破局

點、線、面、體

一次馬化騰說： 很多用戶評論QQ郵箱時說用QQ唯一的理由是傳文件快，于是，我們就索性將這個“傳文件快”的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。 雖然真正使用的用戶并不一定多，但用戶會說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了很“爛”的QQ郵箱，居然行了，于是我們的口碑就來了。

傅盛回憶：做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。現(xiàn)在回過頭來看，all in 這個點是對的。

• 后來者如何后發(fā)制人，甚至是后發(fā)先至

• 核心就在于找到屬于自己的那個，破局點

破局：一定要配合大方向，體、面、線、點，建立單品帶體系的大局觀。（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，從高度看到整個品類的方向、走向，既戰(zhàn)勢所指；從深度聚焦單點、單品，主動分化，找到破局點，點、線、面、體致勝。

體思維

市場集中度、行業(yè)價格帶

品類紅利、分化與差異化

戰(zhàn)略的本質(zhì)是個選擇路線的問題，所謂戰(zhàn)略涉及取舍，就是你走這條路就不能走那條路。窄門也好、寬門也好，門背后代表的是不同的路徑。不同的路徑所需要、積累、沉淀的組織資源不同。進而在整個行業(yè)中，又形成了不同企業(yè)的行業(yè)生態(tài)位。

洞察：市場集中度

行業(yè)集中度又稱市場集中度，是指一個行業(yè)內(nèi)前幾家最大的企業(yè)，品牌所占市場份額的總和，行業(yè)集中度，是對整個行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)集中程度的測量指標(biāo)，勾畫出市場結(jié)構(gòu)的基本輪廓。

根據(jù)集中程度的高低，可將市場結(jié)構(gòu)劃分為3種類型：散點市場中的自由競爭、塊狀市場中的同質(zhì)化競爭、團狀市場中的差異化競爭。既，自由競爭、同質(zhì)化競爭、差異化競爭。

市場集中度體現(xiàn)行業(yè)競爭現(xiàn)狀，通過市場集中度可以反映出市場競爭現(xiàn)狀。寡頭壟斷高集中度的市場與分散的市場做法不同。總的來說，一個還未有頭部的行業(yè)市場相對來說機會更大。

乳品行業(yè)發(fā)展多年，常溫奶板塊已經(jīng)是紅海市場：行業(yè)集中度高、寡頭企業(yè)清晰（伊利、蒙牛、光明）。由于低溫奶市場份額低（主要指酸奶），產(chǎn)品單價低，在2010年之前很少被品牌企業(yè)重視。同時，這一品類也還沒有得到消費者的廣泛認(rèn)知。

• 2010年酸奶的年銷售額僅有330億元人民幣，不足牛奶的一半（670億元人民幣）；2013年后，酸奶的消費需求增速迅猛，2014年夏海通創(chuàng)立了簡愛。

• 簡愛將自己定位成“低溫高端酸奶”于是有了我們今天看到的——生牛乳、糖、乳酸菌，其他沒了，這就是簡愛。2015年5月簡愛第一杯無添加酸奶正式上市。

找準(zhǔn)：行業(yè)價格帶

任何一個行業(yè)都有其自身獨特的價格帶，價格帶的形成是有消費者與品牌企業(yè)在相互競爭中而形成的。通過行業(yè)價格帶，我們可以看到行業(yè)整體的品牌價格生態(tài)，進而找到市場縫隙。既：價格帶相對品牌競爭不激烈，且有機可圖的市場，通過高價、低價側(cè)翼進入的可能性。

新品牌在產(chǎn)品定價中，核心是帶領(lǐng)細(xì)分品類突破原有的產(chǎn)品價格認(rèn)知，通過品類價值、產(chǎn)品賣點、品牌宣言去傳遞價值，價格從來不是問題，物有所值才是，更何況說到底是個10塊錢的事。

• 如果，飲料可賣到6-7.5塊一瓶，那么酸奶為什么不能賣到10元。起碼在消費者品類認(rèn)知中，一杯酸奶的價值總比一瓶飲料的價值要高，更何況如果還是給孩子喝的。在這種情況下，消費者的價格敏感度10元以下，都叫可接受范圍。

• 正因如此，簡愛沒有選擇2-3元/100g低價策略，而是定在了5-10元/100g的“高”價位。

再比如：在奶茶市場蜜雪冰城以低價的方式做出了規(guī)模優(yōu)勢

一個行業(yè)市場定價可以簡單的分為高中低三個段位：以喜茶、奈雪為代表的新式茶飲，單杯定價25元以上；以CoCo、古茗為代表，定價10-20元；以蜜雪冰城為代表，定價10元以下。喜茶、奈雪走高價鎖定一二線城市核心商圈、CoCo、古茗定位中端，而蜜雪冰城則堅持低價+“農(nóng)村包圍城市”策略。

抓住：品類紅利，占據(jù)心智

• 每個做產(chǎn)品的都知道或者都應(yīng)該知道，品牌才是生意的根本，否則就淪為了一個“商標(biāo)”成為流量的奴隸，買流賣貨的方式最終利潤永遠(yuǎn)會被困在獲客成本里——這最終是個零和博弈的生意。當(dāng)品類紅利逐漸消失，而品牌又沒能夠建立時，輝煌都將成為昨日的故事。

