如今商業(yè)環(huán)境的動(dòng)蕩與不可預(yù)測已是公開的事實(shí)。從新冠疫情到不斷變化的關(guān)稅政策，再到生成式AI的崛起，CEO面臨著一系列新挑戰(zhàn)，而傳統(tǒng)的管理手冊已難以應(yīng)對。許多CEO正在離任。一項(xiàng)針對美國公司的調(diào)查顯示，2024年近2000名CEO 宣布離職，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。與此同時(shí)，高管獵頭報(bào)告稱，對接替這些離任CEO 感興趣或準(zhǔn)備好的人越來越少。這引發(fā)了一系列問題：CEO成功的關(guān)鍵是否已經(jīng)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變？我們是否已采取足夠措施，幫助CEO駕馭這些不斷演變的動(dòng)態(tài)？企業(yè)如何確保未來領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備？

為解答這些問題，我們采訪了三位專家：

吉妮?羅梅蒂（Ginni Rometty），IBM 前董事長、總裁兼CEO，擔(dān)任多個(gè)董事會(huì)成員，并共同主持OneTen 項(xiàng)目。

尼廷?諾里亞（Nitin Nohria），哈佛商學(xué)院前院長。

加里?伯尼森（Gary Burnison），光輝國際CEO。

我們特別詢問了以下問題：在日益復(fù)雜的世界中，有抱負(fù)的CEO現(xiàn)在應(yīng)優(yōu)先培養(yǎng)哪些技能和行為，才能茁壯成長？組織又該如何支持他們培養(yǎng)這些技能？

以下是他們的回答（經(jīng)編輯以確保清晰）。

吉妮?羅梅蒂：

優(yōu)先培養(yǎng)行為——而不僅僅是硬技能

人工智能的崛起、地緣政治分裂以及圍繞包容性不斷演變的期望，正在重塑領(lǐng)導(dǎo)力。有抱負(fù)的CEO應(yīng)優(yōu)先培養(yǎng)行為——而不僅僅是“硬”技能——以駕馭這個(gè)持續(xù)變化的格局，重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：

成為“奧運(yùn)選手一樣的學(xué)習(xí)者”

當(dāng)我接任IBM CEO時(shí)，我們面臨著快速變化的技術(shù)格局和需要轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式。我以奧運(yùn)選手對待訓(xùn)練的方式應(yīng)對這一時(shí)刻：不斷迭代、突破極限并尋求反饋。我不需要知道所有答案，而是需要提出正確的問題，并創(chuàng)造一種讓他人也能安心提問的文化。

我們規(guī)定全員必須學(xué)習(xí)——每人每年40小時(shí)——這不僅是簡單的要求，更是要讓學(xué)習(xí)成為公司運(yùn)作方式的一部分，并成為推動(dòng)成長文化的催化劑。四年來，我親自教授每月課程的第一小時(shí)。這不僅是象征性的，更傳遞了一個(gè)信號：在技術(shù)顛覆的時(shí)代，持續(xù)學(xué)習(xí)不是可有可無，而是組織各個(gè)層級的必需品。

這種心態(tài)是我鼓勵(lì)每位有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)擁抱的。隨著人工智能和自動(dòng)化改變工作和決策的本質(zhì)，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵。組織必須培養(yǎng)好奇心，并為反思、共創(chuàng)和實(shí)驗(yàn)創(chuàng)造空間。

負(fù)責(zé)任地管理技術(shù)

隨著人工智能和新興技術(shù)的影響力增長，未來的CEO需要做的不僅僅是采用創(chuàng)新，更要負(fù)責(zé)任地管理創(chuàng)新。這意味著決策應(yīng)基于長期價(jià)值觀，而非受短期指標(biāo)驅(qū)動(dòng)。

一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是，在IBM，我們決定正式闡明我們的人工智能原則——尤其是在透明度和數(shù)據(jù)責(zé)任方面。這并非出于監(jiān)管要求，而是源于信任。我們選擇不使用客戶數(shù)據(jù)來訓(xùn)練模型，并承諾清晰解釋人工智能的部署方式。這些不僅是政策，更是為贏得和保護(hù)信任而做出的領(lǐng)導(dǎo)力選擇。

未來領(lǐng)導(dǎo)者將以如何平衡創(chuàng)新與責(zé)任來評判。為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，組織必須將倫理和利益相關(guān)者思維嵌入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的核心。在創(chuàng)造具有空前力量的工具時(shí)，他們應(yīng)問的問題不應(yīng)是 “我們能嗎？”，而是 “我們該不該？以及如何做？”

通過關(guān)系和態(tài)度構(gòu)建韌性

不要將關(guān)系視為功利性的交易。在需要他人之前，以真誠的態(tài)度投資于人。

在危機(jī)時(shí)刻——如應(yīng)對全球事件或面臨嚴(yán)峻的公眾審視時(shí)——支撐我的不僅是準(zhǔn)備或心態(tài)，還有我周圍的團(tuán)隊(duì)和廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)，那些我多年來建立信任的人。

