華為的決策變革，讓聽到炮聲的人呼喚炮火。

2013年華為的決策機制開始發生比較大的變化，這一年的華為年度干部工作會議上，任正非明確要求，公司管控目標要逐步從高度的中央集權向有限的分權轉變，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責有權，后方組織賦能及監管。

那么，華為為什么要發生這種改變？華為實施這一變革的目的從進步來看，是為了防止大企業病帶來的效率低下導致競爭力的下降，從外部來看，是因為客戶的需求變化越來越快，傳統上過于繁瑣的決策流程無法適應客戶的需求。

從縱向看，就是要縮短管理層級，讓一線有更大的決策自主權，從橫向來看，是要打破部門墻，破除大公司病，打破部門之間的利益和信息阻隔。

我們來具體分析。首先來看看當時的社會背景和行業的發展狀況，2013年全面深化改革開始，上海自貿區正式掛牌，那么在通信行業，中國的4G牌照正式發放，這個時候的華為發展也很快速，華為發布了5G白皮書，積極構建5G全球生態圈。

這一年的12月份，華為正式發布了一款手機叫榮耀3C，華為的智能手機業務獲得歷史性的突破，進入了全球的前幾名，華為手機品牌的知名度，在全球同比提升了110%，華為超越愛立信，成為世界上最大的通信設備生產商，華為的管理層預測，世界IT通信產業的數據流量會越來越大。

華為公司的規模，可能也會越來越大，那么這將導致華為的決策鏈條越來越長，決策機制就會日益復雜，在華為看來，這是非常危險的，首先從華為公司進步來看，大企業病開始顯現，導致競爭力下降，華為的規模足夠大了以后，決策鏈條過長的弊端已經開始不斷的顯現了。

2011年的時候，華為在內地某地的一個客戶，給華為在當地的客戶經理反映說，他們那里的有一臺設備的電纜，有點問題，需要盡快更換一條全新的電纜，否則就會影響設備的正常使用。

華為的客戶經理，當然是當場回復可以，但是這個客戶經理在公司內部走流程的時候才發現，按照規范的流程，那這個需求走完所有環節，并且到最后交付，竟然需要長達七個月的時間，大家看一看，換一條電纜就需要七個月的時間，這是多么低下的效率。

但這就是華為當時的狀況，華為在創業初期，就是以對客戶的需求響應快捷，彌補技術和品牌的不足，取得競爭優勢的，但是現在華為自己也開始出現服務效率低下的問題了，華為內部出現過一篇反思華為管理問題的文章。

這篇文章的標題，非常具有沖擊性，標題《華為你將被誰拋棄？華為十大內耗問題淺析》，這篇文章提出，華為執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬于不同的體系，市場不把開發當人，那開發覺得市場沒技術，出了問題這兩個部門之間就相互推諉。

有時候為了完成某個產品的優化，大體系的糾葛是十分嚴重的，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫，這種管理決策鏈條過長導致的效率低下的現象，以前是華為內部員工有意見，那么現在外面的聲音也逐步大起來了，這就說明這個問題已經非常非常嚴重了。

那么從外部來看，消費者的需求市場變化越來越快，又牽動著華為的客戶，需求的變化也越來越快，20年前消費者對于通信的需求，它處于被動接受的階段，要求不高，能打電話就可以了，那個時候還是賣方市場，市場供應是嚴重不足的，終端消費者能買到一部手機就不錯了，根本沒有太多選擇的空間。

市場發展到現在，消費者的需求日益的多樣化，要求也越來越高了，這就迫使電信運營商們提供更加個性化和人性化的服務，作為電信設備提供商，華為必須不斷的適應，終端客戶的需求，調整產品滿足客戶的要求。

再比如現在手機已經成為了一種快消品了，很多人一兩年甚至幾個月就換一款新的手機，并非是等手機壞了才換，這就要求華為必須不斷的推陳出新，要預測、調研終端消費者的需求，迅速做出響應。

傳統上那些過于繁瑣的決策流程，顯然無法適應客戶需求的迅速變化，從縱向來看華為的規模越大，員工人數越來越多，從2000年的一萬人左右，發展到20萬，管理層級也越來越多，管理層級過多，必然就帶來決策流程的繁瑣，這就需要縮短管理層級，讓一線有更大的決策自主權。

從橫向來看，華為的規模日益擴大，部門越來越多，部門之間的協調是越來越困難，這就必須打破部門墻，破除大公司并打破部門之間的利益和信息的阻隔，華為出現這些問題，很大程度上與華為一貫實施的高度集權的決策制度有關。

成立以來。他們基本上就是高度集權的管理架構，即使華為后來實施了EMT，輪值CEO制度等等，其決策還依舊是自上而下高度集中的，那么這種機制顯然已經不能適應市場的需求，無法滿足客戶的要求，無法應對行業的變革。

因此，華為提出要逐步從中央集權的決策模式開始，實施有序授權，這就是所謂的讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，為此華為提出要學習美軍特種部隊的組織模式，美軍擁有異常靈活的作戰機制，這讓美軍的戰斗力、機動性非常強。

美軍要實現上述目標，就必須做到如下三點。

第一、給前線戰士充分授權，讓他們真正有決策權，而不是事事都向后方請示，如果還是在后方，高度集中的決策機制是無法做到靈活機動的，華為公司通過學習美軍的做法，在基層作戰單元授權給了前方的員工，在授權范圍內，員工甚至不需要代表處批準就可以執行，當然了，這種授權肯定是有不同權限。

第二、要有有限的監控，只有授權沒有監控肯定不行的，那就會失控，所以必須進行有效的監控，要隨時知道被授權人，是否遵章行使了授權，要及時評估被授權人行使權利以后的結果。

第三、要有強大的后臺支撐系統，這是授權和監督的基礎，這個后臺支持系統，可以讓前方組織有責有權，后方組織賦能及監管這個平臺上匯聚的流程、數據、信息、權利等等要素。我們經常看到美國大片，美軍前線戰士的所有的行動都是實時傳輸到指揮中心的，各種數據信息都匯聚到指揮中心，能讓指揮中心從全局上掌控前線的戰況。

美軍前線戰士呼喚支援的信號，也是發到指揮中心，由指揮中心進行統一調度的，一線戰士可謂是一種末梢神經，那么強大的后臺支持系統，就是中樞神經系統。

顯然這是對公司從上到下權力分配、資源流轉、支撐服務、考核評價等等一系列機制體制的重新構建，是對每一個功能節點職能的重新定位和賦予責任，在讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火這個決策變革上，華為還在持續優化中，目前還沒有到最佳狀態，或許這本身就是一個持續優化的過程，沒有終點。