作者：老賈

來源：筆記俠（ID：Notesman）

各位老板們，最近是不是又被“部門墻”撞得眼冒金星？

銷售拍著胸脯簽了單，回頭一看，產品說“這需求神仙也做不了！”

研發熬禿了頭搞上線，運營兩手一攤“這玩意用戶會用？咋不早說！”

市場轟轟烈烈造勢，供應鏈那邊庫存告急直接啞火……

好家伙，活脫脫一出“九龍治水”現代職場版——水沒治成，互相甩鍋的姿勢倒是練得爐火純青，KPI沒完成，甩鍋KPI倒是快滿分了！這內耗，燒的都是白花花的銀子、金子般的士氣啊！

頭疼？別急！今天咱們把時針撥回1949年3月，那個烽火連天卻智慧閃耀的年代。

就在黨的七屆二中全會上，咱們的毛主席，甩出一句至今震得管理界嗡嗡響的金句——“要學會彈鋼琴”！

別誤會，不是讓你去考級！毛主席這“鋼琴”，彈的是千軍萬馬的大兵團調度，是運籌帷幄的頂級全局觀！

十個指頭，有主攻（重錘）、有助攻（輕按）、有牽制（預備），節奏分明，緊密配合，才能奏響勝利的磅礴樂章。

為什么70多年前的老辦法，能治今天企業的“溝通病”？核心就四個字：全局統籌！

部門扯皮、目標跑偏、資源亂飛？根兒上就是缺了這“十個指頭一盤棋”的道行！

今天咱們就從根兒上的“道”（全局觀）、中層的“法”（協同套路）、落地的“術”（溝通樂譜），三層拆解毛式“彈鋼琴”神技。

全是實打實的戰爭案例轉化，專治各種跨部門不服、不協同、不通氣！準備好，咱們一起把這本塵封的“管理兵法”活用在現代企業管理的戰場上！

01

全局統籌的底層智慧

毛澤東的“鋼琴”為何能奏出勝利樂章

1.“彈鋼琴”的原始出處

1949年3月，黨的七屆二中全會上，解放戰爭勝局已定。可更大的挑戰擺在面前，怎么接管大城市？怎么搞建設？千頭萬緒搞不好就翻車！

毛澤東一句大實話震醒所有干部：“彈鋼琴要十個指頭都動作，不能有的動，有的不動。但是，十個指頭同時都按下去，那也不成調子。要產生好的音樂，十個指頭的動作要有節奏，要互相配合。”（《毛澤東選集》第四卷）

這話直指管理死穴：

第一，誰也別躺平當“廢指頭”，全覆蓋是底線；

第二，亂砸資源蠻干等于制造噪音，得分清主次輕重；

第三，各彈各的調就是自殺，協同配合才是命門！

2.戰爭年代的“鋼琴”實戰

戰場就是最真實的試煉場。

① 1948年遼沈戰役

東北的國民黨軍55萬人散在長春、沈陽、錦州。先打哪？林彪想捏“軟柿子”長春，毛澤東一巴掌拍向錦州——這把“鎖”不砸開，東北全盤是死棋！

“鋼琴指法”瞬間啟動：

主力部隊（東北野戰軍）就是“重錘主鍵”，玩命強攻錦州，林羅劉（筆記俠注：東北野戰軍林彪、羅榮桓、劉亞樓三位主要負責人）收到死命令：“中心注意力必須放在錦州作戰！”

還有，塔山防線成了“生死和弦”，4縱、11縱用血肉頂住國民黨軍11個師6晝夜海陸空狂攻。

吳克華將軍回憶說：“丟了塔山，錦州攻擊部隊后背就讓人捅穿了，必須死守到底！”

