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文：Web3天空之城 · 城主

這是知名投資人播客20VC 七月最新和紅杉資本合伙人帕特·格雷迪（Pat Grady）的訪談（油管傳送 https://www.youtube.com/watch?v=e79QcKYsHSY&t=73s ）。帕特是紅杉Growth Team的Partner。無須多介紹，這是關于大名鼎鼎的紅杉的最新第一手資料，關心的同學不容錯過。

以下是訪談的主要內容：

1. 紅杉資本的投資流程：紅杉資本當前的投資流程是什么？它隨著時間有哪些變化？流程中有什么可以改進的？它的弱點在哪里？流程的最大優勢是什么？紅杉資本如何在投資決策過程中消除政治因素？最好的交易是“逆向思維”的結果嗎？帕特所說的“逆向思維并且正確不會獲得額外加分”是什么意思？

2. 紅杉資本在投資時看重什么：帕特評估創始人的框架是什么？早期投資與后期投資時有什么不同？團隊、牽引力和市場總需求，帕特在投資時如何對這三者進行排序？帕特在市場規模評估方面有哪些最大的經驗教訓？他會承擔市場時機風險嗎？帕特在投資時對“牽引力”的重視程度如何？產品市場契合度（PMF）有多可持續

3. 風險投資的三個核心支柱：來源：帕特如何評價紅杉資本的資源獲取能力？誰是公司中最擅長獲取資源的？選擇：帕特如何評價紅杉資本的選擇能力？它隨著時間有哪些變化？紅杉資本可以如何提高他們的選擇能力？服務：帕特如何評價紅杉資本的“增值服務”？帕特在多大程度上真正相信風險投資者能帶來增值？

4. 帕特·格雷迪的任何事：帕特在下一代風險投資者的招聘中雇用了幾位最佳人才；在尋找投資人才時，他有哪些最大的經驗教訓？與阿爾弗雷德·林、羅洛夫·博塔和道格·萊昂合作中，他最大的收獲是什么？與Hubspot、Snowflake和ServiceNow合作的最大收獲是什么？

B站傳送：【精校】紅杉資本合伙人帕特·格雷迪（Pat Grady）七月播客訪談@20vc 2024.7.8【中英】-嗶哩嗶哩】

https://b23.tv/ZnPrB57

==天空之城書面全文版==

主持人：

Pat，我的朋友，我對此感到非常興奮。我們已經認識九年了，但我們從未親自做過這件事。好久不見了，很高興來到這里。非常感謝您的到來。現在，我想我已經和團隊中的每個人都談過了。我之前跟你說過，每個人都做出了回應，這是以前從未發生過的，這確實證明了你是一位領導者。真的，看到你建立的文化真是太棒了。

我們有一支很棒的團隊。但我和肖恩·麥奎爾談過，他說，你必須從成長開始。馬特·米勒也這么說過。他說，在懷俄明州長大，暑假的時候做屋頂。跟我談談童年，你認為什么對你影響最大？

我想我的一句話是幸福但絕望。這個詞……

主持人：聽起來像我的愛情生活。

絕望這個詞在第一個詞的上下文中可能有點太夸張了，因為它非常幸福。我的父母是很好的人。我有一個非常非常好的兄弟，這是一個非常有愛的家庭。沒有創傷。我的童年沒有痛苦。但令人絕望的是，我認為就像許多在小鎮長大的人一樣，你迫切地需要弄清楚外面還有什么。

當你身處一個小鎮時，即使它是一個非常漂亮的小鎮，我們住在懷俄明州的吉列，它位于該州的東北部，是煤礦開采區，但它是一個成長的好地方。即使你身處這樣一個好地方，你也會覺得世界很小，覺得外面一定有更多的東西。你迫切地想要弄清楚那是什么。所以當我上高中的時候，我認為我最大的恐懼是無聊。我認為現在這可以轉化為我最大的恐懼，那可能是無關緊要。只是感覺你過著有價值的生活。

當你說最大的恐懼是無關緊要時，為我解開這個謎團。為什么這是你現在最大的恐懼？那是什么意思？

好吧，你一開始就說得很深了，哈利。是你先開始的。

那真是一個很棒的介紹，我的天。

所以不同的人對這個問題有不同的答案，生命的意義是什么？

我認為最簡單、最直接的答案就是幸福。但這是一個遞歸問題。好吧，你如何定義幸福？我認為對于某些人來說，最大的幸福來自于某種生產力的感覺或某種你對周圍世界有所貢獻的感覺。所以當我說無關緊要是我最大的恐懼時，那就是我不再是一個好丈夫。我不是一個好父親，也不是一個好伴侶。我沒有為周圍的世界做出貢獻，因為我認為這是大多數人從中獲得最大滿足感或快樂感的東西。

你給自己打分嗎？你衡量過嗎？

嗯，不，我沒有。我應該嗎？

我不知道，你如何衡量它？

馬修·麥康納實際上做得很好。他基本上是考慮赤字還是黑錢。他將自己的生活劃分為四個象限，即朋友、家庭、工作和婚姻。他基本上在每一周結束時都標上紅色或綠色，我認為是這樣。如果同一個地方一直都是紅色，他就知道他需要糾正生活中的某些事情。

