戰(zhàn)火為何而燃？秋葉為何而落？

那就讓我們開戰(zhàn)吧！

戰(zhàn)火先從消費者看不到的地方開始，招聘一個外賣員就要花 1500 塊，這還不算給他們的工資；

也要讓更多大品牌愿意來自己這兒做外賣，星巴克、鼎泰豐的運費都由平臺來負擔，就為了借他們的名頭吸引更多人；

消費者當然很重要，滿15 減 7，滿 20 減 10……不論你在美團、餓了么還是百度外賣上，都能花不到 20 塊吃一頓有菜有肉的午餐。

等下，你該不會以為我說的是上周六發(fā)生的外賣大戰(zhàn)吧？

這是 2015 年，整整十年前。餓了么拿到了阿里的融資，美團有騰訊作為后盾，而百度那時候也還是「三巨頭」之一，圍繞著外賣，三方開始「撒錢」。有人說，單單九月份，美團消耗了 2 億資金，而餓了么也花掉了 1 億。

沒人說得清這場戰(zhàn)爭的開始，撒錢，補貼，拉用戶，做規(guī)模，是那個年代的常態(tài)；也沒人說得清是什么時候結束的，美團之后合并了大眾點評，不久之后上市；餓了么則收購了百度外賣，阿里收購餓了么，連續(xù)發(fā)起幾次沖擊，但最終和美團的差距也沒有縮短。

2020 年之后，投資人沒錢了，公司沒錢了，消費者也沒錢了，大家不再關注規(guī)模，而更關注利潤，Web 3、AI、具身智能成了更有前景的未來，「燒錢」的故事看起來不會再重復了。

直到 2025 年 7 月 5 日。

這原本是個普通的周六，現(xiàn)在成了淘寶閃購發(fā)起沖鋒的 D-Day。杭州西溪園區(qū)的淘寶閃購「作戰(zhàn)室」里，早已坐滿了來自各個業(yè)務線的人員。他們正緊張地盯著數(shù)據(jù)走勢，看著一場由他們親手策劃的、針對市場領導者美團的猛烈沖鋒。

美團在下午做出了反擊，他們原本也計劃在夏季做補貼活動，遏制京東外賣和淘寶閃購的勢頭，現(xiàn)在淘寶閃購的閃電戰(zhàn)，讓他們提前應戰(zhàn)，以前所未有的力度投入補貼。

最終，整個外賣市場的日訂單總量被推向了創(chuàng)紀錄的 2 億單。其中，美團在當晚宣布其即時零售訂單突破 1.2 億，而淘寶閃購則在隔周宣布其 7 月 5 日的訂單數(shù)超過 8000 萬。

有行業(yè)人士估算，僅僅在這一天，雙方合計虧損額就可能超過了 10 億元。

外賣，這個在中國發(fā)展已超過十年的成熟甚至無聊的行業(yè)，突然之間回到了最原始、最不計成本的補貼戰(zhàn)模式。

脆弱的和平

要理解今天的戰(zhàn)爭，必須先理解昨天的和平。

十年前，大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新，外賣是高頻生意，又與消費者連接緊密，于是成了競爭焦點，競爭的核心，是成為消費者最習慣使用的「服務層」。

你可以把「服務層」想象成一個數(shù)字化的超級購物中心。十年前，你想吃飯，需要去具體的街道，尋找具體的餐廳。而外賣平臺的出現(xiàn)，是建立了一個巨大的線上美食廣場。

這個廣場，就是「服務層」，到了線上，它就是你手機上的 App 界面、餐廳的列表與菜單、下單與支付的按鈕。

十年前大家爭奪的，是誰能建出最大、最吸引人的「美食廣場」，讓消費者習慣于來這里尋找食物，而不是去別的地方。

與商場要吸引海底撈星巴克入駐以獲得人流不同，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，權力不再屬于控制供給的一方（比如擁有最多餐廳的連鎖品牌），而是屬于控制用戶需求的一方。

美團的勝利，正是遵循了這個邏輯：

它首先聚合了海量的「用戶」。通過補貼和便利性，它讓數(shù)億消費者習慣于打開它的App來尋找食物。這是它權力的起點。

它利用龐大的用戶，轉而聚合了海量的「商家」。對于任何一家餐廳來說，美團上的海量用戶，是它無法拒絕的客源。因此，商家們不得不入駐平臺，接受平臺的規(guī)則和抽成。在這個過程中，原本獨一無二的餐廳，在App里被簡化、被「同質化」為一個可被選擇的列表項。

