道品牌可效仿Dave's Hot Chicken以“七級辣度”垂直定位，構建“品類極致化”護城河，吸引巨頭主動并購。

供應鏈企業可通過技術賦能提升議價能力，如研發智能分揀系統將食材損耗率降至3%，成為Sysco式巨頭的剛需標的。

區域連鎖可深耕社區黏性，讓并購方獲得即時區域密度提升，從而在并購浪潮中找到自己的生存空間。

• 文化整合：從戰略分歧到價值共生的平衡術

2006年彼此深入合作七年的麥當勞與Chipotle最終分道揚鑣，是文化沖突的典型案例。

當標準化供應鏈邏輯遭遇“農場到餐桌”的新鮮食材哲學，即使規模擴張迅速，也難以掩蓋戰略基因的排斥。

這一教訓提醒中國企業，并購前需建立“文化基因圖譜”，明確哪些是必須保留的品牌靈魂，如地方菜系的手工技藝，哪些是可迭代的運營模塊，如數字化系統，實現文化的融合與共生。

• 標準化與個性化的動態平衡

美國快餐業的并購神話建立在“千店一面”的標準化之上，但中國八大菜系的復雜性，要求開創“核心標準化+區域個性化”的雙螺旋模式。在保證核心產品和服務標準化的同時，充分考慮不同區域的消費者需求和文化差異，實現標準化與個性化的有機結合。

• 合規管理：跨境并購的雙軌制防線

進行跨境并購時，企業需構建“雙軌合規體系”，既要符合中國數據安全法律法規的跨境數據流動要求，也要適應目標國的用工制度等法律法規，確保并購活動的合法性和合規性，避免法律風險。

從紐約曼哈頓的牛排館到云南昆明的米線店，餐飲行業的本質始終是對“人”的服務。

只不過，美國用50年時間證明了資本與效率的力量，而中國正站在“規模擴張”與“區域深耕”的十字路口。

當蜜雪冰城的供應鏈卡車行駛在青藏高原的公路上，當瑞幸咖啡的智能烘焙工廠與云南咖啡莊園實現數據互通，我們看到的不僅是資本的力量，更是餐飲企業對“中國胃”的深刻理解。

在這個“快魚吃慢魚”的時代，真正的并購藝術不是簡單的規模疊加，而是讓云南米線與意大利面在同一個供應鏈體系中共生，讓標準化的效率基因與地方菜系的文化根脈實現創造性融合。

始于2025年的中國餐飲并購潮，注定將書寫比美國更復雜、更具本土特色的產業進化史，而這正是屬于中國餐飲人的時代機遇。

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*本文來源于菁財資本，作者ksir葛賢通。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接，加入行業創始人社群。