正確的關(guān)系能提供視角，幫助我們判斷真正重要的事情，或從更廣闊的角度看待問題。在IBM轉(zhuǎn)型期間，我依賴多元化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)——從我的丈夫馬克（他的幽默和穩(wěn)重讓我保持平衡）到在我需要時(shí)會(huì)分享真相的同事。

態(tài)度決定我們應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式。當(dāng)面對對IBM戰(zhàn)略的批評時(shí)，我提醒自己，我了解我們進(jìn)展的真相。我沒有沉溺于負(fù)面情緒，而是專注于慶祝那些無聲的里程碑——那些從未登上頭條但標(biāo)志著真正進(jìn)步的時(shí)刻。我還學(xué)會(huì)了劃分事務(wù)：一次處理一個(gè)危機(jī)，將其放在心里的 “盒子” 里，然后繼續(xù)前進(jìn)。

韌性使我能夠在挫折、沖突、危機(jī)和批評中前行。組織可以通過積極培養(yǎng)人際網(wǎng)絡(luò)、鼓勵(lì)導(dǎo)師制，并將情感意識提升為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司成功的關(guān)鍵，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建這種韌性。

下一代CEO的成功不僅取決于資歷，還取決于他們?nèi)绾纬掷m(xù)學(xué)習(xí)、以誠信領(lǐng)導(dǎo)以及應(yīng)對復(fù)雜性。我們需要為下一代做好準(zhǔn)備，讓他們以善的力量來領(lǐng)導(dǎo)：植根于目標(biāo)、進(jìn)步和為他人服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力。最有效的CEO將是那些明白 “我們?nèi)绾喂ぷ骱皖I(lǐng)導(dǎo)” 與 “我們?nèi)〉檬裁闯删汀?同樣重要的人。

尼廷?諾里亞：

掌握“輕重緩急”的藝術(shù)

當(dāng)下，有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的一項(xiàng)技能是：以 “輕重緩急” 評估問題的能力。在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者每天被海量問題（有些緊急、有些瑣碎、有些關(guān)乎生存）淹沒的世界里，領(lǐng)導(dǎo)力的首要且最基本的行為是 “分流”—— 必須能夠從噪音中分辨信號，設(shè)定正確的優(yōu)先級，并將精力集中在真正重要的地方。

以關(guān)稅為例，領(lǐng)導(dǎo)者不需要完美預(yù)測貿(mào)易政策如何演變，但需要評估其軌跡：可能的結(jié)果范圍是什么？最終會(huì)如何塵埃落定？做出這種經(jīng)過校準(zhǔn)而非本能的判斷，才能讓領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)公司穿越不確定性。

在評估問題時(shí)，你能問的最有價(jià)值的問題之一是：我可以延遲多久反應(yīng)，以收集更多信息？統(tǒng)計(jì)學(xué)中的貝葉斯方法提供了有用的指導(dǎo)：從一個(gè)有根據(jù)的先驗(yàn)假設(shè)開始，隨著證據(jù)積累不斷更新，并相應(yīng)修正信念。領(lǐng)導(dǎo)者必須成為更好的 “貝葉斯主義者”—— 保持好奇、審慎，并在新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)不斷更新對情況的理解。

當(dāng)然，有些時(shí)刻不容延遲，比如火災(zāi)需要撲滅，而非分析。但良好判斷力的標(biāo)志是知道差異——何時(shí)等待、何時(shí)行動(dòng)、何時(shí)加倍投入。這是真正的 “輕重緩急” 藝術(shù)，正成為決定領(lǐng)導(dǎo)力成敗的關(guān)鍵技能。

這不僅關(guān)乎地緣政治（盡管我們顯然處于動(dòng)蕩時(shí)期），也同樣適用于技術(shù)變革的速度，尤其是人工智能領(lǐng)域。進(jìn)展如此之快，以至于有識之士預(yù)測，商業(yè)模式和整個(gè)行業(yè)可能在未來18至24個(gè)月內(nèi)重塑。在這種環(huán)境下，CEO必須不僅關(guān)注什么在變化，還要關(guān)注變化的速度——以及現(xiàn)在是觀察、轉(zhuǎn)向還是加速的時(shí)機(jī)。

組織在幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展這些判斷技能方面扮演關(guān)鍵角色。這是一個(gè)需要激烈、開放辯論的時(shí)刻。哈佛商學(xué)院案例教學(xué)法的持久優(yōu)勢之一，在于它迫使人們面對相同的事實(shí)卻得出不同的結(jié)論。傾聽他人的推理過程——即使（尤其是）當(dāng)他們看法不同時(shí)——會(huì)磨礪你自己的判斷力。

目標(biāo)不總是達(dá)成共識，往往最好的洞見來自持異見或邊緣的視角。這就是為什么公司必須創(chuàng)造一種文化：嚴(yán)謹(jǐn)、誠實(shí)、開放的對話不僅被容忍，更被積極鼓勵(lì)。心理安全感（即自由發(fā)言而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)的能力）不是奢侈品，而是當(dāng)今快節(jié)奏世界的必需品。