最終，它聚合了「騎手」這個履約網(wǎng)絡。更多的用戶和商家，帶來了更多的訂單，這自然吸引了更多的騎手加入。而更多的騎手，意味著更快的配送速度，這反過來又吸引了更多的用戶。

這三者的聚合，形成了一個強大的、自我增強的網(wǎng)絡效應。美團并不需要自己開一家餐廳，但它通過成為用戶、商家和騎手之間最重要的「連接器」，控制了整個服務層，在餐飲外賣這個服務層上，構建了極其深厚的護城河。

然而，美團的勝利，帶來的并非永久的和平，而是有條件的休戰(zhàn)。當戰(zhàn)爭的唯一目標僅僅是「餐飲外賣」時，進攻美團的成本，要遠高于可能獲得的回報。

對于潛在挑戰(zhàn)者而言，花費數(shù)百億資金，僅僅為了在另一個 App 里復制一個利潤微薄的餐飲外賣服務，在戰(zhàn)略上得不償失。

這種基于 ROI 的理性，帶來了過去幾年市場的相對平靜。

直到戰(zhàn)爭的目標發(fā)生了變化。

想成為基礎設施

美團的老對手是餓了么，纏斗多年，不過在上周的對抗里，或者在鋪天蓋地的廣告投放中，盡管送來外賣的依然是身穿餓了么服裝的騎手，但對外的統(tǒng)一品牌已經(jīng)變成「淘寶閃購」。

36 氪新近的報道，淘寶之所以用「閃購」而非「外賣」來命名這項業(yè)務，正是為了重新定義戰(zhàn)場。因為「外賣」的心智已被美團牢牢占據(jù)，但「閃購」的心智各方仍在爭搶，「誰搶到算誰的」。

先前，京東進軍外賣，美團參與「618」，對外都說自己在打造「即時零售」。它不再僅僅是餐飲外賣。它包括了你身邊超市里的商品、藥店里的藥品、便利店的日用品，甚至服裝店的衣服和電子產(chǎn)品商店的手機。

大家也不再爭奪「服務層」，而是在爭奪「基礎設施層」。

「基礎設施層」是什么？你可以把它想象成一個城市的公路網(wǎng)。以前，大家爭的是在公路上建哪個購物中心最吸引人。現(xiàn)在，大家爭的是修建和控制這個城市所有的公路。

這個「公路網(wǎng)」，就是那個默認履約網(wǎng)絡。它的意思是，未來，當你想讓任何東西——不僅僅是飯菜——在30分鐘內送到你家時，你下意識使用的那個配送系統(tǒng)。它成了所有商品流通的默認道路。

戰(zhàn)爭的目標，已經(jīng)從「誰的美食廣場更受歡迎」，升級為「誰能控制整個城市的即時配送公路網(wǎng)」。因為誰控制了公路網(wǎng)，誰就能主導未來所有商品的即時交易。這個獎品，比單純的餐飲外賣，要大得多。

當「獎品」的價值發(fā)生質變時，原先那「得不償失」的成本，現(xiàn)在變得完全值得。對于阿里巴巴這樣的電商巨頭，即時零售是一個能夠反哺其核心業(yè)務的、關乎未來十年增長的、必須拿下的戰(zhàn)略要地。

因此，戰(zhàn)爭的重新爆發(fā)，恰恰是在戰(zhàn)略價值判斷發(fā)生根本性改變之后，必然會發(fā)生的、理性的選擇。

舊的休戰(zhàn)，是建立在舊的價值判斷之上的；當價值判斷改變，休戰(zhàn)的根基也就不復存在。

不同的開戰(zhàn)理由

一戰(zhàn)前夜，和平的根基搖搖欲墜，但幾乎每個歷史學家都認為，各個國家有無數(shù)次機會避免這次戰(zhàn)爭。

突如其來的外賣大戰(zhàn)同樣如此，和十年前不一樣，它并非是理性而從容的選擇，而是一次不得不打的戰(zhàn)爭。

理解戰(zhàn)爭為何如此激烈，必須審視巨頭自身的處境。

所有玩家都面對著一個共同的背景：增長的盡頭。傳統(tǒng)的電商和外賣市場，其高速增長期已經(jīng)結束。在這一共同壓力下，三家公司基于各自不同的市場地位和內在焦慮，做出了不同的選擇。

京東點燃了導火索。京東的選擇，是一種機會主義的「不得不」。它的困境，是如何用更低的成本獲取高頻流量，以帶動其電商主業(yè)，讓京東走出「失落的五年」，重新找回戰(zhàn)斗力。