用燒錢買流量換銷量的方式，在品牌初期尚可為之，如果到了品牌中后期還停留在單一靠流量換銷量的低緯度經(jīng)營，則會導(dǎo)致品牌不得不為KOL、網(wǎng)紅們打工。本質(zhì)上，KOL、網(wǎng)紅是渠道，而非品牌本身，賣貨和做品牌是兩碼事。

如果用戶信任的是KOL，而不是品牌。這意味著，企業(yè)的品牌并沒有在目標(biāo)人群中真正建立起心智與品牌認(rèn)知。而消費者的心智一旦飽和，你想再打進去，那就太難了——機不可失失不再來的關(guān)鍵在于品類的空窗期。一旦消費者對于某類信息過載后，就很難記住其同類信息。

一方面線上通過爆款搶占流量、增強曝光，制造第一。爆款的本質(zhì)是解決消費者首次購買及聲量。事實上，新消費品牌如Ubras、內(nèi)外，蕉內(nèi)都在不同的階段打造出了屬于各自品牌的爆款。

• 如：Ubras天貓旗艦店共計賣出商品1260萬件，其中，最火爆的單品賣出約439萬件，占總銷售額34.9%。內(nèi)外推出了單品定價169元的云朵無尺碼內(nèi)衣作為主攻線上的超級單品。

其次，線下建立渠道通路。線下店不僅是一種渠道，更是一種品牌實力與品類延伸的場景觸點。這個觸點建立的越早、觸點選擇的商圈勢能越大，越有利于在消費者心智中建立品牌。

• 如：內(nèi)外，堅決選擇開設(shè)線下店，因為這是最適合新品牌與顧客建立“直接對話”的賣場、甚至是品牌道場。通過線下店的觸點布局，一方面用更低的成本與顧客建立更深更廣的聯(lián)系，另一方面為品類延伸做了鋪墊。

事實上，全球及國內(nèi)貼身衣物的大品牌的90%銷售都來自于線下。2017年，內(nèi)外開始重金拓展線下渠道。據(jù)說：劉小璐看上的第一個商場是上海靜安嘉里中心，“內(nèi)外第一家店一定要開在上海核心地段”，為了這個位置，內(nèi)外等了一年。

主動：分化、差異化

• 發(fā)現(xiàn)和選擇品類分化機會，是企業(yè)家的首要的經(jīng)營決策

• 品類分化帶來了新的市場空間，分化是商業(yè)發(fā)展的原動力

品類分化帶來新的市場機會：在品類分化的過程中更容易做出新品牌。只有新的品類才能帶來新的認(rèn)知、新的認(rèn)知帶來新的品牌機會——經(jīng)營決策的80%來自于你如何發(fā)現(xiàn)品類分化的新機會。

需求的原點從未變化，變化的只是滿足需求的方式，新的品類機會或品類特性機會，才是品牌新機會。“分化”的力量使世界變得豐富多彩，世界萬物皆源于“分化”，而“分化”是物種發(fā)展的必然趨勢《物種起源》。

• 三個邏輯：1）品類不是原因，是結(jié)果、2）生意的價值就在于品牌=品類，這個等號畫的越快、越值錢、3）分化、創(chuàng)新細(xì)分品類，是差異化最粗暴、最直接的表達(dá)方式。

創(chuàng)造差異化是分化的基礎(chǔ)

新品類的底層邏輯不只是市場的空白，更是空白的消費者認(rèn)知。一般來說：一個行業(yè)中全能型選手頂多不會超過3家，而空出來的市場給了新進入者新的機會。所以，心智飽和后只能差異化開拓出新的認(rèn)知。

你的顧客從哪里來，首先是從品類內(nèi)的競爭中來，拓品類客戶的轉(zhuǎn)化是品牌取得領(lǐng)導(dǎo)地位后的事，既從品類內(nèi)到品類外。從客戶轉(zhuǎn)化效率來說，品類內(nèi)的獲客成本更低。所以，差異化不是無限競爭，是有限（品類內(nèi)）競爭。

新消費品鬧革命，首先革的是老品類、老品牌的命。95后、00后大概不會再用媽媽們的品牌，即使愛慕做了同樣的內(nèi)衣、同樣的產(chǎn)品，也成為不了內(nèi)外、成不了Ubras——差異化的競爭，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以品牌為形式，新名字帶動新認(rèn)知。

另外如果，老大已經(jīng)跑出了成本優(yōu)勢，想做后來者就要有所不同。消費者不會因為你和老大一樣而記住你，但會因為你和老大不同而選擇你。

• 王老吉做老大時，和其正不也活的很好嗎

• 你是小鐵罐，我就是大瓶裝，和其正瓶裝更盡興，賣的就是個實惠

• 紅牛在前面做，東鵬特性劃江而治

• 先搞瓶裝、再弄罐裝，困了、累了喝東鵬特飲，不也自得其樂

• 再往前說：你是老大，紅罐代表正宗可樂（可口可樂）

• 我就當(dāng)個后來者，做個綠罐代表年輕人的可樂（百事可樂）

差異化本質(zhì)：在消費者端形成差異化的認(rèn)知

差異化競爭的本質(zhì)是在消費者端形成差異化的認(rèn)知，通過認(rèn)知引導(dǎo)事實，借助事實強化認(rèn)知。一方面是產(chǎn)品層面的事實差異化支持、一方面是消費者差異化的認(rèn)知區(qū)隔。所以，差異化的構(gòu)建不只是產(chǎn)品，也要包括消費者的認(rèn)知引導(dǎo)和認(rèn)知洞察、甚至是認(rèn)知順應(yīng)。

