在7月25日由中國光伏行業協會主辦的光伏行業2025年上半年發展回顧與下半年形勢展望研討會上，中國上市公司協會會長宋志平受邀作為第一位演講嘉賓作《克服內卷式惡性競爭，構建行業健康良性生態》演講。

宋志平在中國建材任職期間，成功推動了水泥行業去產能，并在行業需求不斷下行過程中，保證了行業的整體盈利能力。這也被視為此輪光伏行業“反內卷”可供借鑒的樣本，其著作《有效的經營者》也是多位光伏企業高管提及的最近在讀的書籍之一。

宋志平在演講中從水泥行業、電解鋁行業經驗出發，為光伏行業“反內卷”提出了五點建議：一是從競爭到競合，加強行業自律；二是從分散到聯合，提高行業集中度；三是從去產量到去產能，標本兼治；四是從量本利到價本利，提高定價水平；五是從紅海到藍海，“四化”創新增加價值。

會議主持人，中國光伏行業協會執行秘書長劉譯陽在宋志平演講結束后表示：“價格上‘反內卷’不只是企業和企業之間的博弈，最大的博弈是公司的銷售員、銷售副總監、總監、銷售副總裁和老板、董事長之間的內部博弈”，他呼吁企業改變以銷量為經營主要目標的傳統做法，抵制出貨量排名。

以下為經濟觀察報整理的宋志平演講實錄節選（文本有所刪改）：

“要反思我們的競爭理念”，這是我想給大家的核心觀點，主要包括五方面。

第一點是從競爭到競合，加強行業自律。

市場的靈魂就是競爭，但競爭有“好競爭”、有“壞競爭”。“好競爭”創造價值，惡性競爭毀滅價值。所以，不是說競爭就一定好，也要看競爭到底是良性的，還是惡性的。

良性競爭指從技術、質量、服務、品牌等方面進行競爭，如果以低于成本的價格去競爭，就是惡性競爭。一開始，不少人把“內卷”混同于競爭，認為越“內卷”越好。

去年7月，中央政治局會議提出要防止“內卷式”惡性競爭。一直到現在，中央也提出了一系列的精神和指示。另一方面，行業在實踐中也進行了深刻地反思，應該說今天市場對于“‘內卷式’競爭是一種惡性競爭”有了一個統一的認識。

我覺得這是一個很大的進步，因為認識不到競爭中有良性競爭和惡性競爭、認識不到“內卷式”競爭有很大危害的話，就很難在各個行業里開展反“內卷”工作。

過去市場講競爭，現在不只要講競爭，還要講競合。過去老講“商場如戰場”，我后來跟大家說，商場不是戰場，競爭也不是戰爭。商場和戰爭、商場和戰場、競爭和戰爭是有本質區別的。

企業不光要自己做得好，還需要有一個健康的生態。行業的利益高于企業利益，企業的利益在行業的利益之中，“覆巢之下焉有完卵”。2009年，在海螺集團的水泥大會上，我講了這段話，那時候水泥行業競爭非常慘烈。

大家說宋總在講“漂亮話”，最后還是要打一場血戰，強者勝出，之后再把價格漲上去。后來我告訴他們，戰爭應該結束了，行業打了好多年惡戰，也沒有勝出，而是把這個行業打得一片“紅海”。我說你們都聽我的，我們重新開始。

同行是冤家，但同行又是利益相關者，建材行業就是從那個時候開始進行整合和協同的，后來賺了十幾年的錢。

過去水泥有一段時間很賺錢，但其實水泥也是非常過剩的一個行業。以前產能過剩高達35%，現在產能過剩約40%。市場經濟本身就是個過剩經濟，所以企業研究的問題就是在經濟過剩的情況下能不能賺到錢。如果說產能短缺的時候，企業能賺錢，過剩就賠錢，那么就沒法進行市場經濟。

再一個就是要強調行業自律。

今天中國光伏行業協會在現場，我本人也是上市公司協會的會長，上市公司協會把自己定位為行業的自律管理組織。

我覺得各個行業協會都應該把自律作為行業協會工作的首要任務。行業協會有五項工作，分別是行業規劃制定和維護行業的政策和標準、推動行業的技術創新、對內反不正當競爭、對外按照國際準則保護國內企業。

這些工作里比較難的是反不正當競爭，但這又是協會必須做的事情。所以行業自律包括兩方面，一方面行業協會必須加大自律的力度，另一方面大企業必須帶頭進行行業自律，中小企業也要按照行規行約來做，不能做價格的破壞者。這樣做就有了一個共贏的基礎。

