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在大健康產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破8萬億元的時(shí)代背景下，青島海之圣生物工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海之圣”）作為直銷模式與大健康產(chǎn)品結(jié)合的典型企業(yè)，正經(jīng)歷著行業(yè)變革帶來的深層沖擊。

從商業(yè)模式的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的單一化困境，從人才體系的結(jié)構(gòu)性短板到跨界競(jìng)爭(zhēng)的降維壓力，海之圣的發(fā)展瓶頸，也折射出傳統(tǒng)直銷企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)期的共性挑戰(zhàn)。而透過對(duì)其商業(yè)模式、公司經(jīng)營、破局路徑三個(gè)維度的分析，也不難窺見其生存困境，以及可持續(xù)發(fā)展所面臨的壓力。

合規(guī)紅線與創(chuàng)新滯后的雙重枷鎖

一直以來，直銷模式的合規(guī)性，讓這個(gè)行業(yè)的企業(yè)經(jīng)常處于灰色地帶。據(jù)了解，自2015年獲得第67張直銷牌照以來，直銷渠道為海之圣貢獻(xiàn)了大部分營收，但這一模式始終伴隨著監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)《道道輿情》統(tǒng)計(jì)，2024年各地市監(jiān)局官方公布涉及企業(yè)傳銷案件共有43起，包括處于未公開狀態(tài)案件13起，其中因傳銷被行政處罰的企業(yè)包括電子商務(wù)行業(yè)、科技服務(wù)行業(yè)、零售百貨行業(yè)等。大健康行業(yè)同樣屬于傳銷案件高發(fā)地帶，也是消費(fèi)者投訴的重災(zāi)區(qū)。

據(jù)了解，雖然海之圣曾經(jīng)啟動(dòng)經(jīng)銷商培訓(xùn)體系升級(jí)，在規(guī)避產(chǎn)品功效違規(guī)宣傳方面作出了一定的努力，但直銷模式中“人傳人的多層級(jí)分銷”特性，使其難以完全杜絕個(gè)體經(jīng)銷商的逐利性違規(guī)行為。

尤其是在2025年國家“穿透式監(jiān)管”政策強(qiáng)化后，企業(yè)需對(duì)經(jīng)銷商行為承擔(dān)連帶責(zé)任，這對(duì)海之圣的合規(guī)管理體系提出了更高要求。例如，現(xiàn)有依賴人工巡檢的管控方式，恐怕難以應(yīng)對(duì)海之圣分布在全國的規(guī)模龐大的經(jīng)銷商的行為監(jiān)控需求。

與此同時(shí)，海之圣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型代際落差也給其其發(fā)展帶來了障礙。當(dāng)社交電商、直播帶貨成為行業(yè)標(biāo)配時(shí)，海之圣的直銷模式暴露出明顯的效率短板。

要知道，據(jù)艾瑞咨詢測(cè)算，2024年中國直播電商市場(chǎng)規(guī)模約為5.8萬億元，占全國網(wǎng)上零售額的比重已近四成。而海之圣線上銷售額占比依然有極大提升空間。

據(jù)了解，海之圣嘗試構(gòu)建的“抗衰數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)”，因線上平臺(tái)用戶活躍度不足，卻很難形成“流量-轉(zhuǎn)化-復(fù)購”的閉環(huán)。

對(duì)比安利通過安利的美好生活社群進(jìn)行模式轉(zhuǎn)型，則在近年以來實(shí)現(xiàn)了線上與線下的完美融合，并在互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面交出了投資者滿意的成績(jī)單。

據(jù)了解，在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，安利充分利用社交媒體、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)，搭建了完善的線上平臺(tái)，為用戶提供便捷、高效的購物體驗(yàn)。與此同時(shí)，通過社群運(yùn)營，增強(qiáng)用戶粘性和品牌忠誠度，實(shí)現(xiàn)了流量的有效轉(zhuǎn)化和復(fù)購率的提升。

對(duì)比之下，海之圣與安利公司的差距主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是合規(guī)管理方面，安利可能建立了更加完善、高效的合規(guī)管理體系，利用數(shù)字化技術(shù)對(duì)經(jīng)銷商行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。二是在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方面，安利能夠敏銳捕捉市場(chǎng)趨勢(shì)，積極擁抱新興銷售模式，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的升級(jí)發(fā)展。