劉強東曾說，「做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算」。它發(fā)現(xiàn)，補貼外賣是一種高性價比的獲客方式。京東在 2025 年上半年切入外賣市場，招式快、準、狠。它的訂單量增長驚人。

4 月 15 日，京東宣布外賣單量突破 500 萬單。一周后的 4 月 22 日，這個數(shù)字變成 1000 萬單。到 6 月 1 日，訂單數(shù)已超過 2500 萬單。正是這種步步緊逼，制造了巨大的競爭壓力，迫使阿里巴巴不得不提前并加碼應戰(zhàn)。

阿里巴巴讓戰(zhàn)爭的烈度升級。阿里的選擇，是一種戰(zhàn)略轉型期間的「不得不」。阿里的困境，是核心業(yè)務增長乏力，以及過往「多個入口」的分散戰(zhàn)略被證明效率低下。蔣凡重新執(zhí)掌淘天后，不得不進行「一個淘寶」的戰(zhàn)略收縮與聚焦，并選擇「外賣」這個最高頻的戰(zhàn)場，來驗證這個新戰(zhàn)略的成敗。

面對競爭壓力，阿里巴巴的反應暴露了它的緊迫感。報道稱，原定于 618 期間上線的「淘寶閃購」項目，被直接提前了近兩個月，在 4 月 30 日匆忙上線。據(jù)內部人士透露，當時淘寶和餓了么的產(chǎn)品對接才剛完成，甚至來不及優(yōu)化。

對于這家龐大的公司而言，發(fā)動一場外部「大戰(zhàn)」，也是他們最熟悉、也最有效的整合內部資源、統(tǒng)一目標的方式。這是一種路徑依賴。將餓了么、飛豬等業(yè)務并入中國電商事業(yè)群，正是為了確保這場戰(zhàn)爭的資源協(xié)同和統(tǒng)一指揮。

美團是被圍攻的應戰(zhàn)者。美團的選擇，是一種防御性的「不得不」。 作為市場的領導者，美團的困境在于，它必須不惜代價地捍衛(wèi)自己的核心領地和利潤來源。

美團很像春秋早期的鄭國，地處四戰(zhàn)之地，南北通衢、東進西出的咽喉要道，看似地理優(yōu)越，卻也注定要卷入無數(shù)戰(zhàn)事。它的擴張總會引起鄰國的警惕，而鄰國想要擴張，也必然會與鄭國發(fā)生沖突。

美團的根不在云端，也不在算法，而是在地面——在電梯口、在小區(qū)門衛(wèi)室、在每一個跑單的騎手和每一個正在團購的便利店老板之間。同樣，凡是想要進一步滲透城市生活的公司——不管是京東、拼多多，還是抖音——都注定會和美團短兵相接。

面對兩個擁有巨大資本和流量的對手的夾擊，任何示弱都可能是致命的。美團預計其核心本地商業(yè)板塊在今年二季度的營收增長將減速，利潤將比去年同期減少，這正是它為防御所付出的代價。它的參戰(zhàn)，是一種為生存而戰(zhàn)的被動防御。

這三種不同的「不得不」——為效率的投機、為未來的轉型、為生存的防御——在同一個時間、同一個戰(zhàn)場上相遇，才形成了我們今天所看到的、如此慘烈又如此荒謬的戰(zhàn)爭局面。

看不見的混亂

消費者的視角里，除了補貼變多，其他一切如常，與十年前并沒有太多區(qū)別，一個 App，一個支付按鈕，一個等待送達的界面。

這樣的「不變」，也是精心設計的結果。

十年前，外賣是少數(shù)快餐店的專屬。今天，服務的邊界已擴展至「萬物到家」。30 分鐘送達，也從一種驚喜，變成了理所當然的預期。

這些變化，因為被用戶迅速習慣，而成為「理所當然」的舞臺設置，我們在參與一場表演時候，很少會注意舞臺本身。在這個穩(wěn)定的舞臺之上，平臺們周期性地發(fā)動的「補貼大戰(zhàn)」，也讓我們覺得習以為常。

當然，這里出現(xiàn)一個悖論，平臺的目標，就是讓自身的服務成為像空氣一樣的、不被感知的存在。為了達成這個目標，就必須先發(fā)動一場喧囂的「戰(zhàn)爭」，用最暴力的手段，打破用戶原有的消費習慣，并建立新的對平臺的依賴。