我每年都這樣做。所以我實際上每年都會做一次記分卡，上面有不同的桶。同樣是紅色、黃色、綠色。然后我會弄清楚明年我可以做得更好。

你一直有同樣的紅色嗎？

實際上不是。

這很好。所以你確實在學習和進步。

從理論上講，我只需要把所有事情都變成綠色并保持在那里。這不完全是持續改進。但是，我當然會努力學習和改進。

好的，我可以問一下，你知道你會成功嗎？我知道這聽起來像一個奇怪的問題。

聽到成功這個詞讓我很不舒服。所以我會抵制辯論的誘惑。

我能不能有點難相處？作為你這次會議的義弟，我會堅持下去。

當然。

你必須承認，當你投資的公司市值達到2000億美元時，這就是這個領域的成功。

也許吧。但你也可以做一個反事實的試金石，假設你在2007年3月從街上隨便選了一個人，然后把他們放到紅杉資本，他們有一張你所能期待的最棒的名片。二，云移動轉型的開始。三，你即將面臨全球金融危機，突然間每家公司的市盈率都是收入的兩倍。這些都是非常神奇的條件。所以我和一些不錯的公司有聯系可能與我關系不大。這可能與環境有關。

我總是記得你在電話里對我說的話，你可能都不記得了，但它總是留在我腦海里。我說，天哪，你真是贏家，是吧？你對我說，從我們的多階段投資實踐來看，每家上市的公司，如果我們不在股權結構表中，那都是一次失誤。這句話讓我印象深刻。

是的，就是這樣。人們只看到贏家。他們沒有看到的是我們有機會與幾乎任何一家公司開展業務。因此，當一家公司取得了巨大的成功，而你卻沒有在股權結構表中看到我們時，很可能我們在某個時候搞砸了。

在新加入的人中激發這種謙遜很難嗎？

前幾天我和一個叫本·雅各布斯的人聊天，他曾是維京公司的首席信息官，四五年前他離開去創辦自己的公司。他說的一句話讓我印象深刻，那就是當你在像維京公司或紅杉公司這樣的名牌公司工作時，你會吸引那些想成為偉大事業一部分的人，而不是那些想創造偉大事業的人。這讓我印象深刻，因為讓我們在50多年里一直保持影響力的因素之一就是這種弱者心態、這種絕望感以及這種明天不是我們與生俱來的權利的感覺，我們必須今天努力才能獲得它。

我確實擔心我們在尋找人才時可能會出現逆向選擇，因為他們被名牌吸引，被已經建成的地方吸引，而不是被他們覺得可以建設的地方吸引。我認為我們對此進行了相當好的篩選。如果你看看我們的團隊，你會發現他們大多是渴望成功、雄心勃勃、自命不凡、成就卓越的人。所以我認為我們有相當好的DNA，但這是我擔心的事情。

當你的品牌爆紅時，這會傷害到你嗎？當你遇到過去幾年我們看到的一些挑戰時，這會傷害到你嗎？因為你流著綠色的血。

哦，這對我個人有傷害嗎？

是的，因為你流著綠色的血。人們在電子郵件中說，你流著綠色的血。（注：紅杉的logo是綠色）

答案是微妙的。如果品牌打擊是公平的，我們遭受品牌打擊的事實不會傷害我。傷害我的是我們搞砸了，應該受到品牌打擊。如果品牌打擊不公平，那會有點傷害，但我傾向于忽略它，因為我知道這不是現實。所以傷害我的不是人們談論我們的錯誤。傷害我的是當我們真的犯錯時，特別是當它們是自己造成的傷害時，它們是可以避免的，我們應該更清楚。那是痛苦的事情。你只能有這么多，并繼續保持高水平的表現。

你認為公平和不公平的品牌打擊是什么？

我認為，不公平的東西只是與對紅杉運作方式的誤解有關。所以你讀到的很多關于領導層過渡之類的東西都過時了。近十年來，美國歐洲業務的領導層一直相當穩定。公平地說，任何時候我們的投資失敗，那都是我們的責任。有限合伙人信任我們管理資金的原因是，他們相信我們能找到正確的投資，做出正確的決定，進行嚴格的盡職調查。而且，你總能翻出另一張牌，得出不同的結論。所以，任何時候投資失敗，人們都會因此而批評我們，這是理所當然的。就好像這是我們的工作。我們從事的是風險業務。所以，并不是每一項投資都會成功。但歸根結底，任何時候投資失敗，那都是我們的責任。

當一項投資失敗時，紅杉資本會設定極高的標準。內部情況如何？因為你想要一些責任，但你也不想要一種恐懼的文化。

老實說，這是我今天在建立公司時所面臨的困難。你永遠不會看到紅杉資本的任何人因為投資失敗而受到斥責、解雇或責罵。你永遠不會看到這樣的事情。同樣，你永遠不會看到紅杉資本的任何人因為一項偉大的投資而受到提拔、稱贊和贊揚。再說一次，這是因為我們從事的是風險業務。因此，如果你有一連串糟糕的投資，那么你的流程可能出了問題。如果你有一連串好的投資，那么你的流程可能出了問題。因此，一個數據點并不能形成趨勢。如果某人的投資表現很糟糕或很出色，我們不會立即做出反應。我們會盡可能多地檢查輸入，因為我們從事的是長期反饋周期的業務。因此，某人今天的活動可能在未來五年或十年內才會產生切實的結果。因此，我們試圖檢查活動和行為。如果活動和行為都很好，但結果不理想，那也沒關系。如果活動和行為很糟糕，而結果恰好不錯，那可能就不行了。

