“整個訪談過程，我仿佛親歷了一場由大師親授的高端戰略咨詢課，深深感受到思想激蕩后的酣暢淋漓，回過神來，竟然覺得血脈奔涌。”

在動蕩和革新的時代，一個精準且能夠迅速響應市場變化的戰略決策，往往成為企業存亡的分水嶺。由于職業的機緣，我有幸采訪過很多企業家，他們無一例外地在戰略規劃上經歷過迷茫與掙扎，甚至承受過戰略失誤后的至暗時刻。

在得知君智咨詢公司創始人、董事長謝偉山接受《首席訪談》紀錄片欄目組邀約的那一刻，我的內心難掩激動。

在戰略咨詢領域，謝偉山這個名字絕不陌生。過去7年，謝偉山帶領的君智已成功協助飛鶴、波司登、雅迪等七家企業突破百億營收。而他本人——這七大百億傳奇的幕后軍師，憑借對中西方戰略思想的深刻洞察、研究與傳播，成為新一代戰略的全球開創者，在國際舞臺上也享有盛譽。

七大百億傳奇是偶然，還是其背后真有一整套獨門武功？未曾親自經營過百億企業的謝偉山，何以贏得眾多企業家的信任？懷揣著好奇與敬畏，我跨越將近四千公里，從新疆奔赴君智總部所在的上海，通過一天半的貼身跟拍和深入訪談，我得以近距離領略謝偉山的個人魅力和其團隊的專業能力。

站在環球金融中心的辦公室，放眼望去，窗外寫字樓高樓林立，狀似平靜，卻難掩其商業競爭的暗潮洶涌。謝偉山站在我身側，身穿深色立領襯衫，背手站立，目光如炬，從容地向我講述著助力企業邁向百億營收的歷程，那一瞬間，我仿佛看到了一位久經沙場的軍師，他的策略和智慧，已然有著“運籌帷幄之中，決勝千里之外”之勢。

飛鶴：調動“人心”化解信任危機

在參觀君智咨詢辦公室時，飛鶴作為標桿案例，頻頻出現在文化墻等顯眼的地方，很明顯，要搞清楚君智的戰略思維，飛鶴是一個繞不開的樣本。

2019—2023年，中國嬰配奶粉市場連續5年位居第一，全球嬰配奶粉市場連續3年銷量第一……當我仔細審視飛鶴奶粉令人矚目的業績數據時，謝偉山的話語將我的思緒拉回那段國產奶業昏暗無光的日子：“8年前國產奶粉在中國哪有尊嚴，那時候買國產奶粉跟買白粉一樣。”

事實確實如此。2008年，三聚氰胺事件重創了中國奶粉行業，國產奶粉市場份額從65%暴跌至39%，此后進口奶粉便幾乎壟斷了國內市場。盡管飛鶴并沒有任何安全問題，卻也深受這場信任危機的波及。

2015年，深陷困境的飛鶴找到了君智。謝偉山堅定地認為，應對這場危機，要回到中國傳統智慧，從《孫子兵法》中的“善戰者求之于勢”找到答案。

對“勢”的思考，正是中國哲學思想和傳統文化的特色。在商業理論方面，謝偉山擅長將東方智慧與西方管理理論融合，獨創新一代戰略，從而持續推動中國戰略咨詢的理論創新。

但諸多跡象表明，這幾乎是一場沒有任何勝算的戰斗。我反問道：“當時消費者的信心都已經這樣崩壞了，哪還有'勢'可言？”

在回答這個問題之時，謝偉山不斷提到一個關鍵詞——人心。

君智咨詢在進行戰略研究的第一步便是進行消費者心智調研。過程中發現了三大現狀：第一，外資奶粉占據“安全”的認知，國產奶粉被普遍認為“不安全”。商場和超市自動把國產奶粉和外資奶粉劃分成了兩個物理區域，消費者也直奔外資奶粉區域，對國產奶粉視而不見；第二，外資奶粉占據一、二線主流及高端市場，而國產奶粉在中低端市場拼殺，甚至退居三線、四線以及農村市場；第三，國產奶粉多為延伸品牌，少有聚焦嬰幼兒奶粉的專業品牌。顧客心中已形成強大的“外資奶粉=安全的奶粉”的認知力量，國產奶粉突圍障礙重重。

事實上，作為一家品質卓越的國產奶粉企業，飛鶴一直在嘗試擺脫“不安全”的認知。飛鶴曾宣傳“50余年安全無事故”“一貫好奶粉”“高適應”等特質，無一奏效，突圍乏力，在市場端依然沒能跟外資品牌抗衡。