同時“牽制低音”穩穩按住——圍長春困住鄭洞國，黑山阻擊拖死廖耀湘，讓敵人一根指頭都動不了。

你看：炮彈、兵力、后勤全往錦州堆；塔山守軍知道自己是“保命鍵”，死也不能松勁；牽制部隊清楚自己不用強攻，但必須釘死在崗位上！

百萬大軍硬是調成了精密鋼琴，指頭一落一個準！

最終，東北野戰軍用傷亡7萬人的代價，全殲了東北國民黨軍47萬人。

② 淮海戰場

60萬對80萬，這是一鍋“夾生飯”，想吃掉它還是要靠毛澤東的“鋼琴譜”神操作：

第一步：重錘砸向黃百韜兵團，華野主力往死里打，同時中野當“牽制鍵”死死拖住黃維兵團。

第二步：變奏神切換，黃百韜剛咽氣，立刻轉火！中野變“主攻鍵”夾擊黃維，華野分兵當“控制鍵”看死杜聿明。

第三步：完美收尾，滅黃維、殲杜聿明！

這節奏感絕了！資源永遠跟著當下最要命的“主鍵”走，其他鍵位（牽制部隊）同步發力按住敵人其他指頭，焦點切換絲滑得讓甘特圖都汗顏！

企業里項目一多就抓瞎？缺的就是這“動態聚焦核心，協同滴水不漏”的段位！

3.現代企業案例

咱們來看看今天的企業是如何做的。

華為2011年內外交困：運營商業務見頂，手機被蘋果三星吊打，芯片卡脖子卡得窒息。

任正非力排眾議，把“鋼琴重錘”狠狠砸向“主鍵”——2012實驗室！指法精準如手術刀：每年10%以上營收（百億級）持續輸血基礎研發（海思芯片、鴻蒙系統），任老板放話“錢要砸在科學家腦袋上！”

賺錢的業務（運營商、手機）化身“關鍵和弦”，拼命造血保研發彈藥，非核心業務果斷砍掉；

更絕的是“協同低音”——研發和市場“擰麻花”強耦合，市場炮火直通實驗室；“藍軍”部門專唱反調防閉門造車。

十年磨一劍，麒麟芯片、鴻蒙系統橫空出世！這就是企業版“打錦州”：死磕核心，保障到位，協同拉滿，噪音變凱歌！

阿里2015年也面臨“鍵盤散架”危機：淘寶、天貓、支付寶、菜鳥各自為政，數據割裂，重復造輪子，資源浪費到肉疼。

當時逍遙子（張勇）下了一劑猛藥，就是“大中臺戰略”，本質就是重構“協同譜”！

把技術、數據、算法、供應鏈這些公共能力抽出來，組建成統一強大的“中臺鍵盤”（阿里媽媽、數據中臺），前臺業務（淘寶、天貓等）變成靈活“手指”，按需快速出擊，中臺提供標準化“彈藥”和“樂譜”；

更狠的是用考核“調音”——KPI加上“中臺復用率”、“跨部門協同分”，指揮棒直接逼著“指頭”主動配合。

結果？2019年雙11扛住54.4萬筆/秒天量訂單，盒馬等新業務孵化快如閃電！這就是全局統籌對“部門孤島”的降維打擊！

血火戰場與商業硝煙反復驗證：毛式“鋼琴”的道，就三條鐵律！

第一，“全局在胸”是命根子

眼里沒整盤棋，連“鍵”在哪都摸不著！毛主席打錦州盯著全國地圖，任正非賭科技看的是十年后，張勇拆中臺謀的是生態大棋。你公司的戰略全景圖畫清了嗎？

第二，“主次分明”是生死線

資源有限，平均主義等于集體自殺！

錦州、黃百韜、2012實驗室、阿里中臺，哪個不是All-in死磕的“主鍵”？你的“錦州”找準沒？資源堆夠沒？無關的“鍵”是不是按得太嗨？

第三，“協同節奏”是關鍵點

塔山崩了錦州完蛋，中臺瘸了前臺趴窩！指頭怎么動、使多大勁、什么時候發力，差一毫秒都出雜音！你那“協同譜”寫的是高效樂章，還是甩鍋指南？

別讓好端端的銷售、產品、研發“金手指”，在你手里彈成互相踩踏的“雞飛狗跳”！

02

破解跨部門壁壘的三大“指法”