我可以直截了當地問你，今天的進程是怎樣的？隨著時間的推移，情況發生了怎樣的變化？我一直都這樣對每個愿意聽我說話的人說，現在主要是我媽媽。但我認為你是我認識的最有條理的思想家。不，真的，你把非常復雜的事情分解成非常連貫、易于理解的結構。你的團隊中的其他人也這么說，這讓我感到很欣慰。所以我的問題是，你的流程是什么？隨著時間的推移，它發生了變化嗎？

從概念上講，這很簡單。從概念上講，這是一個明確論點的過程，然后對其進行壓力測試以確保它是真實的。就是這樣。但在明確論點的部分，我認為人們犯的一個錯誤是，他們在真正弄清楚他們想要努力什么之前就開始努力。因此，對于其中的具體論點部分，也就是陳述句，我們應該進行投資，因為。我們應該投資 Zoom，因為 A，杰出的創始人，B，有一天每個房間都會成為 Zoom 房間。就是這樣。這不一定是一個復雜的論點，但必須是一個清晰的論點。

它必須是一個反敘事嗎？它能是一個普遍的敘事嗎，每個人都看到它，我們都同意？或者它必須像敘事違規一樣？

我不認為難度會有任何加分。我認為，因為風險投資界有很多非常聰明的人，一種貨幣就是我要逆勢而為，而且是正確的。然后我會比其他人更聰明。我不在乎我們是否是逆勢而為。我只希望我們能夠幫助公司，并為我們的有限合伙人創造卓越的凈倍數回報。

我參與過的一些投資，例如 HubSpot 的投資，我們在 2011 年領投了 D 輪融資。我們后來發現，我們是唯一一家有投資意向書的公司，沒有其他人愿意投資。甚至在合伙企業內部，它也存在爭議。

為什么它存在爭議？

它存在爭議的原因有很多。數字還行。產品還行。故事敘述得非常好。而真正讓它獲得成功的原因，可能是兩件事，幾乎每項投資都是如此，它總是歸結于市場上的創始人。希望這些年來，我在理解人方面做得更好了。2011 年，我擅長理解數字，但不太擅長理解人。幸運的是，Jim Goetz，我是投資的第二名，Jim Goetz 是第一名。幸運的是，Jim Goetz 一直有一種令人驚嘆的理解人的方式。當他看到 Brian 和 Dharmesh 時，他看到了非常特別的東西。這是HubSpot獲得成功的原因之一。

第二件事是關于市場，這可能是我做出一點貢獻的地方。我們在營銷方面做了很多工作，試圖了解市場的結構性變化。HubSpot 非常符合整體市場論點。所以有一點市場論點，很多是 Jim Goetz 對人類的神奇理解。坦率地說，Brian 和 Dharmesh 在那項業務上的執行方式非常棒。

我記得在節目中和 Brian 交談過，他談到了你嚴格的盡職調查過程。每次他講那個故事，故事就越來越長。實際上，可能只有三個星期。

當你不喜歡市場，但創始人很棒時會發生什么？我和我們的團隊一起笑，但我覺得，我們的投資組合中有一系列最沒有吸引力的市場，但擁有世界上最優秀的創始人。

我對此的總體看法是，市場決定了一家公司能發展到多大，創始人決定公司能發展到多大。這意味著市場在某種程度上決定了機會的上限。你可以進入的市場有不同的數量級，但即使你擁有世界上最大的市場，如果創始人不是那么好，你什么也做不了。

我寧愿選擇一個由杰出創始人進軍的中等規模市場，也不愿選擇一個由普通創始人進軍的超大規模市場。在這兩個變量中，創始人變量更重要。

我總是說，10 億美元公司和 100 億美元公司之間的區別在于是否有真正杰出的創始人。他們會找到第二種產品，第二種渠道。

多年來，這對我來說是一個很大的學習，因為在成長型投資領域，每個人的基本投入都相同。每個人都看數字，每個人都與客戶交談，每個人都花時間與團隊在一起。然后每個人都建立了相同的基本財務模型，并且它往往會在五年后結束，出現減速的增長率和一些合理的利潤率假設及倍數假設。如果你只是根據該模型進行投資，你永遠無法脫穎而出成為投資者。因為關鍵問題實際上是該模型結束后會發生什么。

那么五年后，創始人是否比公司發展得更快？這位創始人現在是否正在通過第二幕和第三幕以及不同的產品和不同的業務進軍新市場？或者這位創始人已經耗盡精力，公司陷入停滯，最終將被私募股權公司低價出售。因此，創始人變量最終成為最重要的事情。

你合作過的哪位創始人最能體現或最能讓你想到加速公司發展并超越五年模型結束時的記錄？

有很多。我很幸運能與一些非常優秀的創始人合作。這就像迫使你選擇你最喜歡的孩子。這不是我最喜歡做的。我有很多最喜歡的企業家，但我會再次選擇 Brian Halligan。因為如果你看看 Snowflake、Zoom 和 Okta，這些都是在驚人市場中擁有令人驚嘆的產品。而相比之下，HubSpot在2011年時是一個糟糕市場中的平庸產品。

