大環境這么差，做品牌找死，不做品牌等死，咋辦？到底要不要做品牌？

　　這兩年競爭內卷，新消費品牌融資遇冷，很多企業都把解決生意增長困境、提高流量獲客效率、應對經濟下行的解決方案簡單的歸因為“品牌”，仿佛救命稻草都落到了“回歸品牌”、“品牌升級”上。

　　傳統上來說，很多老板對品牌都有一些樸素感性的認知，大概知道建立品牌的好處，諸如差異化、建立認知度、好識別等等，但將品牌戰略拆解為一個個具體的、可落地執行的、可衡量效果的策略方案，很多企業老板又是沒有概念的，很不嚴謹。

　　所以，當你“自以為是”要做品牌的時候，我要給你潑一盆冷水：你未必需要做品牌。

　　所以今天我們不聊一些高大上的東西，就聊聊常識，今天來嘮嘮品牌常識。

　　01

　　如果你對做品牌的認知，等同于VI或者包裝的升級，講好一個品牌故事，我勸你不要做品牌。

　　最近幾年的品牌升級熱，背后仔細想想還蠻有意思。因為大多數品牌升級其實是沒有想清楚的，或者說是受限于生意增長問題被裹挾著升級的，少部分是跟風甚至盲目的。

　　我知道的一個品牌花了重金請咨詢公司重新對品牌做了整體的升級，想要把品牌向年輕化靠攏的創始人，因為代理商的一句"這包裝我覺得不行”，瞬間把品牌的包裝設計打回原型，驚呆了我。

　　這個品牌創始人最大的問題是什么呢？

　　他在戰略問題還沒有達成共識，就急于通過換VI、換包裝來改變企業的整盤棋，但是因為沒有高度明確戰略命題和目標，沒有對自己即將進入到的下一個戰略階段做出非常系統的診斷：

　　比如你的品牌理念，品牌代表了什么；

　　你的產品線，如何針對人群去做調整；

　　你的溝通矩陣，用戶溝通語言和傳播方式是什么樣的；

　　你的戰略目標，品牌要去到哪里？

　　沒有清晰的主線，所有的品牌升級都是“偽升級”，為了升級而升級，就很盲目。

　　需要明確的一點是，品牌升級不僅僅是改vi、si的事，講好品牌故事就行了，它還包括產品研發升維，體驗升級，流程升級、審美升級、營銷升級、品牌角色轉變等。

　　不是你一時的拍腦袋，說我要升級。這中間，沒有一項工作不是長周期，高難度的，而且還需放棄靠一次大動作就完成品牌升級的期待。它從不是1+1=2的事情。而是0.1+0.1+0.1+0.1+無限=0.1或者無窮大。

　　所以為什么說做品牌很難，因為打造品牌就是一場持久戰。品牌定義好之后，一定會有取舍，取舍就“要有所為，有所不為”。否則可能最后這個“品牌”出來就是個四不像，什么都不是。

　　02

　　如果你沒有一顆克制貪婪、耐得住寂寞寒冷的心，那么我勸你不要做品牌。

　　今天，當我們說到中國品牌的時候，中國品牌大致給人的印象是什么？

　　你會發現絕大多數都是賣產品，都是在賣貨，消費者對品牌的認知是含混不清的。

　　很大的一個原因是近些年新媒體大行其道，流量的紅利讓大多數創始人紅了眼，很多人陷入只要能做出搶占用戶眼球的產品，再借助資本的錢瘋狂搶占渠道投放，就能快速拿到高流量、強曝光、高轉化的水中月，鏡中花的美夢中。

　　由此可見，很多企業對品牌的認知還停留在流量是一切生意的本質。

　　但是我們要知道，新的營銷方式、工具和理論的目的是“工具理性”，所需要解決的如何更加快速地捕獲更多的消費者，更加功利性，更快更多地賣出產品，是短期主義。

　　而關于品牌的營銷課題，是“價值理性”，其所需要關注的問題是：如何打贏消費者心智之戰——讓消費者認同品牌的形象和價值主張，是長期主義。

　　真正成為一個品牌，是贏得消費者信任的持續能力，擁有了消費者的偏愛，擁有了消費者用腳投票的信任，讓消費者閉著眼睛買，都不會出錯。

　　對于生活家居消費品市場而言，名創優品的火爆帶動了更多新品牌的入局。這些年，模仿名創優品的山寨品牌先后不下50個。但是模仿名創優品的這些競品們大致都在于表面，模仿logo、商品品類、門頭、裝修風格等，可是產品的質量和設計跟名創優品差個十萬八千里。