而海之圣在這兩方面都存在明顯不足，合規(guī)紅線的壓力和創(chuàng)新滯后的困境，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。因此，面對(duì)合規(guī)紅線與創(chuàng)新滯后的雙重枷鎖，海之圣或許需要深刻反思自身的發(fā)展模式，并加大在合規(guī)管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的投入，同時(shí)在商業(yè)模式方面轉(zhuǎn)型突破，或許也迫在眉睫。

產(chǎn)品矩陣過于單一，人才體系矛盾突出

據(jù)了解，海之圣大部分的營收依賴沙棘系列與抗衰產(chǎn)品，這種高度集中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在政策變動(dòng)與市場(chǎng)迭代中潛藏危機(jī)。尤其是近年以來，國家衛(wèi)健委、市場(chǎng)監(jiān)管局等部門，相繼收緊保健品功效宣稱標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)抗衰產(chǎn)品的“抗氧化”“延緩衰老”等表述的合規(guī)性進(jìn)一步調(diào)整。

而海之圣尚未建立功效成分的臨床數(shù)據(jù)支撐體系，或?qū)⒚媾R新的行業(yè)挑戰(zhàn)與合規(guī)性問題。

而從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來看，藥食同源、抗炎成分等新興賽道快速崛起，2025年相關(guān)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將進(jìn)一步增長，但海之圣在益生菌、植物多酚等領(lǐng)域的產(chǎn)品布局仍處于實(shí)驗(yàn)室階段。

盡管公司于2024年11月推出沙棘PQQ膠原蛋白肽成功獲得了歐盟CE認(rèn)證，但新品市場(chǎng)滲透率依然不足，也未能打破其“沙棘依賴癥”。更值得警惕的是，其海外市場(chǎng)拓展因各國法規(guī)差異，還頻遇阻力。這也意味著，海之圣的市場(chǎng)增長空間或?qū)⑹钟邢蓿磥淼南胂罂臻g也將不足。

與此同時(shí)，海之圣的“四有”人才培養(yǎng)計(jì)劃，在執(zhí)行中也面臨落地難題。而且，在研發(fā)端，公司博士學(xué)歷人才占比不高。相比湯臣倍健等行業(yè)頭部品牌，其核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)中缺乏大健康領(lǐng)域跨學(xué)科背景人才（如分子營養(yǎng)學(xué)、生物信息學(xué)專家），如此種種，都將限制其產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

由此可見， 海之圣的產(chǎn)品矩陣過于單一，人才體系矛盾突出，正在成為其發(fā)展壯大的障礙，未來如何破局，也還是一個(gè)未知數(shù)。

海之圣多元化與全球化戰(zhàn)略的深層挑戰(zhàn)

在大健康產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的當(dāng)下，海之圣積極推進(jìn)多元化產(chǎn)品布局與全球化市場(chǎng)開拓，試圖在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位。然而，這兩大戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，企業(yè)面臨著資源整合、合規(guī)適應(yīng)、人才管理等多方面的復(fù)雜挑戰(zhàn)，這些問題的妥善解決將直接影響其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

海之圣采取的雙軌制產(chǎn)品創(chuàng)新路徑，即在縱向深耕沙棘深度開發(fā)的同時(shí)，橫向拓展藥食同源領(lǐng)域，雖有望構(gòu)建豐富的產(chǎn)品矩陣，但也暗藏資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。

從產(chǎn)品研發(fā)來看，不同細(xì)分領(lǐng)域的新品類，如免疫調(diào)節(jié)產(chǎn)品與抗炎產(chǎn)品，在原料采購、生產(chǎn)工藝、渠道鋪貨等環(huán)節(jié)都需要獨(dú)立的供應(yīng)鏈支持。這對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理能力提出了極高要求，若同時(shí)推進(jìn)多個(gè)項(xiàng)目，可能導(dǎo)致單個(gè)項(xiàng)目資源投入不足，延緩研發(fā)進(jìn)度，降低產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。例如，沙棘核心成分與銀耳、姜黃等新成分的協(xié)同認(rèn)知構(gòu)建是一大難題。

與此同時(shí)，海之圣還需在保持沙棘核心價(jià)值的同時(shí)，讓消費(fèi)者接受新成分的加入，避免因成分過多而導(dǎo)致品牌形象碎片化。這不僅需要大量的市場(chǎng)教育投入，更要在品牌傳播中找到統(tǒng)一的價(jià)值錨點(diǎn)，將不同成分有機(jī)結(jié)合，形成獨(dú)特的品牌識(shí)別度。