從戰爭藝術到管理策略

1.找準“主旋律”：戰略聚焦

遼沈戰役時，毛澤東給林彪連發數封急電：“中心注意力必須放在錦州作戰！”

為什么？錦州是鎖喉之劍，打不下，東北全盤皆輸！所有部隊——主攻的、阻擊的、圍城的——腦子里就刻著倆字：錦州！

我們怎樣實踐？

可以學華為的“戰略務虛會”。

任正非要求高管關小黑屋三天，吵到臉紅脖子粗也得把“公司級生死目標”拆成部門級“軍令狀”，市場、研發、供應鏈老大當場簽字畫押，誰的目標偏離主航道？直接“槍斃”。

還有，阿里雙11為啥能調動幾萬人協同？

因為逍遙子（張勇）每年8月啟動“目標誓師大會”，主目標（比如GMV突破5000億）拆解成3000多個子目標，精確到“杭州倉庫王組長9月需擴容5%揀貨通道”。每個員工釘釘打卡頁都頭頂著血紅色目標倒計時。

各位管理者，還在讓銷售、產品、研發各念各的經？醒醒吧！用戰略鋼纜把所有人捆上同一輛戰車，油門焊死，目標鎖死！

沒有共同目標的協同，就是集體耍流氓！

2.分清“主次鍵”：重錘核心

粟裕大將是怎樣打淮海戰役的？

“吃一個（黃百韜），夾一個（黃維），看一個（杜聿明）！”

資源永遠跟著“當下最要命的主鍵”走：

打黃百韜時，華野主力火炮、彈藥、預備隊全壓上；

中野死命拖住黃維當“輔助鍵”；其他部隊當“觀察哨”盯死杜聿明。

主鍵一旦切換，資源立刻轉向！

有些企業就是沒搞懂這個訣竅，結果翻了車。

某造車新勢力企業在2020年同時押注三款車：高端轎車（主鍵）、中端SUV（次鍵）、微型車（試驗鍵）。

結果資源分散：高端車因電池瓶頸難產；SUV為趕進度偷工減料召回；微型車燒光錢卻銷量慘淡。三線潰敗，CEO黯然下課。

那我們應該怎樣學？

可以看看幾家企業的做法。

先看京東物流的618大戰必殺技。

用紅、黃、藍旗標記倉庫節點：紅旗（爆品倉）配三倍人力、專屬通道、老總坐鎮；黃旗（常規倉）標準配置；藍旗（非核心倉）資源壓縮。

資源跟著旗子走，紅旗位吃撐，藍旗位餓著！

騰訊微信支付逆襲支付寶，靠的就是死磕“線下命門”！2014年集中全公司技術精英攻堅“1秒內付款成功率”，地推鐵軍全壓向商超、早餐攤。

字節跳動2021年狂砍教育、游戲等邊緣業務，資源向TikTok、飛書這些主業務傾斜。

所以你看：管理者不能搞“資源大鍋飯”，而是要確保“主鍵”吃夠資源，“關鍵鍵”拿到合理資源，對“廢鍵”要堅決不給任何資源。

3.建立“協調譜”：信息互通

塔山阻擊戰解放軍為什么能頂住敵人的立體攻勢？

東北野戰軍4縱司令員吳克華回憶說：“每小時和錦州前線、總部電臺通聯！敵艦炮位剛暴露，坐標立刻傳給我軍岸炮；錦州攻城受阻，塔山立刻加強攻勢分擔壓力！”