后來者，不要干教育市場的事，那是老大的義務(wù)和責(zé)任，因為他擔(dān)了這個義務(wù)和責(zé)任，所以他當(dāng)老大。你是后來者，就要在老大開拓的市場下，針對消費者、產(chǎn)品做差異化的策略。如果能夠后發(fā)且制人，那真是牛的要死。

比如：營養(yǎng)快線這個產(chǎn)品，可不是哇哈哈發(fā)明的，而是哇哈哈抄襲的。但是，這不影響哇哈哈把營養(yǎng)快線做成了大單品。這就是后來者干了老大的事，老大撿了大便宜。因為，規(guī)模比你大、成本比你低、品牌聲量比你大，產(chǎn)品拿來復(fù)制，往渠道粘貼，你就結(jié)束了。

后來者就要干后來者的事，才對得起后來者這個角色。后來者要上位，肯定也是趁虛而入，避實擊虛、側(cè)翼襲擊、閃電戰(zhàn)。而不是正面進攻，打持久戰(zhàn)就是規(guī)模、成本之爭，這你上來就輸了。

老大就一個，后來者可以有很多

差異化的本質(zhì)是解決品牌溢價問題，差異化是個幌子，溢價是功夫。后來者不見得只有一個，因為產(chǎn)品差異化可以有很多，核心在于消費者對于產(chǎn)品功能、利益、特性的占據(jù)。比如：牙膏可以美白、可以防蛀、可以去牙漬、也可以預(yù)防牙齦出血、還可以健齒，還可以兒童、還可以口氣清香。

美白、防蛀、去牙漬、預(yù)防牙齦出血、健齒、兒童牙膏、口氣清香，這些詞的背后都代表這一群對產(chǎn)品有特殊偏好的消費者。而特殊偏好的滿足一方面是對于消費者的洞察、一方面是產(chǎn)品在功能、利益、特性的差異化支撐。

講差異化核心是要落到品類特性詞上，品類特性詞就是消費者利益的集中體現(xiàn)。再好比：老板通過大吸力打出了差異化，其他競爭對手就不能往同一方向走。你站在隊伍后面時，就要找機會另起一隊，這才有可能成為領(lǐng)頭羊。比如：靜音

面視野

錯位競爭、價格空位、側(cè)翼戰(zhàn)

• 第一，找到一個全新的品類，及符合品牌調(diào)性的定價：比如內(nèi)外不是第一個無鋼圈的提出者，但緊跟著優(yōu)衣庫大力推廣無鋼圈，選擇了自己的價格區(qū)間，在維護品牌調(diào)性的同時，占領(lǐng)了市場。

• 第二，清晰的品牌定位：在市場中找到差異化競爭的切入點，與其他品牌區(qū)隔開，通過清晰的定位以及相對有效的運營配稱（線上、線下），建立起新品類領(lǐng)導(dǎo)者形象。

• 第三，把握流量紅利，網(wǎng)紅+明星：借助KOL、網(wǎng)紅、明星在社交媒體進行品牌營銷及爆款打造，抓住品類紅利期，搶占市場及心智雙空位。

• 第四，線上、線下相結(jié)合的銷售渠道：以電商渠道為切入點，流量換爆款；提早線下渠道布局，拓展產(chǎn)品線。

錯位競爭

• 面對先發(fā)者的強勢，后來者如果在同一要素維度與先發(fā)者展開競爭，這無異于以卵擊石。商業(yè)的歷史中對于領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起正面的挑戰(zhàn)，并且取得勝利的案例幾乎為零。錯位競爭的核心是找到行業(yè)中屬于自己的生態(tài)位，選擇與先發(fā)者不同的要素進而在新賽道中實現(xiàn)破局。

三聚氰胺事件后，“安全”成了海外奶粉的代名詞。國產(chǎn)奶粉如果還在“安全”這個維度與海外奶粉展開競爭，則永遠(yuǎn)不可能取得優(yōu)勢。這不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，而是消費者“心智創(chuàng)傷”后遺癥，這個后遺癥靠一個品牌是不可能治愈的。在眾多國產(chǎn)奶粉中，飛鶴另辟蹊徑，通過“更適合中國寶寶體質(zhì)”，這個顯而易見的常識，打破僵局。

面對伊利、蒙牛、光明在常溫奶的強勢地位，簡愛選擇了低溫奶（酸奶）作為入局賽道，通過聚焦新渠道找到了破局點。酸奶的傳統(tǒng)做法基本上靠 KA 超市和傳統(tǒng)小店賣，借助新渠道、錯位競爭，搶占認(rèn)知空位，成為了細(xì)分品類的頭部品牌。