走訪多地后，君智項目團隊發現飛鶴嬰幼兒奶粉品牌在黑龍江、遼寧、吉林、河南、河北、山東、山西等省份的市場份額均列第一，超越了所有洋奶粉品牌。在訪談終端銷售渠道過程中，君智發現飛鶴把整個的配方體系命名為“高適應配方”奶粉。“高適應配方”這一點引起了君智團隊的注意，“高適應配方”到底是指什么？經過深入研究發現：不同體質的寶寶在發育過程中對營養元素的需求是不同的，而飛鶴是針對中國寶寶的體質進行研發，其配方跟洋奶粉的配方不一樣。特別是中國寶寶有乳糖不耐癥，飛鶴對配方進行了水溶性蛋白技術研發，率先在配方中引入OPO結構脂，使得奶粉速溶效果達到全球領先。

君智由此看到了飛鶴戰略破局的曙光，提出了讓飛鶴代表國產奶粉來對抗整個外資奶粉的構想，認為飛鶴突圍的關鍵在于挖掘行業核心價值，發現外資奶粉強勢中的弱勢，最終協助飛鶴確立“更適合中國寶寶體質的奶粉”這一戰略。

而“更適合”戰略正是“求之于勢”的生動體現：一方面，中國人常說“一方水土養一方人”，“更適合中國寶寶體質”能引起中國媽媽的共鳴，這一戰略借助了常識與消費者產生共鳴；另一方面，這一戰略緊跟行業發展趨勢，隨著國家監管的加強和時間的推進，“安全”已是奶粉的基本利益點，而“適合”相對于“安全”會越來越重要；此外，該戰略也符合企業優勢——飛鶴乳業始建于1962年，坐落于美麗的“鶴城”齊齊哈爾，是中國最早的奶粉生產企業之一，是掌握中國母乳數據最多的企業，也是唯一一個進行了臨床試驗的企業，率先在北緯47度世界黃金奶源帶上打造了中國嬰幼兒奶粉行業全產業鏈，采用濕法工藝和母乳化配方，50多年無質量事故，是在三聚氰胺事件中獨善其身的極少數企業之一……

更重要的是，這一戰略能夠防御競爭，通過在消費者心智中搶占“更適合”特性，攻洋品牌之不可守，并配以相應的戰略運營活動，最終得以成功。尤其從認知上，外資品牌難以說服顧客比中國企業更懂中國寶寶。

圍繞戰略方向，君智咨詢協助飛鶴鎖定了一系列具體的戰略落地措施，包括年度戰略要務、傳播策略、地面推廣、產品研發、終端渠道、信任狀、市場等方面。

最終，飛鶴的銷量和口碑雙雙上升，2018年成為行業首個破百億品牌。到了2021年，飛鶴年營收達到227.76億元，凈利潤高達69.15億元。

中國有句古語講“攻心為上”，謝偉山一直致力于用東方智慧中的人心策略重新審視商業文明。他認為，相較于西方的科學管理和精準執行，東方的智慧更擅長于應變與競爭，更關注直指人心的力量。因此，要實現品牌差異化和市場制勝，就一定要從古老的中國智慧中汲取寶貴的精神財富，反哺企業的現在與未來。

雅迪：擺脫價格戰，走向價值戰

當下，商業正在進入極限內卷時代。往下走，競爭很激烈，往上走，空氣很稀薄。在談及雅迪的案例之時，謝偉山用兩個詞來形容當時兩輪電動車行業的現狀——“哀鴻遍野”“沒有贏家”。

2015年國內兩輪電動車行業還陷入一場接近無序的“低價沉淪”，為了降低成本，生產商只能在產品上做手腳，比如鋼架構變輕、塑配件變薄、零配件質量下降，整個行業烏煙瘴氣。

在接手雅迪的項目后，謝偉山反其道而行，毅然為雅迪制定了“更高端的電動車”競爭戰略。這讓眾人難以理解，說到電動車，大家的第一印象往往是便宜、沒什么科技含量，而高端往往意味著價格更貴，顧客會買單嗎？

謝偉山解釋，這一戰略正是基于深入的市場調研和顧客認知后，精準地捕捉到了雅迪在顧客心中的口碑——品質好一些，耐用一些。

“雅迪當時一直是行業老二，前身是做摩托車的，因此擁有成熟的供應鏈和配套商網絡。基于此，君智提煉了‘更高端的電動車’這一方向，這與顧客的需求不謀而合，顧客愿意為高品質產品支付更多，并賦予其更高價值。”謝偉山表示。

當然，雅迪也采取了一系列相應的措施，包括淘汰低價車型，提升零售店面，服務升級等措施，在顧客心中建立了更高端的品牌形象，鞏固市場地位。如今，雅迪已經遙遙領先，連續七年全球銷量第一，成為電動車行業的絕對領導者。

與此同時，通過每年高達10億元的科技研發投入，雅迪引入了如石墨烯電池、高端電機系統等先進技術，推動了產品的智能化和品質升級，不僅顯著增強了雅迪自身的市場競爭力，更為整個行業從單純的價格競爭轉向價值競爭提供了新的思路和可能。