這是我們在優(yōu)秀案例課堂中努力培養(yǎng)的，也是組織必須學(xué)會(huì)嵌入自身文化的。

加里?伯尼森：

關(guān)注曾被視為“錦上添花”的技能

如今，諸多因素給CEO帶來沉重壓力：貿(mào)易路線變化、通脹與利率、圍繞人工智能的不確定性，僅舉幾例。難怪在與全球組織的高管交談時(shí)，我最常聽到的兩個(gè)詞是 “永恒的不確定性”。

盡管如今的CEO角色比以往任何時(shí)候都更復(fù)雜，一些高管對這份工作的要求再三斟酌，但這個(gè)職位仍具競爭力和吸引力，許多有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者渴望迎接挑戰(zhàn)。他們的成功在很大程度上取決于發(fā)展技能組合并調(diào)整心態(tài)，以應(yīng)對當(dāng)下的時(shí)刻。

基于我們公司在過去五十年對1.08億專業(yè)人士的評估，我們了解領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)——從他們的性格到能力再到驅(qū)動(dòng)力。如今，三大關(guān)鍵特質(zhì)尤為突出：敏捷性、韌性和整合性思維。這些曾被視為 “錦上添花” 的特質(zhì)，如今已成為關(guān)鍵任務(wù)。

敏捷性：

如果事情能像Excel電子表格一樣運(yùn)作——準(zhǔn)時(shí)、按預(yù)算、清晰呈現(xiàn)——那該多好，但這并不現(xiàn)實(shí)。在這種環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)，意味著通過準(zhǔn)確感知當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)來預(yù)測未來，然后實(shí)時(shí)調(diào)整方向——以敏捷性駕馭不確定性。盡管這似乎與領(lǐng)導(dǎo)者的所有本能相悖，但敏捷性的核心在于：愿意在不知所有可能結(jié)果的情況下采取行動(dòng)。這需要大局觀思維、有計(jì)劃的冒險(xiǎn)，以及擁抱當(dāng)今世界的未知。

韌性：

在每一個(gè)挑戰(zhàn)和境遇中——無論是好的、壞的，還是介于兩者之間的——有抱負(fù)的CEO都需要展現(xiàn)韌性。令人驚訝的是，韌性的體現(xiàn)方式之一與失敗相關(guān)。畢竟，重要的不是失敗的時(shí)刻，而是領(lǐng)導(dǎo)者在失敗后的行動(dòng)。韌性完全在于 “反應(yīng)”——而非退縮孤立。這意味著保持可見性和溝通，展現(xiàn)冷靜和自信，并賦能他人——所有這些都能產(chǎn)生向前推進(jìn)的動(dòng)力。

整合性思維：

盡管批判性思維至關(guān)重要，但對有抱負(fù)的CEO而言，“整合性思維” 更為重要。這是一種處理想法的方式，能打開更多可能性，曾幫助最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者度過危機(jī)。這有點(diǎn)像下 “三維國際象棋”——老實(shí)說，大多數(shù)人并非天生擅長。

對于優(yōu)先培養(yǎng)這一技能的領(lǐng)導(dǎo)者，整合性思維將幫助他們在日益復(fù)雜的世界中引領(lǐng)組織?？梢詫⑵湟暈槭褂?“谷歌地球”—— 讓自己擁有最廣闊的視角。例如，你需要問自己發(fā)人深省的問題來拓寬視野：“我正在做的決策如何影響公司的其他部分？它們是否與整體戰(zhàn)略一致？采取行動(dòng)的長期、廣泛影響是什么？”

整合性思維在于考慮多重甚至對立的想法和觀點(diǎn)，并將其綜合成新的解決方案。如今需要我們將視角從 “3 萬英尺高空” 切換到 “地面視角”，并了解其間的所有 “空域”。

比任何特定技能、特質(zhì)或行為更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)力真正需要的是“自我意識”。難怪蘇格拉底稱 “自知” 為 “智慧的開端”。在關(guān)注外部之前，先向內(nèi)審視至關(guān)重要。這就是下一代領(lǐng)導(dǎo)者前進(jìn)——甚至成為CEO的方式。

光輝國際的研究表明，當(dāng)涉及自我意識——以及對他人如何看待我們負(fù)責(zé)時(shí)——許多領(lǐng)導(dǎo)者存在困難，高達(dá)79%的領(lǐng)導(dǎo)者無法清晰看到自己的技能和不足。不僅如此，嚴(yán)重高估自己能力的人，其領(lǐng)導(dǎo)力 “脫軌” 的可能性是有自我意識者的六倍。組織需要通過持續(xù)評估、反饋和反思，幫助未來的CEO更清晰地認(rèn)識自己，從而培養(yǎng)他們。

關(guān)鍵詞：

Vasundhara Sawhney | 文

Vasundhara Sawhney 是《哈佛商業(yè)評論》高級編輯。

周強(qiáng) | 編校

認(rèn)知升級，不靠雞湯靠方法。精選商業(yè)干貨、前沿趨勢、管理智慧，《哈佛商業(yè)評論》中文版陪你構(gòu)建自己的知識體系。618促銷活動(dòng)火熱進(jìn)行中，優(yōu)惠入手哈評會(huì)員就趁現(xiàn)在↓

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