價格空位

• 新興企業(yè)挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭往往采用低端顛覆的方式，從巨頭沒有進入的低端市場切入，低端市場因為規(guī)模小、利潤率低，需求不明確，行業(yè)巨頭很難有充分的理由進入，導(dǎo)致新興企業(yè)在低端市場迅速崛起，實現(xiàn)破局，接著由低端市場向主流市場遷移，最終完成對行業(yè)巨頭的顛覆。《創(chuàng)新者的窘境》

蜜雪冰城則堅持低價+“農(nóng)村包圍城市”策略，不僅破局還開創(chuàng)了20000家店的新局面。從行業(yè)價格帶看，蜜雪冰城鎖定了低價，但從具體的消費來看，你很難說一直喝飲料的現(xiàn)在因為蜜雪冰城喝到了奶茶不是一種消費者升級。

低端顛覆不是唯一的方式，尤其是消費升級的當(dāng)下，眾多新消費品牌恰恰是通過定位在高價，同樣實現(xiàn)了行業(yè)破局，甚至帶來了整個品類的風(fēng)口紅利，比如新消費品牌：鐘薛高。

哈根達(dá)斯可以賣到38，為什么鐘薛高不能賣到66呢，核心在于理解消費背后的行為。把一個東西賣的便宜是我們過去30年的經(jīng)驗，把一個東西賣的貴是我們未來的任務(wù) 。

• ”法國社會學(xué)家讓·鮑德里亞曾說到：“人們從來不消費物的本身（使用價值），人們總是把物用來當(dāng)作能夠突出自己的符號。通過找到高價空位，鐘薛高在雪糕市場上，實現(xiàn)破局。

側(cè)翼戰(zhàn)

• 在對手布局重兵的市場，如果你展開攻勢，必須有三倍、五倍的兵力（資源）才有可能打成平手。任何一個組織的資源都是相對的，強和弱是一個硬幣的兩面，越是強就越是弱，陰在陽之內(nèi)，不在陽之對。側(cè)翼戰(zhàn)破局的核心是避實擊虛。

側(cè)翼戰(zhàn)用一句話概括就是，農(nóng)村包圍城市。“農(nóng)村”是對手的弱、虛、“城市”是對手的強、實。強勢對手在一二線布重兵，我就去三四線，強勢對手在線下搞圍堵，我就去線上搞突圍，強勢對手在商超，我就另辟蹊徑便利店。

比如：薇諾娜，入局大健康品類市場，以側(cè)翼戰(zhàn)的方式，從細(xì)分市場切入，形成與原有的化妝品巨頭企業(yè)的錯位競爭。定位功效，單點聚焦：聚焦在功效級化妝品，定位功效級化妝品第一品牌，以做藥的標(biāo)準(zhǔn)做化妝品，醫(yī)學(xué)支撐，權(quán)威背書，在1cm的地方做到1km深，打深、打透；一個賣點，聚集優(yōu)勢資源，線上廣宣發(fā)，線下鋪渠道，先做窄后入寬，由點及面，開局既破局，打了一手好牌。

線規(guī)劃

四階段策略

• 階段一：0—1千萬，單點單品、高效轉(zhuǎn)化，流量變銷量

• 階段二：1千萬—1個億，產(chǎn)品線擴展、渠道滲透、深耕用戶心智

• 階段三：1個億—10個億，跨界背書、破圈與用戶留存

• 階段四：50億俱樂部，供應(yīng)鏈、品類滲透、兩位一抖，一分眾

階段一：0到1驗證，單點突破、單品滲透

新產(chǎn)品、新品牌入局之初，面對的問題不是品牌的問題，是找流量、變銷量。通過單品、單點，改進、消尖產(chǎn)品差異化賣點逐步提高轉(zhuǎn)化，跑通流量到效率的內(nèi)容轉(zhuǎn)化路徑。

• 方式：站內(nèi)+站外、免費+付費、存量+增量

• 圖文種草+品牌自播+頭部帶貨+腰部KOL投放+電商轉(zhuǎn)化

這個階段的品牌策略集中在對于品類有好感、有興趣的潛在消費者。同時因為新品牌在認(rèn)知度上相對較低，要借助品類認(rèn)知或紅利+產(chǎn)品獨特的差異化賣點轉(zhuǎn)化品類內(nèi)的消費者。重點圍繞A2-A3人群，通過產(chǎn)品差異化內(nèi)容提升興趣值，強化互動建立連接，促進下單產(chǎn)生購買。

什么是0到1驗證階段？既：驗證產(chǎn)品階段，衡量標(biāo)準(zhǔn)是（轉(zhuǎn)化效率）銷售額。這個階段最大的問題是產(chǎn)品與需求；產(chǎn)品與內(nèi)容；產(chǎn)品與媒介的適配問題，既投入與轉(zhuǎn)化的效率問題。

通常這個階段以單點、單品開始，以單點為試點、以單品做滲透。在這個階段過程中，要有品牌思維但絕對不是大張旗鼓立即塑造品牌。還是要圍繞這產(chǎn)品而展開，解決產(chǎn)品銷售的問題，既：產(chǎn)品獨特差異化賣點的有效提煉。

90%的產(chǎn)品賣不好不是產(chǎn)品的問題，而是產(chǎn)品賣點選取與消費者需求適配性問題。在產(chǎn)品沒有推出市場前，產(chǎn)品可以有各種功能、各種特色，但這些都是假象。你不把產(chǎn)品放在真實的市場上，你永遠(yuǎn)不知道哪些想法是給你帶來真正的結(jié)果的。