你看，如果秒級的信息互通，塔山防線早就崩了。

還是繼續看當代企業的做法：

美團打仗必設“戰情室”——核心部門負責人每天早晚兩次碰頭，墻上掛巨型實時數據屏：訂單量、配送超時率、商家出餐速度等等，一目了然。

阿里拆掉部門墻的終極殺招是雙軌制KPI。業務部門50%考核業績，50%考核“使用中臺服務的次數”；中臺部門50%考核技術輸出，50%考核“被業務部門點贊數”。

所以，管理者不能光指望員工自發協同，而是要建立一套高效有用的信息互通機制，實時拉通項目進度情況，才能讓大家高效協同。

03

全局統籌如何落地應用

1.有全局視野，更要注重細節

毛澤東指揮千軍萬馬，卻連戰士碗里有沒有肉都要過問。朝鮮談判時，他親自布置談判場所、對方代表宿舍甚至食品細節。

這種戰略與戰術的統一，正是“彈鋼琴”的精髓——十個手指都要動，不能有的動，有的不動。

當代企業常出現失衡狀態：高管空談戰略忽視執行細節，中層埋頭業務不曉公司方向。

真正卓越的領導者，既能高空俯瞰全局航線，又能親手調整引擎轉速。

比如，京東物流的“211限時達”背后，是對倉儲位置、分揀流程、配送路線的原子級拆解。

任正非強調“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，卻同時要求高管必須定期下一線站柜臺、裝設備。

戰略的宏圖終需落地在執行，決策的縝密要通過實踐定勝負。

2.心中有數，做事才能有譜

毛澤東開辟農村包圍城市道路，源于“農民占中國人口90%以上”這一核心數據。他創造的“三三制”政權（筆記俠注：共產黨員、左派人士、中間人士各占三分之一）與“四面八方”經濟政策（公私、勞資、城鄉、內外兼顧），本質是依靠精確比例構建動態平衡。

當代企業決策常陷入兩種困境：要么憑模糊經驗“拍腦袋”，要么被海量數據淹沒失去焦點。真正的“胸中有數”，是讓關鍵數據成為組織呼吸的節奏。

比如，字節跳動用A/B測試量化內容效果，用戶停留時長、完播率、互動深度等數據實時驅動算法迭代。

亞馬遜的“兩個披薩原則”（筆記俠注：團隊規模不超過兩個披薩能喂飽的人數），則以具體數字控制組織復雜度。

在數據洪流中識別關鍵指標，讓數字說話而不是猜測，才能精準調整企業的航向。

3.成功時，要有清醒的認知

毛澤東的智慧，在勝利的喧囂中顯得尤為珍貴。

他曾告誡全黨：“成績究竟是三分還是七分？必須有個根本的估計。”這絕不是簡單的謙虛，而是深刻的辯證思維和危機意識。

他敏銳地洞察到，最大的危險往往不在艱難困苦的爬坡期，而在看似功成名就的巔峰時刻。他將勝利后的驕傲自滿、貪圖享樂比作“糖衣炮彈”，它的殺傷力遠超真槍實彈。

“敵人的武力是不能征服我們的……糖衣炮彈可能征服意志薄弱者”。歷史反復證明，多少曾經無懼槍林彈雨的英雄，最終卻在鮮花、掌聲和舒適中迷失方向，敗下陣來。

你看，諾基亞在功能手機全球市占率傲視群雄，如日中天之時，其實智能手機的浪潮已悄然拍岸。

然而，對既有功能機市場巨大成功的迷戀、對塞班系統生態的路徑依賴，以及對觸屏體驗的輕視，使其對代表著“范式革命”的iPhone和Android視而不見，最終從王座跌落，教訓慘痛。

還有柯達這個數碼相機的發明者，它因為對傳統膠卷業務帶來的巨額利潤和成熟商業模式的極度依賴，親手扼殺了自己孕育的未來。

在更多細分領域，那些依靠一招鮮吃遍天的企業，在達到行業頂峰后，往往因傲慢而忽視客戶需求的細微變化、輕視新進入者的“顛覆式創新”、或陷入內部官僚化和創新惰性，最終被市場無情淘汰。