最近我研究了電解鋁行業，這個行業值得大家學習和研究。電解鋁行業過去“內卷”得很厲害，從2002年到2017年，先后進行了7次調控，但前6次都失敗了，直到2017年才成功。

為什么成功？因為它們成功確定了行業產能的“天花板”為4500萬噸。行業天花板定了之后，它們的產能利用率保持在95%以上，所以過去8年時間中，電解鋁行業的盈利一直在上升。

包括通威股份、大全能源等企業都在進行減產能、減產量，電解鋁行業可以作為很好的參考樣本。

第二點是從分散到聯合，提高行業集中度。

做企業不光要會創造資源，最重要的是要會整合資源，整合資源的能力甚至大過創造資源的能力。

西方人也“內卷”，100年前也“卷”得厲害，它們怎么過來的？一百多年前，美國擁有全流程鋼廠2000多家。那個時候鋼廠規模很小，JP摩根重組了65%的鋼廠。后來，美國的鐵路、石油行業都進行了一系列的整合。

現在市場經濟迅速發展，企業也迅速發展，到了一個“整合的時代”。最近證監會推出了并購6條，用資本市場的方式推進大規模的產業并購。

我個人認為并購重組有五個好處：第一是有利于做大做強，打造行業龍頭；第二是有利于上市公司的結構調整；第三是有利于那些創新型企業進入到資本市場；第四是有利于增加集中度，克服行業內卷；第五是有利于企業走出去和出海。

我給大家舉一個案例。日本在20世紀90年代泡沫經濟破滅之后，日本的水泥產能有1.2億噸，但泡沫破滅之后需求量只有4600萬噸。怎么辦？日本就采取了重組的方式，把23家水泥廠重組成了3家，然后讓3家水泥廠的產能等比例縮減到4600萬噸。

日本的水泥行業在十幾二十年時間中銷量產量都沒有增加，維持著4000多萬噸，但日本的水泥價格一直很穩定，維持在100美元一噸左右。中國目前是50美元一噸。

日本的方法就是先通過重組并購擴大規模之后，大企業再等比例減產。要是一家一戶地減產能，就把企業減沒了。所以應該是先重組，再減產能。

在這個過程中，一個關鍵點是重組時反壟斷法不適用（豁免適用反壟斷法）。因為大規模重組通常會涉及反壟斷法的問題，需要豁免反壟斷法以確保重組順利進行。這一點值得深入研究。

在這個過程中，一個關鍵點是重組時反壟斷法不適用（豁免適用反壟斷法）。因為大規模重組會涉及反壟斷法，需要反壟斷法不適用來為重組打開道路。這也是值得我們研究的。

第三個是從去產量到去產能，標本兼治。

首先應該去產量。現在光伏組件產能有1200GW，每年全世界的用量只有600GW。當然光伏的用量每年還在增加，這和水泥不同，水泥用量每年都在減少。

但市場也容納不了這么多的產能。怎么辦？所以首先要去產量。去產量必須得限產，限產能穩住價格，保住效益，同時為限產能提供時間和保障。

緊接著就是限產能。限產能不僅指要減少過剩的落后產能，還要對先進產能進行一些限制。在做先進產能的時候，也要根據市場以銷定產。

2015年，我為什么要在中國建材推行錯峰限產、錯峰生產？因為當時的水泥過剩。

比如說在北方采暖季節中停產三個多月，在南方雨季時停產三個多月。水泥產能不是過剩了35%嗎？停掉幾個月就產銷平衡了。

實際上像水泥、鋼鐵、光伏等產品，沒有太大的價格彈性，降價是沒用的，因為一家企業降了價，其他企業也降，但需求還是那些，并不因為降價了就能夠增加需求，這是絕大多數工業品的特點。因此，要想產銷平衡，必須限產。

限產量的做法，并不會影響銷量，因為銷量是恒定的。產量決定的只不過是倉庫里存貨少一點，還是多一點。

中國建材在錯峰生產之后，從 2018年到2021年，水泥業務的利潤從過去的200億元、300億元上升到1500億元以上，賺了不少錢。這就是錯峰生產，也就是限產帶來的好處。