從功能入手，在工藝、原料上找支撐，這個階段的產(chǎn)品賣點要少談虛，多講實——看得見、摸得著、有體感、可視化，不僅是賣點的提煉，還要考慮到賣點的呈現(xiàn)形式。既產(chǎn)品與內(nèi)容、產(chǎn)品與媒介，圖文也好、短視頻也好，能不能把賣點帶出來，帶出來的表現(xiàn)力、穿透力、感知力強不強。

單點突破，集中資源在一個媒介、一個媒介下的一個板塊、一個板塊下的一類KOL，一個關(guān)鍵詞打透。比如：三頓半在初期聚焦在下廚房、完美日記聚焦在小紅書。一個跑不通、各各跑不通，一個媒體通了，基本上80%的方法是可以復(fù)制的，背后的需求適配點找對了，很關(guān)鍵，剩下的就是復(fù)制、放大、轉(zhuǎn)化率指標(biāo)。

比如： Swisse推出血橙精華液，在小紅書第一階段，重點放在血橙能夠帶來的功效和為什么血橙能補充膠原蛋白的宣傳上，幫助消費者理解血橙的功效，甚至將產(chǎn)品名直接以功能命名為：血橙膠原蛋白液（而非：血橙精華液）

產(chǎn)品昵稱“膠原蛋白液”，降低消費者認(rèn)知門檻，所見即所得；通過宣傳功效和原理的方式，幫助消費者理解血橙的功效。

需要注意的是，匹配點與杠桿點：初期提速慢的問題通常是，產(chǎn)品與需求適配點沒找對，匹配點一旦找對了就找到了內(nèi)容與媒介的杠桿點，單點突破、單品滲透，銷量1千萬或5-10萬單，是可以通過方反復(fù)驗證的。

階段二：1千萬到1個億10倍速量級增長，關(guān)鍵詞：放大種草目標(biāo)人群

從A2/3人群擴展到A1人群，如果這個階段還是圍繞著A2/3人群勢必會帶來后期增長的乏力。通過投放矩陣化、廣告曝光的方式，瞄準(zhǔn)A1人群，增加被曝光人群基數(shù)。

通常1到1個億的階段中，大部分的品牌遇到的不是流量問題，而是品牌如何盡早占據(jù)心智、如何深耕用戶心智的難題。為此，階段二要逐步形成品牌占據(jù)心智，深耕心智的動作、套路、打法。如果說：階段一以產(chǎn)品+內(nèi)容+轉(zhuǎn)化為主，階段二則要開始兼顧到品牌。

• 注意：單維度的產(chǎn)品競爭如果沒有品牌在用戶心智里面扎根就很難逃離流量詛咒

• 方式：矩陣化、廣告化，頭部KOL+明星+跨界聯(lián)名

數(shù)量法則是基礎(chǔ)法則，曝光、觸達(dá)、互動、轉(zhuǎn)化，銷量放大十倍除了對原有用戶的二次觸達(dá)，轉(zhuǎn)化外，核心是提升初始值當(dāng)量，放大基本盤，在流量的源頭開閘放水。在第一階段已經(jīng)跑通觸達(dá)、互動、轉(zhuǎn)化的基本邏輯、基本路徑，在第二階段的放大動作也就有了基礎(chǔ)的判斷依據(jù)。

1千萬到1個億，從銷售結(jié)果看就是10倍速。這10倍速怎么來，核心2點：1）產(chǎn)品線擴充，2）渠道滲透。

這個階段會進入到品牌的初期階段，在1千萬到1個億階段逐步完善品牌的感覺，要開始像個品牌做產(chǎn)品了。行業(yè)公關(guān)稿、SEO、新聞稿、品牌媒介矩陣等要開始逐步的完善起來，但是前提是產(chǎn)品的熱銷、產(chǎn)品的銷售增長不能停。

產(chǎn)品擴充，這里的擴充是只在原有熱銷產(chǎn)品上，往上、下做產(chǎn)品規(guī)格、大小的延伸。A，APro、A-。而不是做品項的改變，目的是通過產(chǎn)品擴充，拉伸消費分層，滿足不同層次消費者的需求，也可以采用產(chǎn)品風(fēng)味化方式，做產(chǎn)品擴充。不論是，產(chǎn)品擴充（A，APro、A-）還是風(fēng)味延伸要保持品項的一致性，或者說要保持品牌的基礎(chǔ)調(diào)性。

渠道滲透，渠道滲透不只是線上、線下，還包括媒介的滲透，曝光是個硬指標(biāo)。最好選擇具備高勢能的區(qū)域、在高勢能的區(qū)域選擇高勢能的城市、在高勢能的城市選擇高勢能的渠道、在高勢能的渠道選擇高勢能的終端。

什么是高勢能？比如：一個餐飲是否是大店、是否是連鎖、是否在大眾點評排名靠前、是否能收會員卡。大店比小店勢能高、連鎖比單店勢能高、大眾點評排名靠前比靠后勢能高、能收會員儲值的比不能收會員儲值的勢能高。

