“當所有人都認為這是個池塘時，你要有看見海洋的勇氣?！?/p>

——何猷君在納斯達克上市儀式上的發(fā)言

一、電競賽道：從“小池塘”到“新藍?！?/p>

2024年7月，何猷君站在納斯達克敲鐘臺上，背后是星競威武集團8367萬美元的年營收和27%的增速。

這讓人不禁發(fā)問：為何一個曾被視作“富二代玩票”的電競俱樂部，能逆勢成長為市值超2億美元的“中國電競第一股”？

答案藏在何猷君對賽道的獨到判斷中。

2018年，當多數人將電競等同于“打游戲”時，何猷君已看到《英雄聯(lián)盟》全球總決賽1億觀眾背后的商業(yè)邏輯——電競的觀看量已比肩傳統(tǒng)體育賽事，但商業(yè)化程度僅為NBA的1/10。

他果斷創(chuàng)辦V5俱樂部，押注LPL特許經營權改革紅利。

這一決策與紅杉資本沈南鵬的觀點不謀而合：“顛覆性機會往往藏在被低估的賽道?！?/p>

何猷君的“破局點”在于重構商業(yè)模式。

傳統(tǒng)電競俱樂部依賴賽事獎金和贊助，而星競威武2023年52.7%的收入來自數字人才經紀，毛利率提升至8.6%。

這種“賽事+直播+衍生品”的生態(tài)，恰如NBA從門票經濟轉向媒體版權收入的躍遷。

正如《哈佛商業(yè)評論》所言：“新商業(yè)帝國的地基，是對價值鏈的重新切割?！?/p>

二、并購狂飆：1+1>2的資本算術

2020年V5與eStar合并，2023年吞并瑞典NIP——何猷君的并購策略被業(yè)內稱為“閃電戰(zhàn)”。

但這絕非盲目擴張，而是一套精準的“能力拼圖”邏輯：

-技術互補：eStar的王者榮耀戰(zhàn)隊連續(xù)兩年問鼎KPL，彌補V5在移動電競的短板；

-市場疊加：NIP在歐洲CS:GO領域擁有240萬粉絲，為全球化鋪路；

-管理升級：引入eStar創(chuàng)始人孫力偉的教練體系，戰(zhàn)隊勝率從32%躍升至68%。

這種“并購即整合”的打法，與美團王興的“無限游戲”理論異曲同工。

何猷君曾向福布斯透露：“合并不是做加法，而是解方程式——找到雙方的最大公約數?！?/p>

星競威武的案例證明，在電競行業(yè)CR5不足20%的碎片化市場，并購是構建護城河的最短路徑。

三、中東奇襲：逆向出海的商業(yè)實驗

當騰訊、網易扎堆東南亞時，何猷君卻將星競威武的全球總部設在沙特。

這看似冒險的決策，實則暗含三重考量：

1.政策紅利：沙特主權基金PIF承諾2030年前向電競投資380億美元，目標成為“中東硅谷”；

2.市場真空：中東手游用戶達1.2億，但本土電競俱樂部不足亞洲的1/5；

3.文化適配：齋月期間日均5小時游戲時長，遠超全球均值。

在利雅得電競世界杯的籌備中，星競威武輸出“中國式運營”：用抖音式算法匹配阿拉伯玩家偏好，借義烏供應鏈打造駱駝主題外設。

這種“技術+文化”的雙重輸出，正如《經濟學人》對TikTok的分析：“新興市場的征服者必須同時是本土化大師?！?/p>

四、組織革新：90后CEO的“反管理”哲學

“我不要細節(jié)匯報，只要結果?！?/p>

何猷君的管理風格曾引發(fā)爭議，卻催生出一支平均年齡24歲的鐵軍。

他的秘訣在于三個“反傳統(tǒng)”：

-去KPI化：用“季度冠軍獎金池”替代固定考核，激發(fā)戰(zhàn)隊血性；

-分布式決策：斯德哥爾摩、圣保羅分部擁有獨立運營權，響應速度提升40%；

-愿景牽引：納斯達克上市路演時，何猷君用“讓電競成為奧運會項目”打動投資人。

這種“游戲化組織”模式，印證了管理學家加里·哈默爾的觀點：“Z世代企業(yè)必須把公司變成游樂場，把任務變成闖關游戲?！?/p>

在星競威武，新人入職會收到定制版《使命召喚》皮膚，季度MVP可參與戰(zhàn)略會——何猷君正在書寫一套全新的管理代碼。

結語：

“真正的勝利，是讓規(guī)則為你轉身?！?/p>

從澳門賭王之子到電競帝國掌門人，何猷君的故事印證了彼得·德魯克的斷言：“變革時代最大的風險不是變化本身，而是沿用過去的邏輯做事。”

當這個29歲年輕人說出“電競要進奧運會”時，我們聽見的不僅是野心，更是一個新商業(yè)文明的胎動。