抓住戰(zhàn)略機會窗

導(dǎo)語：

2016年的1月13日，在華為市場工作大會上，華為總裁任正非表示，當(dāng)前高清傳輸產(chǎn)品和企業(yè)、對云服務(wù)的需求，是網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)的戰(zhàn)略機會，這是華為的重大機會窗，華為要敢于在這個機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊，抓住戰(zhàn)略機會窗。

這是華為32年來穩(wěn)健高效發(fā)展的重要策略，自從2002年沒有發(fā)出小靈通的爆發(fā)期，導(dǎo)致華為喪失了一個高速發(fā)展的機會，華為在之后，幾乎再沒有任何大的戰(zhàn)略失誤，比如在無線通信的3G和4G技術(shù)上，在過往的寬帶產(chǎn)品上，甚至比較小的戰(zhàn)略技術(shù)點，華為都是在三年之內(nèi)就做到了市場份額的60%。

華為的終端業(yè)務(wù)，比如說手機等產(chǎn)品，更是以后來者的角色碾壓同行，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，海思芯片有可能成為下一個千億級別的公司，可以說華為幾乎抓住了每一個戰(zhàn)略機會，那么什么是戰(zhàn)略機會窗？

簡單的說就是那些對公司發(fā)展，有長遠(yuǎn)的重大影響的機會就是戰(zhàn)略機會，這個戰(zhàn)略機會的出現(xiàn)是有一定的時間段，這個時間段就是戰(zhàn)略機會窗，華為基本法明確規(guī)定，機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要的牽引力，這四種力量之間存在著相互作用。

機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大、更多的機會，上面這段話，是華為抓住戰(zhàn)略機會窗的假設(shè)前提，接下去我從三個方面來和您分享這個問題。

第一點是當(dāng)公司出現(xiàn)機會和成本的沖突時，我們要機會還是要成本？任正非曾經(jīng)這樣問華為的管理層，任正非的觀點很明確，那就是首先要機會，在任正非看來，抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也是死亡。

他說，節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的，華為在戰(zhàn)略機會的選擇上，寧愿付出比較高的成本，按照這個邏輯，盡管華為在研發(fā)上投入巨大，但是為了抓住戰(zhàn)略機會，華為愿意收購某些技術(shù)，而不是自己研發(fā)。

在光傳輸?shù)念I(lǐng)域，華為在短距離傳輸上有一定的優(yōu)勢，但不具備超長距離光傳輸?shù)募夹g(shù)，美國Optimight通信光傳輸廠商在這方面，處于世界領(lǐng)先的地位。2002年的時候，全球經(jīng)濟泡沫破滅，Optimight公司宣布破產(chǎn)了，而這家公司有華為想要的長距離傳輸?shù)暮诵募夹g(shù)，所以華為的有關(guān)人士，就向公司提出申請，希望能夠收購這家公司。

經(jīng)過討論，華為公司認(rèn)為這個技術(shù)是有前景的，盡管當(dāng)時處于IT的中間，華為公司在流動資金非常有限，高層集體降薪的情況之下，依然批準(zhǔn)了這次收購申請，最終華為以400萬美元拍下了這項技術(shù)。

這個有勇氣和智慧的角色，在后來被認(rèn)為是傳送史上最劃算的一筆收購，經(jīng)過技術(shù)轉(zhuǎn)移和二次開發(fā)，華為成功推出了能夠支持超長距離的長途波分解決方案，助力華為快速成長為全球的長距離傳輸市場的領(lǐng)先者，并保持至今。

剛才這個例子說的是，在戰(zhàn)略機會點上，華為采取機會優(yōu)先的原則，愿意付出更高的成本，在戰(zhàn)略機會點上，華為還有一個更常規(guī)的做法，那就是任正非多次強調(diào)的，華為要敢于在戰(zhàn)略機會點上聚集力量，實施飽和攻擊。

這就是關(guān)于戰(zhàn)略機會窗的第二個原則，因為這里說的聚集力量，飽和攻擊，是說在戰(zhàn)略點上要集中優(yōu)勢的人力資源、資金和技術(shù)，以最終的勝利為唯一的目的，不計成本的投入。

2016年的一月份，在華為的市場工作大會上，任正非表示說重大機會創(chuàng)已經(jīng)開啟，在知識產(chǎn)權(quán)的保護下，華為要加快170個國家的終端業(yè)務(wù)布陣點兵，在終端組織能力不強的國家，各區(qū)域代表處，要盡快成立終端的銷售服務(wù)組織，與終端同考核共待遇。

任正非給予終端事業(yè)部定的銷售目標(biāo)，是五年內(nèi)超越一千億美元，也就是6000多億元人民幣，這是什么概念呢？我們看看數(shù)據(jù)，2019年的時候，三星電子的全球銷售額合計是13660億元人民幣。

同期華為實現(xiàn)的銷售總額是8500億元，華為終端產(chǎn)品在五年內(nèi)達(dá)到一千億美金，也就是6000多億元人民幣，那相當(dāng)于再造一個華為，要想達(dá)到這樣的增長規(guī)模，華為必須在戰(zhàn)略機會點上加大投入。

所以任正非要求，對于戰(zhàn)略終點市場，華為的終端組織可以插進(jìn)去直線管理，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場，并努力的盡快將這些市場做大，在華為的構(gòu)想里面，比如說智慧城市，金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型，電力行業(yè)的數(shù)字化，政府和企業(yè)對云服務(wù)的需求，都是企業(yè)業(yè)務(wù)板塊的重要的戰(zhàn)略機會，平安城市則是智慧城市的一個抓手。

所以任正非要求，千萬不要鋪大攤子，不能失去戰(zhàn)略聚焦的機會，在戰(zhàn)略機會點上，任正非還有一個重要原則，那就是關(guān)于戰(zhàn)略機會創(chuàng)造第三個原則，不以自己為中心，對于戰(zhàn)略機會，任正非要求華為，不能以自己為中心，不能夠以保護自己為目的來建立規(guī)則。

當(dāng)華為逐步走到領(lǐng)先位置上之后，要承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任，華為要建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進(jìn)，所以任正非要求華為，要像蘋果和谷歌公司一樣，開放鏈接數(shù)十萬的合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。