如何評價一個員工對于公司的貢獻，并且給出合理的激勵？

華為是一家企業，在建立員工評價體系的時候，要以商業結果為導向，所以任正非認為，員工不產生貢獻，就好像茶壺中的餃子倒不出來，你倒不出來，就不能得到承認。

只有員工通過奮斗形成的結果，才能作為評價的參考要素，這個結果就是員工做出的貢獻，所謂的貢獻就是給公司帶來的經濟回報，或者是其他的各種促進公司成長的因素。

貢獻有潛在的，有顯現的，有短期的，有長期的，有默默無聞的，甚至被人誤解的，所以在實際情況下，要對員工的貢獻進行細分。

華為把員工做出的貢獻分成兩大類，第一類當然是最直接的，那就是經濟回報，這是對公司當下經營的直接貢獻，這里貢獻很好理解，在成熟和穩定的市場，一個業務單元給公司創造的利潤有多少，是很容易計算，很容易衡量的，針對這類貢獻，只要按照多勞多得的原則，用各種獎金的形式進行分配就可以了，比如年度獎金，特殊貢獻獎金等等。

那么相對而言，第二類貢獻就不那么直接了，這類貢獻主要是促進公司成長的隱形貢獻，也就是戰略性貢獻，所謂的戰略貢獻就是對公司的長遠發展有幫助的貢獻，比如說人才的培養，團隊的塑造，戰略市場的開拓等等。

這種貢獻在短期內沒有收益，但是從長期來看，卻對公司的發展具有非常重要的意義，比如復雜市場的開發，特別是海外市場的開發，一個團隊可能投入了很多精力，但是要在若干年以后才能得到回報。

華為開拓俄羅斯市場就是這樣的情況，華為的工作人員在當地堅守了四五年，才開始有規模的收益，還有一些是做中長期研發或者是從事基礎研究的人員，他們的研發成果，在若干年以后才能產生經濟效益。

甚至最終都沒有發揮什么經濟效益，但是做出這一類貢獻，除了直接的物質激勵，還可以獲得更多的提拔的機會，所以在華為他的干部獲得提拔需要滿足兩個條件，一是要能夠使所在的部門盈利，二是要有戰略貢獻。

在任正非看來，企業不是要大，也不是要強，而是要有持續活下去的能力與適應力，一個企業最重要、最核心的就是追求長遠的、持續的，實現人均效益的增長，人均效益的增長不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，它也包含了人均潛力的增長。

所以華為會從做出戰略貢獻的人才中，選拔出各級優秀干部，這樣的干部選拔方式，可以讓公司始終朝著更有利的方向發展，任正非對員工的貢獻進行細分，更加明確了員工貢獻對公司成長的作用，搞清楚這種作用到底是當下的還是長遠的，是一時的作用，還是持續的作用，這就為分配和獎勵提供了更為科學合理的依據。

簡單總結一下，在華為獎金基本上對應的是短期貢獻，股票期權等等對應的是遠期貢獻，對于做出一般貢獻的人，一般是給予經濟獎勵，直接給你發錢，對于做出戰略貢獻的人，就會給予職位提升的獎勵。

很多公司經營中，對于員工的貢獻沒有進行上述細致的區分，就會在一定程度上導致對貢獻評價的模糊、不公平，影響員工的積極性，長久以往會導致公司競爭力的衰退。