那么，成功的光環為什么會成為創新的枷鎖？

第一，認知盲區

巨大的成功會固化思維模式，形成強大的“過濾氣泡”，只看到印證自身成功的信息，對顛覆性信號選擇性忽視。

第二，資源詛咒

現有成功業務帶來豐厚利潤，使得投資未來、探索不確定性高的新方向在資源分配和政治層面都面臨巨大阻力，畢竟沒人愿意動自己的“搖錢樹”。

第三，組織僵化

管理層等既得利益群體傾向于維護現有格局，任何可能威脅其地位或舒適區的變革都會遭遇隱性或顯性的抵制。

第四，市場捧殺

如同毛澤東警惕的“資產階級捧場”，資本市場、媒體、合作伙伴的過度贊譽，容易讓團隊產生“無所不能”的錯覺，喪失批判性思考。

我們要想避免成為下一個諾基亞或者柯達，就不能僅靠企業領導人的自覺，而是必須把“清醒認知”制度化、機制化。

具體來說，有3個方法供大家參考：

其一，強制復盤與“三七開”評估

在每個重要的成功節點（如重大項目完成、季度/年度目標達成），強制進行深度復盤。

必須明確量化本次成功的核心因素中，“實力”占多少?“運氣/時機”占多少？對項目/業務的優缺點進行三七開（甚至二八開）的硬性評估，聚焦那“三分或者二分”的不足和潛在風險。

同時把“尋找最痛的三個失敗或教訓”列為復盤固定議程。

同時要做逆向思考：如果這次失敗了，最可能的原因會是什么？我們現在哪些環節正埋著這個隱患？

其二，設立專職的“藍軍”或“魔鬼代言人”

組建獨立于現有業務條線的團隊（或聘請外部顧問），他們的核心KPI就是挑戰現有戰略、尋找業務漏洞、模擬競爭對手的攻擊路徑。定期進行“戰爭推演”，讓主流戰略在模擬對抗中暴露弱點。

重要的是，要確保“藍軍”有直達最高決策層的通道和影響力，他們給出的報告必須被嚴肅對待。

其三，把“危機預警”與高管績效強綁定

高管績效考核里面，必須包含明確的“風險識別與應對”、“新機會洞察”、“推動顛覆性創新”等指標，權重不應低于短期財務指標。

另外，要獎勵那些主動暴露重大問題、提出顛覆性（ 比如可能威脅現有業務 ）想法的行為，即使最終未被采納。

字節跳動創始人張一鳴在公司高速成長、估值飆升時，反復強調“始終創業，保持Day 1心態”。這正是對毛澤東“力戒驕傲”原則的現代演繹。

這是什么意思？三句話。

永遠像初創公司一樣思考，保持緊迫感、好奇心和對客戶需求的極致關注。

擁抱不確定性，把變化看成常態和機遇，而不是威脅。

對成功“祛魅”，清醒認識到今天的成功是無數因素共同作用的結果，且隨時可能被顛覆，昨天的成功公式未必適用于明天。

我們在舉杯慶祝時，永遠要留一只眼睛審視腳下的根基是否松動，看看遠方的天際線是否已有風暴積聚。

只有把“清醒認知”融入企業的制度血脈，構建強大的“反脆弱”機制，才能在時代的浪潮中，不被巔峰的風景所迷惑，持續穿越周期，走向更廣闊的天地。

04

結語：心中有全局，

手中有重點，指間有協同

你看，70多年前毛主席打仗總結出來的“彈鋼琴”心法，今天搞企業，照樣好使！

核心就三招：

心里得有整張譜子（全局觀）：別讓部門各自為政，變成“九龍治水”。

手指頭得分輕重（聚焦核心）：資源就那么多，死磕你的“錦州城”！別雨露均沾。

節奏要卡得準（協同到位）：銷售罵產品部，產品部懟研發部？信息不通、步調亂，全是噪音！

華為死磕芯片研發，阿里搞大中臺，為什么成了？就是把這三招玩明白了。

所以我們要記住：當好企業里的“鋼琴大師”，心里有譜，手上有招，團隊同頻。跨部門協作這個難題，就能迎刃而解！

這本事練成了，就是你的核心競爭力。

參考資料：

1.《毛澤東軍事文集》第五卷，軍事科學出版社。

2.《毛澤東選集》，人民出版社。

3.《陜甘寧邊區政權建設史》，陜西人民出版社。

4.《阿里中臺變革真相》，《財經》雜志

THE END