我之所以選擇 Brian，是因為他和 Dharmesh 做出了一系列正確的戰略決策。他們決定專注于中小企業，盡管所有的數學都告訴他們應該進入高端市場。Brian 和 Dharmesh 正確地得出結論，如果他們進入高端市場，市場將變成紅海；而如果他們停留在中小企業市場，市場將變成藍海。最終，他們會成為默認選項，單位經濟效益也會變得更好。

2011年，我們開始合作幾個月后，他們收購了 Performable，因為他們想開發產品的新部分，也就是漏斗的中間部分。當時 HubSpot 主要負責潛在客戶生成，而 Performable 負責營銷自動化。這次收購具有變革性，因為 Performable 的工程團隊非常出色，其中一名員工至今仍擔任 HubSpot 的首席技術官，另一位員工幾年前還擔任首席產品官。這次收購使 HubSpot 從一個好故事、壞產品變成了好故事、好產品。

接下來，當他們構建了完整的營銷套件后，他們決定進軍銷售領域。傳統的做法是生產一些平庸的銷售產品，然后交給市場營銷組織去銷售。但他們對銷售業務施加了嚴格的限制，要求銷售團隊自力更生，直到找到能夠自己賣出去的好產品。他們不想忍受三倍、四倍或五倍的 LTV 到 CAC 業務，而是希望生產出 10 倍以上的產品。這對業務也有變革作用。

因此，我認為一個接一個的良好戰略決策使他們取得了成功。

我完全同意你的觀點，CRM 的故事令人難以置信。您提到 Jim Getz 擁有創始人評估的超能力。我之前和 Julian Beck 談過，他實際上說你今天擁有創始人評估的超能力，但你說你有一個前瞻性的框架，也許它在早期和成長期有所不同。

您能談談這個框架嗎？它有什么不同之處？

我的框架在評估創始人時，主要關注兩件事：一是創始人市場契合度，二是描述他們的向量。

首先，關于創始人市場契合度，人們往往將兩個不同的變量混合在一起：問題變量和解決方案變量。問題變量是指創始人是否明白他們正在解決什么問題。很多時候，這意味著創始人是否來自相關領域。舉個例子，我們與一家名為Harvey的公司有業務往來，該公司正在為法律服務提供人工智能解決方案。Harvey的創始人溫斯頓來自法律界，所以他了解這個問題。

另一個變量是解決方案。即使創始人了解問題，他們是否知道如何構建解決方案？溫斯頓對人工智能一無所知，但他的聯合創始人加布來自人工智能研究領域，因此加布知道如何構建解決方案。將這兩件事結合起來，既考慮了問題，也考慮了解決方案，創始人市場契合度非常好。

其次，我提到的第二件事是描述人的向量。向量既有方向，又有幅度。人們傾向于將幅度分量稱為創始人周圍的峰值。我不一定需要它是一個單一的可識別峰值，如果只是持續表現的記錄，那也可以算數，但我需要相信在某些重要的維度上存在一些異常幅度。

對于方向，這歸結為動機。比如，他們為什么這樣做？創辦一家初創公司非常困難，而且這不是膽小者能做到的。做CEO可能更糟糕，所以你需要有強烈的動機，否則你就不會堅持到你需要的程度，去創造一些重要的東西。因此，試著理解這一點也很重要。

您花了很多時間在背景故事上嗎？

我真的很關心他們是如何第一次賺錢的，實際上是童年時期的不安全感。對我來說，一個杰出企業家最明顯的標志之一就是他們總是從小就開始。他們總是在eBay上賣諾基亞手機，在學校開檸檬水攤，不管那是什么。你從來沒有從麥肯錫或貝恩公司出來后就做了你的第一個創業項目。

絕對如此。比如，袁征（ZOOM創始人），正如傳說中所說，他第九次申請簽證才最終讓他進入美國，就像他在為自己尋找一個更好的機會，他堅持了下來，因為他真的想堅持下去。與我們合作的創始人身上有很多這樣的小趣聞。

我在創始人評估方面犯過很多錯誤。很多。當你回顧自己的經歷時，你沒有看到什么事后應該看到的？我們應該和哪些創始人合作，而我們沒有與他們合作？

當然。

有一件事，我犯了一個錯誤，想到了幾位創始人。Segment的Peter Reinhart就是其中之一。然后，天哪，我都想不起來了，Revolut的創始人兼首席執行官。

好吧，讓我們從Peter開始。你沒有看到什么你希望看到的？

不過你得告訴我他的名字，因為我記不起他的名字了。

Nikolai Staronsky。

是的，Nick。

這兩位創始人有一個共同點，所以我在A輪融資時認識了他們。我最后是怎么認識他們的，我記不清了，但我在A輪融資時認識了他們兩位，他們都在五到十分鐘內告訴了我整個故事，而且非常清楚。五到十分鐘后，我想不出任何問題要問，因為他們已經回答了我想要問的所有問題。然后他們只是看著我說，你想投資還是怎么樣？我不知道該怎么做。所以，我去嘗試做一些功課，并試圖想出一個答案。這幾乎太簡單了，因為它太簡單了。無論出于什么原因，我都沒有決心去傾聽。我們最終放棄了這兩個。回想起來，這兩個決定都很糟糕。所以我認為也許教訓是，有時真的就是這么簡單。就像有時最好的創始人可以在五到十分鐘內以完整而令人信服的方式表達事情。這就是你需要聽到的。