　　怎么讓這些競爭對手和模仿者與名創優品拉開的距離越來越遠？擴大市場規模，通過門店爆炸式增長、快速搶占市場對它們進行強勢壓制。

　　那段時間，名創優品以平均每月開店80-100家的速度橫掃一二線城市的各大商圈和人流量密集的商業步行街。

　　事實證明，絕大多數模仿名創優品的品牌持續沒多長時間，最后都以破產告終，原因是對方并沒有把這個行業作為一門長久的生意來做，而是想要投機賺快錢，他們能復制的只有外表的形，但骨子里的魂他們不知道如何超越，也無法超越。

　　名創優品是長跑，不是賺快錢的模式。背后的超強供應鏈、對產品的極致打磨，對用戶體驗的極致追求、克制貪婪之心等等，在長跑的過程中，如果沒有耐力，一定會倒下去。

　　一時的銷量不等于能立得住品牌，品牌，終究是慢生意，是長線投入，它所經歷的周期效應不是立竿見影的。

　　03

　　如果打造品牌，沒有上升到一把手工程，那么我勸你不要做品牌。

　　在跟很多企業溝通的時候，我們發現做整個品牌的戰略和品牌升級的時候，這些企業缺乏的是共同看見以及共同看懂。

　　怎么理解呢？就是有些想法老板深度贊同，但是下面的人不認可，或者是下面的人想去做這件事情，老板又看不明白。所以如果我們要把一個品牌去做好，必須是共同看見，共同看懂。

　　從這個角度講，品牌一定是“一把手工程”，是全員工程，也是系統工程。

　　品牌建設并非品牌或宣傳部門單獨的工作責任，而是一個“人人共建，人人共享”的系統工程，需要公司全員統一認識，并共同參與到企業品牌建設中來，這要靠所有的資源、管理流程和細節的支撐，比如透過產品、渠道、生產、銷售、營銷、物流、財務等更高維度，把品牌融入進各個環節，形成有機的整體，才能發揮出品牌的作用。

　　而要做到這樣，就必須要求一把手”一定要親自參與品牌的頂層設計，老板在品牌管理上要扮演這樣的角色——信仰的傳播者，使命的驅動者，品牌的創意者，戰略的設計者，資源的整合者，利益的平衡者，投資的管理者。

　　而品牌CMO要和老板達成目標一致，把定位、創意、理念、頂層設計都梳理好，并整合公司內外資源一致的對外輸出，這就是我們所倡導的共同看見，共同看懂，上下一心。

　　04

　　如果初創品牌一上來就對標跟風成熟品牌去打造品牌，那么我勸你不要做品牌。

　　要知道創業公司通常面臨著生存挑戰，怎么活下來是每天思考的問題，品牌建設屬于重要但不少最著急的事情。大公司有能力正襟危坐，大肆砸錢開拓市場搞營銷；而創業企業應該是為了生存下去而摸爬滾打，東奔西突。

　　這個階段的主要特點是：更應該好好花精力打磨的是你們的產品。

　　但很多品牌一開始就有包袱，為什么你從一開始就有那么重的包袱？因為我們都在學習超級品牌的現有階段。

　　但絕大多數大公司的品牌打造和營銷方法都不太適合于創業公司。你可以學習成熟品牌，但學習的方向不能錯。

　　用木蘭姐黑金會員社群大咖分享——劉威老師的一段分享：

　　學習某個品牌，做品牌一定要去看這個品牌的歷史和發展階段，我們自己要學習哪一個階段，哪一個階段更適合我們自己，這個是需要我們去理解和研究的。它那個時候和你的品牌哪一個階段是match的，我們學習的東西是什么？