因為只有足夠喧囂，才能讓已經(jīng)見怪不怪的消費者，重新注意到舞臺上的表演。

今天的「大戰(zhàn)」，與十年前的「大戰(zhàn)」，在公眾心里的意義完全不同。十年前的戰(zhàn)爭伴隨著一個新物種的誕生，公眾感覺自己是歷史的見證者。而今天，在服務已經(jīng)極其成熟的背景下，補貼大戰(zhàn)在消費者眼中，不再具有任何「創(chuàng)造性」。消費者眼里，這就是巨頭之間，為了爭奪利益而上演的、與我無關的商業(yè)斗爭。

公眾的心態(tài)也發(fā)生根本轉變。當一個事件，你已經(jīng)完全理解了其背后的動機和套路，你就不可能再對其抱有「信念」。你唯一的理性選擇，就是將這個可預測的、周期性的戰(zhàn)爭，也當成一個可供自己薅羊毛的工具。

這種心態(tài)的轉變，標志著平臺與公眾之間社會契約的重塑。過去的「共創(chuàng)契約」已經(jīng)死亡，取而代之的，是一份只剩下冰冷利益交換的「交易契約」。

在這份只剩下「交易」的新契約中，消費者薅到的「羊毛」，一部分成本被巧妙地、無聲地轉移了。它沒有出現(xiàn)在消費者的賬單上，而是由系統(tǒng)的最底層——商家和騎手——用混亂和透支來支付。

7 月 5 日，大量商家在幾乎沒有準備的情況下，被訂單的洪流淹沒。全國許多城市的茶飲咖啡門店全面爆單，店內的訂單「像書本一樣厚，十幾個外賣員等在出餐臺前」。一些飲品品牌的總部不得不為門店開通「緊急調貨通道」，但部分門店仍然「接不住」，只好臨時關閉外賣業(yè)務。

騎手的處境同樣如此。運力被拉到極限，一位騎手用時最久的一單花掉了 2 小時 50 分鐘，他稱之為「這輩子打過最長的仗」。平臺為了維持系統(tǒng)運轉，只能向騎手發(fā)出「超時 10 分鐘以上不扣錢」的通知。

在這個被消耗的過程中，他們也同時獲得了巨大的、短期的收益。一位美團騎手說，平日高峰期單均配送費是 4 塊 7，但在 7 月 5 日這天，他每單至少能拿到 10 塊錢，一天收入肯定上千。平臺還推出了「跑夠 40 單獎勵 180 塊」這樣的活動。對于商家而言，他們雖然承受了混亂，但也獲得了「嚴重超預期」的訂單量，這意味著流水的暴增。

這種「被獎勵」與「被消耗」的同時發(fā)生。沒有超高的單價和獎勵，騎手就沒有動力去完成那個需要近 3 小時的訂單；沒有暴增的流水，商家就沒有意愿去忍受后廚的極度混亂。

這是喧囂的演出背后，消費者看不到的后臺樣貌。

烽火然不息

烽火然不息，征戰(zhàn)無已時。

回到我們最初的問題。十年過去了，外賣戰(zhàn)爭不息，因為它早已從一場關于「創(chuàng)造」的戰(zhàn)爭，演變成了一場關于「不得不」的戰(zhàn)爭。

那個由樂觀主義驅動的「創(chuàng)造時代」已經(jīng)遠去。那是一個開拓新市場、創(chuàng)造新習慣的時代，空氣中充滿了可能性。

我們現(xiàn)在所處的，是一個由恐懼和焦慮驅動的「必要性時代」。對增長停滯的恐懼，對被對手超越的恐懼，以及在一個固化的市場中，不得不通過慘烈競爭來維持生存的壓力，這種恐懼，貫穿了從平臺高管的作戰(zhàn)室，到街頭騎手的手機屏幕。

我們今天看到的這場戰(zhàn)爭，并非市場充滿活力的標志。恰恰相反，它是一個市場走向最終整合的、冷酷無情的信號。這是一場關于誰能成為未來十年本地生活唯一「操作系統(tǒng)」的終局之戰(zhàn)。

這場戰(zhàn)爭的結束，不會是一紙停戰(zhàn)協(xié)議，也不是商業(yè)版圖的塵埃落定。

它的終點，就是你下一次打開手機，在那個無比熟悉、無比便利的界面上，毫不猶豫地點下一個被精心計算過的、由無數(shù)商家和騎手的透支所支撐的訂單的那個瞬間。

在那一刻，「美麗新世界」不是一個遙遠的未來，它就是現(xiàn)在。而我們，已經(jīng)是它的第一批居民。

--FIN --