當我特別想到Nick時，想到他，我想起了Peter Fenton告訴我的一句話，那就是最好的創始人應該讓你感到有點不舒服。

是的，他們不會讓你感到安心。

是的，我記得我問過Nick，Nick，你最喜歡的書是什么？他說，我不讀書。我讀PDF。好吧，你最喜歡的PDF是什么？是Ray Dalio的《原則》。

是的，這很有道理。我很喜歡。

好吧，我明白人們有你提到的感覺，我不知道我是怎么看待他們的，但我看到了他們。人們認為紅杉資本什么都看得見。是真的嗎？

這并非字面上的意思，但實際上確實如此。所以如果我要分解我們的價值鏈，假設有采購、采摘、獲勝、建設、收獲。收獲和銷售。收獲實際上就是產生回報。那么，采購，我們是否能找到有趣的東西？采摘，我們是否能很好地進行挑選？贏利，我們能投資我們想投資的公司嗎？建設，我們是否真的在幫助創始人建立市場領先的公司？然后收獲，我們最終會將其轉化為無限合伙人的回報嗎？

如果我要跨越價值鏈，我會說在采購方面，我們是十分之八或九。我認為我們并不完美，特別是在最初階段。很難做到全面覆蓋，因為創始人可能來自任何地方。但我認為在大多數情況下，我們面對的是好東西，而且我們足夠早地面對它，可以有真正的觀點。所以我認為在采購方面，我們可能是十分之八或九。在挑選方面，不同的人可能會不同意。我認為我們可能有六成的成功率。實際上，由于這個行業存在太多不確定性，做出這些決定非常困難。我認為我們在這方面可能和其他人一樣擅長，但確實很難。

如果必須選擇一家公司，您認為哪家公司的選擇更好？

一定有人愿意說他更好。但我真正欽佩的人是 Kleiner 的 Mamoon。我認為 Mamoon 在投資那些當時并不明顯的公司方面有著出色的業績記錄。我想到了 B 輪融資和 Figma，這是我們看過并放棄的一輪融資。我還想到了 Slack 當時剛剛成為 Slack 的那一輪，以及 Rippling。是的，Rippling 的觀點很好。所以我認為 Mamoon，如果你看看他的業績記錄，似乎他是一個非常出色的選擇者。

我完全同意你的觀點。好的，所以我們有選擇。如果你是六歲，你能做些什么來變得更好？我們每次都在討論這個話題。好的，結果是什么？

我認為答案是忠于學徒制業務的本質。因此，提高選股能力的答案不是在人們周圍搭建一堆支架，試圖幫助他們做出更好的決策，因為這不是制造廠，我們從事的是異常業務。你無法設計一個系統來系統地識別異常值，因為每個異常值都是不同的。如果它們是真正的異常值，它們將是獨一無二的。因此，無論你設計和回溯測試什么系統，它都會錯過下一個異常值，因為下一個異常值會破壞蛻皮。

因此，解決這個問題的方法是，再次強調，要忠實于學徒制業務。讓該領域經驗豐富的投資者與職業生涯早期的人一起做這項工作，這樣他們就能看到它是如何運作的。他們可以從各種各樣的人身上看到。我加入紅杉資本的好處之一是，我沒有被分配給特定的合伙人，而是可以和所有人一起工作。因此，我與 Doug Leoni、Jim Goetz、Rulap Bota、Michael Moritz 以及所有其他真正知道自己在做什么的人一起進行投資。通過所有這些重復，我弄清楚了 Jim 是如何看待投資的？Doug 是如何看待投資的？我想如何看待投資？我認為這是你能做的最好的事情。

你必須明白，作為一個風險投資書呆子，這次談話讓我非常高興。誰是紅杉資本最好的魔術師？

哦，最好的魔術師。每個人的方法都非常不同，所以很難說。首先想到的名字是 David Kahn。David 大約一年前加入我們。他絕對是一股自然力量。我很早就到了辦公室。我上班的時候，他總是在 Zoom 上。我下班的時候，他總是在那里。David 簡直就是一股自然之力。我認為他的……有些人的量大，有些人的素質高。他兩者兼具，所以他就是其中之一。我認為Sonia在AI領域非常出色地樹立了自己的名聲，并通過博客和播客的形式創造了吸引力。我們即將發布播客。我認為Sonia在將自己置于那個位置上做得很好。

誰是最好的選擇者？很多人都是很好的選擇者。我會把它留在增長團隊中，因為我更精通這個領域。我可能會說是Andrew Reed。如果你看看Andrew的投資組合，你會發現很少有誤報。里面的大多數項目都很好，而且很多東西當時并不明顯。例如，C輪和Figma，當Figma的ARR（年度經常性收入）只有460萬美元時，這一點并不明顯，但Andrew花了三年時間研究設計市場，有一個真正的觀點。我記得他這么做的時候，Figma的估值接近4億美元。每個人都覺得這太瘋狂了，100倍的ARR，真的很瘋狂。

不過，Andrew的投資范圍也很廣。你提到了Vanta，他領導了我們的系列賽和Vanta。歐洲有一家大公司叫Bolt，他領導了我們對Bolt的投資，這是一家拼車公司。他還領導了我們對Robinhood的投資。他的投資范圍相當廣。

