美國商業周刊資深作家約翰伯恩寫過一本書，叫藍血十杰，藍血就是藍色的血液，古西班牙人認為貴族身上的血液是藍色的，所以西方人就用藍血來泛指那些充滿智慧的精英才俊，藍雪十杰講的是二戰期間美國空軍后勤的十位軍人，他們卓有成效地將數字化管理模式用于戰爭，為盟軍節約了數十億美元的耗費。

戰后這十個人加盟了福特汽車公司，把數字管理引入現代企業，拯救了衰退的福特事業，他們開創了全球現代企業科學管理的先河，這個舉動還直接推動了美國歷史上驚人的經濟成長，后來這批當年只有30歲左右的年輕人，他們中間產生了國防部長，世界銀行總裁，福特公司的總裁等。

他們還造就了著名的哈佛商學院，因為信仰數字，崇拜效率，藍血十杰也成為了美國現代企業管理教父，2014年6月，華為內部舉辦了一場以藍血十杰命名的表彰會，主要表彰在華為歷史上對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才。

在這次活動的講話中，任正非就提出，華為要學習藍血十杰對于數據和事實的科學精神，學習他們從點滴做起，建立現代企業管理體系大廈的職業精神，學習他們敬重市場法則，在縝密的調查研究基礎上進行決策的理性主義。

其實從1997年開始，華為花費十幾億美元向西方公司學習管理，華為也由此走上了成功之路，20多年來，華為一直在向IBM國際領先企業學習管理經驗。

華為的管理水平很早就已經與國際接軌了，那么為什么任正非還要在2014年的時候提出向藍血十杰學習，那么到底要向藍血十杰學什么？在2014年的那次會議上，任正非對藍血十杰的精神進行了一個概括，他說藍血十杰對現代企業管理的主要貢獻，可以總結為幾個方面，那就是基于數據和事實的理性分析、科學管理，建立在計劃和流程基礎之上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

任正非在這個時候提出，向藍血十杰學習，是因為隨著華為全球業務的擴展，和新目標的提出，華為在管理上依然面臨著很多新的挑戰。

比如華為內部跨領域、跨部門之間的溝通困難，特別是端到端的主干流程的集成和結合部的貫通是最大的短板，這句話的意思是說華為到今天19萬員工，他的部門非常多，跨部門之間的協調、數據共享變得非常困難，這就導致內部產生很多資源的浪費。

華為的線上管理流程跟業內最佳還存在著差距，比如華為流程管理中有一個非常重要的改革目標，就是做到賬實相符，在公司規模小的時候，要做到賬實相符是非常容易的，但是華為它一年有7000多億元的營收，單單內部的報銷，每年就120萬單，客戶的回款有時候長達數年，所以他賬目的復雜程度可想而知。

我曾經有個朋友，他公司有幾筆款，一直不知道是誰打過來的，因為這筆款，它的金額與合同的金額是對不上的，打款人當時打款的時候也沒有詳細的留言說明，我這個朋友推測，這可能是因為客戶將一筆款項分成了幾次打，導致每筆金額與合同金額不一致。

那么在現實工作中，也經常遇到這種情況，如果華為的每一筆金額都要人工錄入核對，那么工作量是可想而知的，所以很多大公司都會有自己的線上財務流程，實現半自動化的財務管理。

華為的IT流程，是與愛立信對標的，華為在向愛立信學習的過程中發現，同樣的管理華為的人工操作比愛立信要多得多，也就是說，華為在管理流程中的自動化水平，還是不及愛立信。

任正非還提出了許多關于華為在管理上的問題，比如如何實現以項目為中心的管理轉型，避免大公司的功能組織冗余的毛病。

所以，任正非由此認為華為的管理，到了進一步提升的關鍵點，藍血十杰在早期工業革命時期，為福特公司建立了財務控制、預算編譯、生產進度、組織圖表，成本和定價研究，經濟分析和競爭力調查等等，那么這些構成了現代企業管理體系的基本要素。

盡管今天的華為它處于信息革命的時代，但是藍血十杰的這種重視數據，尊重客觀事實的精神依然值得學習。

華為的產品是要占領世界大數據流量的制高點，除了依靠技術創新以外，還要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系，只有在此基礎之上，才能實現大視野和大戰略。

但是我們要注意藍血十杰的科學精神，它并不完美，雖然藍血十杰以其強大的理性主義精神奠定了戰后美國企業和國家的強大，但是到了上世紀70年代，由藍血十杰所倡導的現代企業管理也開始透露出弊端。

比如對于數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制等等，事實上導致管理過度，那么就使得福特等一批美國大企業遭遇了困境。

所以任正非認為，華為在學習藍血十杰科學精神的同時，也要規避這樣的風險，這就是華為接下來在后續的管理改革中遇到的新的挑戰了。也許在未來，華為能夠摸索出一套應對這種困境的有效管理方法，從而變成其他西方企業學習的對象。