　　我們就看耐克。耐克最早的時候是做跑鞋。做跑步鞋，耐克也有很多競品，比如阿迪。這個階段耐克也有賣不出鞋的時候，這時他找到了一項技術，把一個氣墊加到鞋子里面。所以當時1964年到1972年期間，耐克提出了氣墊跑鞋這么一項技術，超級賣點加上超級技術，形成了氣墊跑鞋。那個時候，耐克只是為了解決運動跑鞋這么一件事情，后來他又通過這個氣墊開發出了他的籃球鞋系列，再往下走就是品類品牌。

　　實際上，耐克開創了一個什么品類呢？它開創的是時尚運動的一個品類，當時他去建立了一個超級系列。然后再把喬丹簽約進來，做了AJ這么一個系列，他開創了時尚運動相結合的一個品類，這個時候才是真正的奠定了耐克等于時尚運動品類的一個認知基礎。再往后走，耐克成為了超級品牌。

　　我們現在做品牌最大的一個問題就是，有些時候，你看競品覺得很好，看這些大品牌好像很厲害，人家都是這么做的，我就學習。這樣子你就很容易陷入一個成功者誤區，而沒有去理解他的歷史。我們去看李寧一切皆有可能，特步非一般的感覺，我們去思考一個問題，到底李明的一切皆有可能，特步的非一般感覺是否是正確的？

　　實際上，這樣的一種方式是錯誤的，李寧和特步并沒有完成品類品牌的建設。李寧等于什么？特步等于什么？他沒有去建立起一個直觀的聯想和認知，所以我們去講一切有可能，非一般的感覺，他是非常難去打動消費者，因為他非常的虛幻，他們應該要做的事情是我要搶占一個品位。李寧現在的做法也是正確的，他做中國李寧，做國潮，他想把國潮運動時尚在運里面，這個不是品類品牌的行為，而不是一直去講一切就有可能這一些內容。

　　所以初創品牌，不要去效仿大的品牌正在做的那些動作。要清楚，初創企業品牌塑造和大品牌的階段并不一致。

　　05

　　如果無法擺脫小企業的思考模式，我勸你不要做品牌。

　　什么是小企業思考模式？在著名的定位理論創始人艾·里斯的解讀中：

　　在任何領域、任何行業、任何市，你會發現小企業都如饑似渴地期望成長，但是它們的戰略也千篇一律-小企業典型的思考模式--誰、什么、為什么、何時何地、如何……

　　我們還能把產品賣給誰?

　　我們可以在菜單上再增加些什么?

　　我們為什么不能進入其他領域?

　　我們何時才能拓展更多產品線和更大的服務范圍?

　　我們還能把產品大批運到哪兒去?

　　我們如何才能擁有更多的消費群體?

　　毫無疑問，這種思考模式看起來是主流，但結果只有一個，那就是讓小企業永遠成為小企業，這就是為什么這個世界上大企業永遠只是少數。

　　對于8000萬的中國中小企業來說，艾里斯認為有兩條法則要遵守:

　　法則1：從大著眼，從小處做。如果公司很小又想擴大，那么就要遵循大的 的法則，不要把自己看成一個小公 司， 向全國、全球市場發展。當然，要向全 國、全球市場發展，常常你又只能往“小處做”，讓自己比對手更加聚焦核心業務。

　　法則2：遵循營銷規則。如果你是一家小公司，不遵守市場規則你將什么也不是。當然如果你是一家擁有龐大資源的大公司，也許你可以無視固有規則前進。

　　為什么小公司遵循營銷規則就如此艱難呢？因為有效的營銷規則看上去似 乎不符合邏輯。

　　為了成長壯大，我們必須擴大我們的生產線，這雖是最常見的想法， 但是不會奏效，因為生產線延伸 會對顧客心智中品牌的認知造成負面 的影響。

　　如果我們想打敗行業中的領導者，必須引進更好的產品和服務。這是常見的想法，當然也不會完全奏效。因為在客戶的認知中，領導品牌的產品才是最好的，如果你不是領導品牌，怎么可能生產最優質的產品？

　　這個世界上有常識(常見的想法)和營銷常識的區分，遺憾的是，大多數的公司管理者有卓越的常識，卻不懂得營銷常識。

　　以上五個品牌常識問題你搞清楚之后，再來看“要不要做品牌，到底怎么做品牌”這個問題，我覺得你應該就會有自己的答案了。