紅杉總是贏嗎？你輸的幾率是多少？

我們確實在跟蹤這個。我認為在過去12個月里是100%。實際上，我收回我之前的話。曾經有一次，一家現有的投資組合公司正在籌集B輪融資，他們選擇了其他人。公平地說，我們沒有提出報價，但如果我們提出報價，我們可能就不會贏了。所以我認為這對我們不利。

那么你會給自己10分滿分的獲勝機會嗎？

我們不會給出10分滿分的分數，但我可能會給我們9分滿分的獲勝機會。我認為有些人想相信，因為我們有這個不錯的品牌，所以我們可以輕而易舉地進入，創始人會把公司的股份交給我們。而這遠非事實。每次都是一場絕對的刀戰。我們試圖建立一個團隊和一種文化，即使你的名片毫無意義，沒有人聽說過紅杉這個名字，你仍然可以獲勝。因為你與創始人建立了一種關系，讓他們想和你做生意，不管你來自哪家公司。

你最喜歡的獲勝故事是什么，帕特？你已經為Sequoia工作了17年。

用銷售術語來說，人們談論的是實現某件事和接受訂單之間的區別。過去幾年，風險投資業務已經變成了一項接單業務。這是一項接單業務，因為很多公司都在籌集資金，融資輪次頻繁。當融資輪次到來時，你舉手說，好的，我們想要一些。這與10多年前的情況大不相同，那時公司可能沒有再籌集一輪資金，他們可能已經賺到了錢，不需要額外的資金。

這是一項業務，要弄清楚是否有理由認為如果你成為股東，他們會過得更好，并以一種令人信服的方式向他們表達這一點，從而獲得成為股東的機會。

我想到的一件事是2009年，當時Fred Luddy在圣地亞哥創建ServiceNow，但沒有人真正聽說過它。它只是一家碰巧在運營的SaaS公司，正在產生現金。因此沒有必要籌集任何資金，也沒有任何計劃。

他們拿到了什么樣的現金？

這其實很有趣，因為我們沒有從他們那里得到一整套財務數據。直到我們準備做出決定的那天，在合伙人會議上Fred演示的最后一張幻燈片時，我們才知道，最后一張幻燈片顯示他們產生了2000萬美元的自由現金流。這是基于2500萬美元的ARR，因為他們提前獲得了兩年和三年合同的報酬。所以他們的現金產生能力令人難以置信，顯然不需要籌集任何資金。

他們決定與我們做生意的原因是Doug和我去圣地亞哥拜訪了Fred。我們和他坐在一起，Doug有一個驚人的發現過程，他可以梳理出公司可能不太順利的所有事情，而這些并不是他們想告訴你的東西。

他是怎么做到的？他問了無數個問題。我無法確切地告訴你他的大腦是如何運作的，但在某個地方，他正在構建一個人類和公司的模型。因此，問題并不是按照邏輯流程進行的，你可以從A到B再到C再到D。這些問題似乎無處不在，但當他完成時，他已經非常清楚地知道這個人是誰，這家公司是什么。

無論如何，對于ServiceNow，他透露他們在業務后端方面遇到了一些問題。那是2009年，人們還沒有在AWS上建立公司。你正在管理主機，或者使用某種數據中心共置，但基本上要對自己的技術運營負責，而不是有效地將其外包給公共云。由于ServiceNow的產品被拉入這些龐大的企業部署，它的發展速度有點超出了業務后端的跟進能力。這體現在延遲和停機時間方面，而這可以說是業務中最大的痛點。這是成功帶來的痛點之一。

我們坐在那里，道格拿出手機，查了一個電話號碼。當弗雷德告訴他這些的時候，他說，你需要給馬蒂·阿伯特打電話。馬蒂·阿伯特曾經負責eBay的技術運營。當YouTube開始騰飛時，他也幫助了我們。2005年，我們和YouTube有了業務往來，突然間一切開始運轉。他們也遇到了同樣的問題，必須保持服務器正常運行。所以，弗雷德打電話給馬蒂·阿伯特，馬蒂·阿伯特進來幫他解決問題。我們又遇到了幾次這樣的情況。最后，弗雷德說，有你們在身邊會很好。所以他為我們創造了一個投資機會，盡管公司不需要錢。

我們投資了5200萬，占20%的股權。對于任何關注的人來說，這是260篇帖子，2500萬ARR，產生2000萬現金。

你不試試市值嗎？

老實說，我不看公開股票，即使是我負責的股票。我們仍然擁有大量Snowflake、Amplitude和Datadog的股票。我真的不會每天檢查。

20%是Doug加入Founders的秘密武器。我記得在Trade Republic與Christian Hecker談論他在COVID期間在德國露臺上與Doug的會面，當時很冷。他說，這是另一個層次。我想，如果你讓Marc Andreessen和Ben Horowitz做硬推銷，然后你讓Doug Leone做硬推銷，Doug顯然會贏一整天。

但是當Doug開始離開時，人們會如何看待失去這位秘密武器呢？

我認為人們還沒有看到是什么讓Doug在10或15年前如此有效，因為那時他是先鋒。他不是后來被空降來扮演高級大人物角色的人，并向創始人強調他們的重要性，因為大人物在這里。這更多是他最近被要求做的事情。