在助力更多企業突圍百億背后，君智似乎承載著一種更為高遠和宏大的愿景，不僅努力將陷入價格戰泥潭的企業們領至高處，更以高瞻遠矚的戰略眼光望向遼闊之地，以推動商業文明向上而生，向善而行。而雅迪的逆襲，正是這一變革下的精彩注腳。

波司登：重返羽絨服霸主的復興之路

不同于前面提到的兩個逆勢突圍的案例，波司登作為羽絨服市場的長期霸主，早在1995年便一舉成名，并連續二十余年穩坐全國銷量第一的寶座。

然而，隨著時代的變遷和市場的演進，波司登遭遇了品牌老化和市場競爭的雙重困境，市場份額逐漸被侵蝕。在長達五六年的低谷期里，波司登一直嘗試擺脫困境，尋求過多家知名國際咨詢公司的幫助，向四季服飾品牌發展，卻收效不如預期。

2017年9月，君智著手為波司登打造企業戰略，協助波司登回歸羽絨服主業、聚焦核心產品，重新點燃消費者對波司登羽絨服專家形象的認知。

該戰略背后，同樣是基于中國傳統智慧之中對于人心的洞察。謝偉山說道：“在大多數顧客心目中，波司登是和羽絨服劃等號的，企業戰略應該基于這點去建立，而不應該去破壞這一點。”經過長達3個月的調研分析及研究洞察，君智協助波司登確立“全球熱銷的羽絨服專家”這一戰略方向，并對運營活動進行取舍、升級。

但戰略的落地并不是一帆風順，以成果為導向的咨詢服務，注定對企業內部的轉型是一次巨大的顛覆。

重回主業，意味著波司登要砍掉男裝、家居等非核心業務，這一舉措會讓公司營收減少近10億。但在這一過程中，波司登公司高層始終堅定地支持君智的策略。

謝偉山引用《孫子兵法》的經典名句：“故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”他強調，盡管推石上山的過程需要巨大的努力和犧牲，但一旦石頭被推至山頂，其下落之勢將勢如破竹。

波司登的榮耀回歸，完美詮釋著關于“勢”的哲學。2018年，波司登集團的營收首次突破百億大關，2021年10月，波司登再次取得重大突破，成功推出首創風衣羽絨服，上市僅20天，銷售量就達到了1.95萬件。

2021年以后，在君智建議下，波司登乘勢而上，將戰略方向從“全球熱銷的羽絨服專家”調整為“全球領先的羽絨服專家”。

對此，謝偉山解釋道，企業一旦成為第一，就應該大膽說出來。“第一”是戰略的最高級別。對外，“第一”能使消費者對品牌的選擇更加堅定；對內，也給企業提出了更高的經營要求，因為這意味著波司登每前進一步，都彰顯著人類在羽絨服領域的進步，這種團隊的使命感、成就感和責任感是無法比擬的。

新一代戰略：融東西之長，為全球商業貢獻中國視角

整個訪談過程，我仿佛親歷了一場由大師親授的高端戰略咨詢課，深深感受到思想激蕩后的酣暢淋漓，回過神來，竟然覺得血脈奔涌。從飛鶴的信任重塑到雅迪的高端化轉型，再到波司登的重回輝煌，君智所參與的每一場戰略布局和市場較量，都映射出中國智慧的璀璨光芒。而這些來自實踐層面的顛覆，正讓我們越來越接近一個明確的共識：在動蕩的時代背景下，處于新發展格局的企業更需采納“中國策”。

謝偉山認為，西方受“數”的思維影響，重視邏輯、追求精準，擅長測量、分析、推理、驗證，更有利于把握局部，也讓西方科技迅速發展。東方受“度”的思維影響，使得中國人不是從純粹理性的角度來把握世界本身的規律，而是從實用理性的角度出發，用非分析、非邏輯、非推理的方式，以一種直觀的思維去把握本質。

對應到商業領域、應用到企業層面，西方智慧更多是作用于產品力，中國智慧則更多的是作用于競爭力。要解決競爭問題，光靠物理層面的產品是不夠的，必須通過人心層面的“品牌”在顧客心中匯聚成一種無形的、長期的、認同的力量。

謝偉山強調，戰略是要在顧客心中構建屬于你的“蒙娜麗莎的微笑”，而要創建這種攝人心魄的魅力，則需融合東西之長。君智基于對中西智慧差異化和互補性的深刻洞察，結合長期咨詢實踐經驗，構建出新一代戰略體系，包含戰略研究系統、戰略方向系統、戰役戰備系統及戰略落地系統四大系統，助力企業贏得人心。

英國歷史學家阿諾德·湯因比曾經說過，“以中華文化為主的東方文化和西方文化的結合，將是人類最美好和永恒的文化”。面對未來，我們有理由期待更多企業從中國傳統智慧中汲取養分，采用融合東西方智慧的戰略思維，開疆拓土，續寫更多百億傳奇。

撰稿丨董超

編輯丨JIANG