具體情況具體分析，本質(zhì)上高勢能是可以感受到的，在終端一站、一看，氛圍、感受是真實的，所以，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，答案在現(xiàn)場，問題都是瞎想。

線上開始抓節(jié)奏拿熱銷、拿品類第一、單品第一。第一的價值是為品牌積累信任狀，618、雙十一、年貨節(jié)，提前3-5周要布局。

• 頭部帶貨節(jié)奏要卡位

• 站外流量要配合

• 站內(nèi)采買要投入

• 品牌公關(guān)要跟上

• 跨界聯(lián)名搞一搞

比如： 以小仙燉為例，18年，主要集中在減肥、護膚；19年增強了孕期保養(yǎng)、凍齡概念的延伸，同時提升了護膚的種草比例從28%到45%。這意味著，護膚與功能的結(jié)合是有效的。

圍繞A2-A3人群，完成用戶人群畫像，以A2-A3用戶人群畫像為基礎(chǔ)，迭代關(guān)鍵詞，滲透人群。

19年4月之后，小仙燉投放的場景開始轉(zhuǎn)變，「減肥」類場景占比減少到11%，「護膚」類場景比例最高，占總比值的45%以上，「孕期保養(yǎng)」和「凍齡」的場景增幅明顯，「養(yǎng)生」場景占比依然墊底。

以超頭KOL投放，提升認(rèn)知，以「減肥」、「護膚」、「凍齡」、「養(yǎng)生」、「孕期保養(yǎng)」為關(guān)鍵詞做滲透，逐步跑出了核心關(guān)鍵詞：以護膚為主，養(yǎng)生墊底、孕期保養(yǎng)、凍齡做人群滲透的種草打法。

階段三：1個億到10個億

這個階段也是10倍，同樣的問題10倍從哪里來？1）線上+線下、2）破圈與拉新、3）動作上量級

核心是靠品牌的拉力，來推動銷量的增長，換句話說這個階段單純的講產(chǎn)品、講流量、講轉(zhuǎn)化已經(jīng)不足以支撐銷量的增長。要把品牌、產(chǎn)品、流量、內(nèi)容結(jié)合在一起，到了這個階段才進入到一個品效銷合一的綜合階段。

品牌動作從品牌、品類人群擴展到興趣人群，通過頂流帶貨+明星代言+品牌跨界+廣告公關(guān)吸引興趣人群，放大流量入口，逐步從A2-A3人群過度到A1、O消費人群。跨界、品牌聯(lián)名的目的就是在打破品類的邊界、跨界的核心同樣也是拉動新流量的進入。

這個階段因為，品牌動作的放大，會帶來更多的泛流量。為此品效銷合一才進入到一個關(guān)鍵階段，如果這個階段沒有把品效銷合一打通，則品牌的跨界、聯(lián)名、廣告、公關(guān)帶來的流量將無法轉(zhuǎn)化為銷量的增長。

• 階段一、跑效果

• 階段二、做品宣

• 階段三、跑合一

• 階段四、護城河

這個階段的重點集中在O人群與A1人群的破圈與拉新：

• 品類內(nèi)人群拉新：競品或同一品類感興趣的用戶

• 相似品人群拉新：本品和相似品人群的重合度分析，對相似品做的比較好而本品有待提升的人群進行針對性投放

• 跨品類人群拉新：對比自身5A人群，除了本品外還在什么品類產(chǎn)品中有較高TGI，向?qū)?yīng)品類的行業(yè)人群進行投放

• 場景人群拉新：根據(jù)個性化訴求挖掘與5A人群重疊率高且規(guī)模大的場景化人群

從“等差增長”到“指數(shù)增長”，品牌增長到一定階段，又會遇到邊際效用遞減，原因往往只有一個，也是常常被忽略的一個根本功課，就是品牌力不足。在整個品牌的生命周期當(dāng)中，也只有在這個階段，品牌力才變得無比重要。

尤其是，當(dāng)增長出現(xiàn)乏力時，對外要提升拉新，突破圈層；對內(nèi)要拉動復(fù)購，提升轉(zhuǎn)化。拉新是不變的動作，破圈才是目標(biāo)。

從品牌用戶、到競品用戶、到品類用戶、再到跨品類用戶、再到場景用戶。只有不斷的突破圈層，才有可能保持增長，尤其是在跨越鴻溝階段；實現(xiàn)指數(shù)增長更是如此——流量、破圈、轉(zhuǎn)化、運營、沉淀心智。

以消費者畫像標(biāo)簽為依據(jù)，以銷量基數(shù)數(shù)據(jù)為判斷：圈定品牌核心畫像標(biāo)簽，鎖定A4-A5核心策略人群：新銳白領(lǐng)、資深中產(chǎn)、精致媽媽、小鎮(zhèn)青年、Gen Z（Z世代）、都市銀發(fā)、小鎮(zhèn)中老年以及都市藍(lán)領(lǐng)，以A4-A5畫像為基礎(chǔ)，做流量拉升的用戶圈層拉新。

既：對的人（用戶畫像）、多層次（5A分層）、多維觸達(dá)（站外、站內(nèi)）

• 1）基于品牌5A人群的洞察，清晰用戶畫像

• 2）產(chǎn)出基于洞察的人群，破圈策略

• 3）通過運營實現(xiàn)，落地閉環(huán)

