華為成立以來，內部就有一個大家默認的規定，那就是華為的干部，一定要有在一線戰斗的經驗，也就是有基層工作的經驗。

最典型的就是華為現在的CFO孟晚舟，眾所周知，孟晚舟是任正非的大女兒，但是在1993年，孟晚舟剛剛進入華為的第一份工作是前臺接待員，就是一位普通的前臺接待，他還是華為最早的三個秘書之一。

孟晚舟待人隨和，非常勤奮，她一邊工作，一邊讀書，1998年獲得了會計專業的碩士文憑，做了四年的行政工作之后，正式轉向財務工作，后來孟晚舟成為了香港華為公司的財務總監，一直到今天的職位。

孟晚舟進入華為之后，父女二人很默契的隱瞞了總裁之女的身份，直到2013年，孟晚舟的身份才首次曝光，在身份曝光的時候，孟晚舟已經是華為的常務董事、CFO了，華為絕大多數領導崗位都是像孟晚舟這樣有基層工作經驗的。

任正非要求華為的干部必須來自基層的，基層的工作經驗可以帶來三個好處。

第一、能夠更清楚的了解工作，對前線可能遇到的問題更有把握，到了領導崗位上了，做指揮也能夠更加明確，避免紙上談兵。

第二、可以加深對理論知識的理解，因為有了一定的實踐經驗，尤其是有了成功的實踐經驗之后，對理論知識的認知，就能夠更加深刻，能夠回過來指導實踐，讓實踐更加高效，現在華為公司的產品和服務越來越復雜。

比如華為要攻占大數據流量傳輸的制高點，你說你作為一個華為的干部，你能給客戶講清楚大數據、流量及其模型是什么？你能簡單的把華為的5G，給客戶說明白嗎？如果沒有一線和基層的工作經驗，對業務和產品不熟悉，對客戶的需求把握不準確，估計你很難講清楚上述問題。所以沒有基層工作經驗，就很難勝任復雜的工作。

第三、也是最重要的一點，就是能夠讓同事更加信服，樹立領導的權威。

這些就是干部來自基層的三個好處，而且任正非認為，華為所在的行業是一個日新月異的行業，時刻都面臨著新的挑戰，業務也需要新陳代謝，一個成熟的干部接觸新業務的時候，還是需要從基層做起，要重新積累經驗，為了徹底的貫徹這些管理思想，華為采取了三個舉措。首先，華為的人力資源部門在思想上進行動員，比如說2017年的時候，華為的人力資源部門組織華為的眾多領導骨干，收看中國人民解放軍少將金一南將軍的三個講座視頻。

因為金一南在這些講座視頻中，清晰的解析了美國軍隊的改革，讓華為的干部通過觀看這三個視頻，認真學習美軍的改革，學習美軍的價值評價體系和組織建設體系，讓華為的業務管理者們能夠在思想上認同基層經驗的價值。

其次是華為人特別強調本職工作的重要性，華為有一個理念，就是真正的英雄都是從本職工作中成長起來的，在本職工作中展現出自己的才華，而不能刻意的去塑造將軍。

任正非要求，華為各級干部如果沒有成功的項目實踐經驗，就不能夠擔任管理崗位管理職責，因為你自己都搞不明白，開會做不出結論，沒有實踐經驗，就會造成管理的復雜，變成瞎指揮，所以他要求華為的干部都要去補課，各級干部一定要在實踐中提高自己的管理能力。

最后，也是最重要的一點，就是華為還建立了與之相對應的干部評價體系，比如華為學習美軍的價值評價體系，在提拔干部之前，首先看你是否上過“戰場”，是否開過“槍”，是否受過傷？

這種資格審查，是華為任職資格的第一個臺階，因為在華為的機關和發達地區的人員，他的機會更多，就會讓他們的能力有更多表現的機會，在很多地方，一些市場開拓比較艱難、開發周期比較漫長的艱苦地區的員工，他們需要三五年，甚至七八年的時間，才能夠做出一些成績出來。

顯然并不是說他們不努力，而是說他們所在的這個市場開發難度比較大，如果機械的以所謂的結果論英雄，那么在短時期內會導致市場開拓比較艱難的地區的華為人，對公司的貢獻好像是弱的，能力上似乎也比發達地區的人更弱一些，那么他們獲得的機會就更少，晉升也就更加緩慢，這樣下去大家都不愿意去艱苦的地區工作了。

所以華為必須將上過戰場開過槍、受過傷的資格，作為重要的因素來稱重，資格審查通過之后再比能力，如果沒有能夠通過，你能力再強，提拔也會比較慢。

實際上華為的發展歷史上，對干部的提拔和任用也基本上是按照這個原則來的，除了上面所說的孟晚舟之外，華為當前幾位得力干將，比如說執掌華為終端的余承東，華為的副總裁徐志軍等等，都是從基層的技術人員、一線的銷售人員一步步成長起來的，他們在基層的工作經驗都非常豐富。

在華為進入穩健的發展時期之后，對干部的要求更高了，那么，對基層工作經驗的要求日益成為一項必備的要素。