值得注意的是，上海、深圳的高端人才可能對(duì)傳統(tǒng)直銷企業(yè)的管理文化感到不適應(yīng)，而其研發(fā)成果如何快速導(dǎo)入生產(chǎn)體系，也需要高效的跨區(qū)域協(xié)作機(jī)制。

以中國藥科大學(xué)的天然產(chǎn)物研究為例，其研究方向與企業(yè)市場(chǎng)化產(chǎn)品開發(fā)之間需要更緊密的需求對(duì)接，確保科研成果能真正轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)所需的產(chǎn)品。而在科研成果市場(chǎng)化方面，海之圣的短板依然十分突出，也進(jìn)一步影響其產(chǎn)品多元化布局。

而在全球化布局方面，合規(guī)壁壘與本土化的深度挑戰(zhàn)，也是海之圣不可忽視的挑戰(zhàn)。據(jù)了解，目前，海之圣國際商學(xué)院已經(jīng)在全球10余個(gè)國家建立了分支機(jī)構(gòu)，為企業(yè)的國際化發(fā)展提供了有力的人才支持。

但是要知道，在東南亞、非洲等市場(chǎng)的拓展中，本地化合規(guī)團(tuán)隊(duì)建設(shè)面臨文化差異與法規(guī)體系的雙重考驗(yàn)。以馬來西亞為例，清真認(rèn)證不僅涉及成分審查，還涵蓋生產(chǎn)流程、包裝設(shè)計(jì)、宣傳用語等多個(gè)方面，需要與伊斯蘭教法專家建立常態(tài)化溝通機(jī)制，避免合規(guī)審查滯后于市場(chǎng)拓展，導(dǎo)致產(chǎn)品上市受阻。

而在直銷團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)方面，海之圣“直銷團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型抗衰調(diào)理師”的培訓(xùn)體系建設(shè)，也需要解決傳統(tǒng)銷售人員專業(yè)能力躍升的問題，避免因服務(wù)不專業(yè)而損害品牌口碑。

不容忽視的是，海之圣還面臨品牌年輕化的挑戰(zhàn)。而其品牌升級(jí)的戰(zhàn)略落地成效，取決于對(duì)Z世代消費(fèi)心理的精準(zhǔn)把握。

盡管贊助“城市健康跑”等活動(dòng)能觸達(dá)年輕群體，但傳統(tǒng)直銷的品牌印記，可能形成認(rèn)知障礙，Z世代對(duì)直銷模式的接受度，普遍低于線上原生品牌。

而產(chǎn)品形態(tài)從“保健品”向“功能性食品”延伸，不能僅停留在劑型創(chuàng)新的表層，更要構(gòu)建符合年輕人生活方式的消費(fèi)場(chǎng)景。

例如，沙棘益生菌軟糖能否融入“辦公室養(yǎng)生”“運(yùn)動(dòng)補(bǔ)給”等高頻場(chǎng)景，抗衰膠原蛋白果凍如何與美妝、個(gè)護(hù)等領(lǐng)域形成跨界聯(lián)動(dòng)，都需要深入地消費(fèi)洞察，以滿足年輕消費(fèi)者對(duì)便捷、時(shí)尚、個(gè)性化養(yǎng)生產(chǎn)品的需求。

由此可見，海之圣在多元化和全球化進(jìn)程中面臨的挑戰(zhàn)，本質(zhì)上是企業(yè)在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性難題，恐怕短期難以徹底解決。

結(jié)語

從產(chǎn)品研發(fā)的資源整合到人才管理的機(jī)制創(chuàng)新，從海外市場(chǎng)的合規(guī)建設(shè)到本土消費(fèi)的深度洞察，海之圣突破這些挑戰(zhàn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要其以全局視角統(tǒng)籌規(guī)劃，在動(dòng)態(tài)調(diào)整中找到平衡。

或許也只有如此，才能突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)其多元化與全球化戰(zhàn)略的協(xié)同共進(jìn)，在大健康產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。而相比行業(yè)其他實(shí)力玩家的轉(zhuǎn)型步伐、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，海之圣要走的路，或許還有很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。