10或15年前，他是先鋒。他參加了第一次會議，領導了這項工作，提出了問題，做了這項工作。在這方面，他是有史以來最好的，因為他會全心全意地投入到現場，理解那個人，達到其他人從未理解過的程度，理解他們的業務，達到其他人不可能在45分鐘內達到的程度。談話結束時，毫無疑問他們想和他做生意。無論房間里還有誰進來，都不重要。任何人都有可能，但那時沒人能打敗Doug。

我記得第一次見到他。我在倫敦康納爾酒店吃早餐時見到他。他點了一份非常特別的早餐，六個蛋清，沒有黃油，沒有油。之后，我說，他氣喘吁吁，顯然他以前來過這里。他說，不錯的選擇。

有趣的是，我實際上學會了吃得更快，因為我以前經常和道格一起旅行。我們會試著在會議間隙擠出時間吃飯。他會在30秒內吃完，而我仍然坐在那里。所以我實際上訓練自己吃得更快，這樣在路上我就能跟上道格。

當我們沿著基金投資的生命周期前進時，下一步實際上是幫助公司變得偉大。紅杉現在有非常大的團隊。然后我還有另一種選擇，那就是你的世界創始人基金，他們說，最好的創始人會創造偉大的公司。所以我的問題是，你認為投資者在多大程度上真正推動了企業價值創造？

首先，關于大團隊，當我17年前加入時，我們有14位投資者。今天我們有27位。所以這還不到17年的兩倍。我認為我們的團隊相對于我們的市場影響力來說相當小。發生了很大變化的是，當我加入時，我們有兩個人，我稱之為前臺操作員。所以不是合規、財務，所有那些好東西。但有兩個人，一個在營銷部門，一個在人才部門，他們在那里擴大投資者的努力并為投資組合服務。今天，這兩位已經發展到近60人。這就是我們真正投資的地方。

我們這樣做的原因很大程度上反映了市場。技術的一個好處是，它是一種民主化的力量，與其他創始人一樣，創始人可以來自世界任何地方并專注于任何垂直領域。因此，風險投資市場受到人們10年前在談論大數據世界時使用的一個概念的影響，即三個“V”，即數量（volume）、種類（variety）和速度（velocity）。來自更多地方的創始人數量越來越多，而且速度比以往任何時候都快。作為一家企業，我們必須對此作出反應。

應對的方法之一是擴充投資團隊。我們可以有100名投資者，但我們選擇不這樣做，因為我們想要將經驗、知識集中在盡可能少的人身上，這樣當其中一個人偶然遇到下一個Fred Lutty、下一個Todd McKinnon、下一個Brian Halligan時，他們就會為該創始人提供他們應得的那種非凡經驗。因此，我們希望將團隊規模保持在盡可能小的水平。

我們可以擴展的是平臺。因此，我提到的那些前臺操作員和那個平臺，可以放大我們作為投資者的努力。這也是一個建立優勢的機會，這些優勢可以隨著時間的推移而不斷增加。最明顯的例子是我們構建的技術平臺和數據科學系統，它們的信號會隨著時間的推移越來越好。

您的投資角色在多大程度上受到您獲得的數據信號的影響？

很多。我邀請了Chandra參加節目，我認為她是那個團隊的一員。人們實際上并不談論紅杉的數據平臺。它沒有暴露在外部。它只是存在于建筑物內部的東西。偶爾我們會用它來幫助創始人，但在大多數情況下，它是一種讓我們更有效率的內部工具。

我們不希望技術平臺發出買入信號，也不希望它做出最終的投資決定。我們確實希望它能夠告訴我們是否應該與某家公司會面。它在一兩年前就達到了這一點。

你認為這在多大程度上是可靠的？當你想到它可以預測我們應該與哪些公司會面時，最大的結果是否純粹是異常的？當你看到 Spotify 的 Daniel Ek 時，我相信他會說他公開說過這句話。在 A 輪融資中，他到處詢問 A 輪融資投資者，不僅僅是“是的，他們在各方面都很不尋常。這對增長來說比早期要好得多。

盡早發出這些信號要困難得多，這就是我們推出 ARC 計劃的原因。

現在，我們每年都會為 ARC 招募新一批項目，每次都會收到數千份申請。

您認為 ARC 成功了嗎？

我認為 ARC 取得了巨大的成功。

最初的項目只有兩件事很重要。第一，創始人喜歡它嗎？第二，它能為我們的有限合伙人賺錢嗎？關于第一點，創始人喜歡它嗎？巨大的成功。上一批項目的 NPS 確實為 100。因此，這件事的 NPS 一直很好。我們收到了很多推薦。如果我們仔細檢查，然后說，好吧，他們是申請這個的合適創始人嗎？有很多很棒的創始人。我們在 A 輪或 B 輪融資后遇到了很多正在尋找的公司。然后我們回頭看，發現他們兩三年前就申請了 ARC。所以我們實際上吸引了非常優秀的創始人，我們從這個項目中獲得了很多價值。所以這是巨大的。

他們說的一句話，也是我最喜歡的概括方式，是其他孵化器或其他加速器項目教我們如何籌集我們的 A 輪融資。紅杉教我們如何建立一家企業。這是我們創始人的話，而不是我們嘴里說出來的話。但我認為這在市場上是一個相當不錯的品牌或聲譽。所以這是第一點，創始人喜歡它。