限產之后有一件事情要警惕。因為限產，價格上來了，價格上來后，企業又有了擴產能的沖動。

所以限產量和限產能還得同時進行，才能保住這個價格。

第四點是從量本利到價本利，提高定價水平。

企業在做經營的時候有一個小公式，利潤等于銷量乘以價格減去成本，這個小公式里邊蘊含著企業經營全部的內涵。

如果能夠看懂這個小公式，就會經營，如果看不懂這個小公式，就不會經營。但是很多中國企業家們不看這個公式，只看兩個他們比較喜歡的東西：一個是銷量，一個是成本。

我記得和一些光伏企業的負責人交流時，我說你的目標是什么？他告訴我“出貨量第一”；我跟汽車的頭部企業交流時也這樣問過，你的目標是什么？他也告訴我“出貨量第一”。

大家爭的都是出貨量，沒有人提利潤和質量，對出貨量的追求特別強烈，要把量搞上去，要把產能利用率提高，要把市場占有率搞上去。如果犧牲一點市場占有率，就覺得是“奇恥大辱”。

第二個是降本增效，有些企業家認為成本可以無限下降，但實際上成本是剛性的。降到一定程度就降不下去了或者就得以犧牲質量作代價。

有些中國企業家認為價格是市場給定的，只能隨行就市，甚至把定價都交給了銷售員，這就是市場存在的一些問題。實際上，競爭在銷售員之間展開，“內卷”也在銷售員之間展開。

我是做過銷售員的，知道銷售員是怎么想問題的：第一是降價，第二是賒賬。但降了價就沒利潤了，賒了賬多了，現金鏈就斷了，所以不能一味地這樣去做。

寫隱形冠軍的赫爾曼西蒙先生還寫了本書叫《定價制勝：科學定價助力凈利潤倍增》。

他說，如果銷量降低20%，會影響15%的利潤，如果價格降低10%，會影響60%的利潤甚至帶來虧損。他認為價格對利潤的影響是10倍數的關系，成本對利潤影響是6倍數的關系，銷量對利潤的影響只有4倍數的關系，也就是說，企業不要動不動就降價。

稻盛和夫先生有一段話，他說定價即經營，定價定生死。價格要由經營領導定，而不是讓銷售員定，定價即經營，如果不會定價，就不會經營。

北新建材做得很好，這家企業做石膏板，沒太多新技術，但每年有250億元的收入，40億左右的凈利潤，在全國市場占有率保持在70%左右。這家企業的經營理念是什么？是我當年給這家企業定的，“質量向上，價格中上，服務至上”。質量和服務做好，但不輕易讓價，這么多年過來一直很好。

最后一點是從“紅海”到“藍海”，“四化”創新增加價值。

剛才談到的很多屬于中觀問題，但是作為一個企業，怎么從這種“紅海”到“藍海”？那就要靠創新，根據企業的特色和場景來提高核心競爭力。

我把它歸納為“四化”。

第一個是差異化。我記得鐘寶申（隆基綠能董事長）跟我說，如果沒有創新，就不增加新的產能。當年大家都做多晶硅，他做單晶硅，現在大家都做TOPCon（隧穿氧化層鈍化接觸電池）他做BC（背接觸電池），就是差異化。

第二個就是細分化。我昨天跟陽光電源聊了聊。陽光電源是做逆變器的，還做儲能系統的運營。它把市場細分了，也把產品細分了，所以效益特別好。

第三個就是高端化。光伏大部分都用在大型電站里，但是如果用在戶用光伏上、屋頂上，就有了產品的高端化，因為有的戶用高端化產品比普通產品要貴50%-150%。

第四個是品牌化。根據“施正榮曲線”（微笑曲線，即在整個IT產業上中下游，愈靠近曲線上揚的兩端，即左側的零部件、核心技術和知識產權，以及右側的品牌和服務，所創造出來的附加值愈高）的理念，沒有技術、沒有服務，就只會制造賺不到錢。

我記得20年前光伏市場是松下、東芝等一些海外品牌主導的。現在中國品牌主導了光伏產業，中國企業的光伏產品占全世界的85%，隆基綠能、晶科科技、天合光能、通威股份、大全能源、協鑫科技等等，都是中國的品牌。

我們現在是有了品牌，也應該有品牌溢價。所以我也建議今后這些品牌企業也要走高質高價這條路，不要打價格戰。低端、沒品牌的產品，會打價格戰，既然已經高端了，又有品牌了，就不能打價格戰。

實際上這“四化”歸根結底是為了價格，是為了讓企業來提高價格。只有實現了這“四化”，才有議價能力。如果企業生產的是大眾貨、普通貨，憑什么提高價格。這就是企業在經營中要注意的事情。

因為時間關系，我就給大家講這么多，講得不對的請大家批評指正，謝謝大家。

（作者 潘俊田）

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潘俊田

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