通過對人群及品牌用戶5A的分析，能夠清晰的把策略對應(yīng)于不同圈層的人群，破圈的核心在于拉動A4-A5類型以外的用戶，通過內(nèi)容引導(dǎo)用戶逐步沉淀為A2-A3用戶，為銷售轉(zhuǎn)化做流量蓄水準(zhǔn)備。

根據(jù)5A人群層次，制定觸達(dá)組合“品牌廣告 + 內(nèi)容種草 +付費流量”，實現(xiàn)跨觸點 / 頻次的內(nèi)容觸達(dá)。

站外：依據(jù)數(shù)據(jù)畫像，選擇品牌廣告觸達(dá)O-A1人群，通過短視頻達(dá)人種草激發(fā)A1-3人群的轉(zhuǎn)化，再配合競價廣告轉(zhuǎn)化成為A4人群。

站內(nèi)：超級互動城和品牌特秀做“O-A1人群”曝光（瞄準(zhǔn)機會人群），做新用戶觸達(dá)。利用直通車做“A2-3人群”的購物意圖做人群觸達(dá)，激發(fā)用戶、加深行為，鉆展做“A3-A4人群”（興趣人群、購買人群），利用品銷寶做“A4-A5人群”（購買人群、忠誠人群）。

階段四：50億俱樂部，建立護城河

品牌通過長效經(jīng)營和內(nèi)容輸出，提升O-A1-A3-A4的ROI，強化A5超級用戶的持續(xù)觸達(dá)，帶動品牌長期復(fù)利價值。

在組織層面從產(chǎn)品、到營銷、再到渠道、最后供應(yīng)鏈、甚至包括人才管理與財務(wù)管理等各個方面，面面俱到，才能高墻穩(wěn)筑，夯實護城河。在品牌層面多維度、多頻次、多觸達(dá)，構(gòu)建從廣告投放到內(nèi)容營銷，再到場景的全鏈路品牌增長，不只是線上，還包括線下渠道的滲透。

10-50億，就已經(jīng)到了構(gòu)建護城河階段，從產(chǎn)品、到營銷、再到渠道、最后供應(yīng)鏈、甚至包括人才管理與財務(wù)管理等各個方面，面面俱到，才能高墻穩(wěn)筑，夯實護城河。

用燒錢買流量換銷量的方式，在品牌初期尚可為之，如果到了品牌中后期還停留在單一靠流量換銷量的低緯度經(jīng)營，則會導(dǎo)致品牌不得不為KOL、網(wǎng)紅們打工。本質(zhì)上，KOL、網(wǎng)紅是渠道，而非品牌本身，賣貨和做品牌是兩碼事。如果用戶信任的是KOL，而不是品牌。

這意味著，企業(yè)的品牌并沒有在目標(biāo)人群中真正建立起心智與品牌認(rèn)知。而消費者的心智一旦飽和，你想再打進去，那就太難了——機不可失失不再來的關(guān)鍵在于品類的空窗期。一旦消費者對于某類信息過載后，就很難記住其同類信息。

比如： 2017-2020年3年的時間，內(nèi)外在全國29個一二線城市擁有110家零售體驗店，與嘉里、新鴻基、太古、恒隆、華潤等一線業(yè)主都有戰(zhàn)略合作。一方面，線下店的位置選擇高勢能商圈能夠體現(xiàn)品牌形象，有效的形成品牌背書。

另一方面，在流量越來越貴的情況下，線下渠道能夠給品牌帶來更大的品類拓展空間和更多的發(fā)展機會，借助線下渠道的布局，內(nèi)外從內(nèi)衣逐步擴展到家居便服、舞蹈運動和家居產(chǎn)品。

點破局

用戶聚焦、占據(jù)特性、場景再造

用戶聚焦

足力健

將產(chǎn)品賣給誰，就要從誰的需求開始，在市場競爭的紅海里足力健，能夠殺出重圍，核心就在于老板張京康想的清楚，他就是要做老人的生意（用戶聚焦）。人老先老腿，飯后百步走，越是顯而易見的就越是被市場忽略。

• 品牌：足力健

• 用戶聚焦：老年人

• 品類：鞋

于是，圍繞老年人的一系列市場動作應(yīng)運而生；精準(zhǔn)有效的賣點也就出來了；在產(chǎn)品設(shè)計上圍繞老人的關(guān)鍵生活場景做出的廣場舞鞋、旅游鞋、休閑散步鞋、浴室防滑拖鞋——回到生意的本質(zhì)是人，是用戶聚焦而放大了的需求。

奶糖派

2015年7月奶糖派開始從豆瓣建立社群《進組必讀，奶糖派的起源與想法》分享了奶糖派對中國內(nèi)衣市場的洞察。

國內(nèi)大杯內(nèi)衣重復(fù)度高，大多是妹子們唾棄的“大媽款”；歐美品牌款型不符合中國人體型，審美需求也不同；隱形、無肩帶、泳衣、運動、情趣內(nèi)衣，非常難找到……這些對于目標(biāo)消費者痛點的洞察，激發(fā)了潛在的需求，內(nèi)容、流量、粉絲、變現(xiàn)，奶糖派完成了第一步。

• 品牌：奶糖派

• 用戶聚焦：大杯女性

• 品類：文胸

占據(jù)特性：工藝、原料、功能

三頓半

從產(chǎn)品功能出發(fā)，聚焦特性（速溶）。針對傳統(tǒng)咖啡不方便，速溶咖啡不好喝的產(chǎn)品詬病，以萃取技術(shù)為基礎(chǔ)，在好喝與便捷性上做出了平衡，聚焦速溶特性。

萬物皆可三頓半，不過，6-10元的定價策略給以后的性價比品牌（一樣的速溶，一半的價格）留下了足夠的空間，這也注定了三頓半從品類開創(chuàng)者到走高端路線的宿命。

• 品牌：三頓半

• 品類：速溶咖啡

• 特性：速溶

• 戲劇表達(dá)：萬物皆可三頓半

元氣森林

快樂肥宅水，需求的A面是貪婪、B面是恐懼。放大美好是滿足貪欲、逃離恐懼卻帶來行動。元氣森林：在無糖與氣泡水之間找到了完美的組合——重新定義無糖氣泡水。

2016年12月直接以“0糖”為賣點的燃茶上市，成為元氣森林第一款產(chǎn)品。燃茶表現(xiàn)不溫不火，沿著“無糖”的概念，2018年3月元氣森林就上市了第一款青瓜口味的蘇打氣泡水，2019年天貓618，元気森林以 226 萬瓶的銷售額拿下了水飲品類的TOP1；從此元氣森林出圈被更廣泛的認(rèn)知。圍繞這無糖、低糖，元氣森林展開了一條長長的產(chǎn)品線。

• 點：以無糖氣泡水，破圈

• 線：以無糖、低糖做品類創(chuàng)新，延伸產(chǎn)品線

• 面：多品類滲透，元氣森林產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋氣泡水、茶飲料、功能性飲料、即飲奶茶、果汁飲料、電解質(zhì)飲料、能量飲料、咖啡飲料甚至酸奶等多個品類

• 體：無糖飲料在2017年、2018年兩年增速都達(dá)到了30%以上。2018年國內(nèi)氣泡水行業(yè)剛達(dá)到90億元市值。

王飽飽

• 洞察品類特性帶來的分化機會，尋求增量市場

• 對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新，主動分化品類特性，力爭領(lǐng)導(dǎo)品牌位置

• 借勢新渠道、新媒介的結(jié)構(gòu)性變化，流量帶來的認(rèn)知紅利

傳統(tǒng)品牌燕麥品牌，營銷廣告費中60%是用于促銷，通過賣場內(nèi)的陳列費、進場費，買贈費用，返點費在終端投入了大量的促銷費用，而其廣告宣傳費僅占其中的10%。與傳統(tǒng)燕麥品牌不同，王飽飽主攻線上：小紅書、B站、抖音、網(wǎng)紅帶貨，戰(zhàn)爭的藝術(shù)在于在進攻點和防守點，比敵軍投入更多的兵力——拿破侖

簡愛

席卷飲料行業(yè)的低脂、低糖、甚至是0糖概念，同樣可以在酸奶品類上重新做一遍。簡愛把目標(biāo)人群鎖定在：22歲至40歲、一二線市場、高知媽媽群體，同時在低溫酸奶市場中聚焦高端低溫酸奶，通過“無添加”概念配合其高端、高價的策略。

• 產(chǎn)品：低溫酸奶

• 工藝：天然，無添加

• 戲劇表達(dá)：生牛乳、糖、乳酸菌，其他沒了

場景再造

商業(yè)空間的變化從大超市到小便利、從貨架、堆頭到盒馬生鮮，從餐飲一條街到商業(yè)綜合體吃喝逛一條龍，背后是新消費主力對購物、娛樂需求的變遷。一個場景就是一個完整的消費行為，時間、地點、人物、事件。

• 一個場景就是一個自動自發(fā)的需求滿足

海倫斯

忙碌的年輕人，白天工作、有咖啡提神、零食解壓，晚上除了酒吧、KTV、電影院，似乎就沒有第三個選擇，為年輕人打造的新酒吧，海倫司小酒館孕育而生。

如今海倫司小酒館成為了，年輕人的午夜星巴克，是中國目前最大的小酒館，一個可以消費無壓力的酒吧，現(xiàn)在年輕人總有不可名狀的壓力，都需要一個無壓力的空間去安撫情感。海倫司，從性價比到環(huán)境為年輕人提供了一個差異化的選擇。

• 產(chǎn)品：場景下的解決方案

• 品牌：占據(jù)一個重度場景

• 渠道/媒體：視覺傳達(dá)、鏈接

• 價格：年輕人無壓力的消費

小熊電器

都市青年工作壓力大，生活中懶。做飯往往是一人食，傳統(tǒng)的電飯煲蒸米飯一蒸就蒸多了，扔了可惜。小熊電器主動分化了家電品類，挖掘場景，推出了一款電熱飯盒，除了能蒸飯蒸菜還能煮湯等多功能，顏值高、價格便宜。

• 場景：打工人帶飯一族

• 痛點：微波爐的加熱容易造成食物水分和口感偏差。

• 需求：方便、健康、實惠

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