第二點，它會為 LP 賺錢嗎？事實是，時間會證明一切。ARC 已經催生出了一些非常優秀的公司。因此，我樂觀地認為它也能為 LP 賺錢。

幾周前，當我與 Danny Reimer 交談時，他說，該指數之所以成功，我有點曲解了它，但這有點像我的工作，因為他們非常非常擅長保持主要的東西，主要的東西。我想問你的問題是，當你看生態系統基金、ARC、偵察基金、運營商人才平臺時，你會想，我們如何考慮保持主要的東西？主要的問題是，這是否與它背道而馳？

這絕對是正確的問題。我非常喜歡更少更好的東西。我認為嘗試是件好事，因為如果你不嘗試，你就無法站在前沿，也無法成為定義未來的人。你將被別人拖入未來，而他們已經為你定義了未來。所以我認為嘗試是件好事。

我們已經積極地進行了嘗試，我非常喜歡這種嘗試。我還認為，任何給定的實驗的默認設置都是被終止，這一點非常重要。舉證責任在實驗上，除非它取得巨大成功，否則就停止。大多數公司都說，除非它徹底失敗，否則我們就會繼續下去。不，除非它取得巨大成功，否則就停止。這并不意味著它會一鳴驚人。我們所做的所有實驗都不是一鳴驚人的實驗。但你可以在其中找到一些東西，讓你能夠提出你的論點，說明為什么它會取得巨大成功。我認為這很重要。

所以無論如何，直接回答這個問題...你讓什么運行太久而應該關閉？

2005年，當我們進入印度和中國時，我們提出的論點是世界正在變小。當我們在2023年分道揚鑣時，是因為這個論點在某種程度上已經失效了。所以我認為也許我們可以早幾年就這么做。

你不覺得世界又變小了嗎？

我認為我們看到的是技術生態系統在地理上比我們預期的更加孤立。雖然有很多互聯互通，但不僅僅是一個全球技術市場。

我完全同意這一點。

需要明確的是，我認為我們在這些地區的合作伙伴在建立各自的業務方面做得非常出色。能夠與他們合作這么久，我感到很榮幸。但我認為，我們可能早就可以得出這些將成為孤立技術市場的結論了。我們只是想確保，對于如此重大的決定，我們能夠做出正確決定，而不是被動應對。

我特別和安德魯和朱利安談過這件事。我們提到了團隊、平臺建設，但在投資團隊建設方面，你顯然是業內最優秀的投資人才招聘者之一，他們說。他們自然會這么做，不是嗎？

你說的是我雇的人。我有點偏見。他說得很對。（笑）安德魯，“帕特非常擅長從高盛尋找23歲的分析師。他在這方面真的很擅長。”

但是，安德魯告訴我你雇傭了他和馬特黃。顯然，他們是同一天開始的。那是一個很好的過程。他們倆顯然都變成了非常非常出色的投資者。當你回顧你為團隊招聘投資者的招聘過程時，你學到了什么？你擅長什么？

Andrew Reed和Matt Huang都是2014年2月加入我們團隊的。因此，我們是在2013年下半年才決定聘用他們的。這是我們經歷過的最嚴格的招聘流程。比如漏斗頂端有9,000人。漏斗底部出來的是Andrew Reed和Matt Huang，這是一對非常出色的組合。所以我認為招聘的一個教訓是，它就像任何其他過程一樣。雖然在試圖真正了解人們方面有一些藝術性，但也有很多科學流程管理的內容。只要將它設置為一個非常高效的流程，這樣你就可以最大限度地利用漏斗頂端，這是確保你會對漏斗另一端出來的任何結果感到滿意的最佳方法之一。

第二個重點是招聘的藝術性。這又回到了我們之前所說的，我一直在努力更好地了解人們。大多數時候，當你進入招聘流程時，你會有一份你想要的東西的清單。雖然你知道應該簡短一點，但最終在清單上列出了17項，因為每個人都有自己想包括的內容。你進入招聘流程，找到一名候選人，然后即將對該候選人做出最終決定時，有人可能會說：“等等，他們沒有計算機科學學位。”你去查看你的清單，結果發現這17項都沒有提到計算機科學學位，但有人認為這真的很重要。他們沒有整理清單，所以現在他們要屏蔽這個候選人。

在藝術方面，你需要弄清楚哪些是絕對必要的，并確保候選人絕對能做到這些。其他一切都是錦上添花。

每個角色都會改變嗎？

這取決于你是在尋找更多的DNA雇員還是更多的經驗雇員。

例如，Andrew Reed是DNA型人才，而David Kahn是經驗豐富的人才。

兩者都是DNA型人才。David比Andrew更有經驗，但他們都是DNA型人才，主要是DNA型人才。這不是非此即彼的問題，這才是最重要的。

例如，Carl Eschenbach或Brian Halligan，他們都是更有經驗的人才。但他們之所以成功，是因為他們的DNA。Carl和Brian的簡歷都是一對一的，比如Carl把VMware從4000萬美元的收入提升到了70億美元，現在他經營Workday。Brian把一家公司從0美元的收入提升到了20億美元，從PLG到企業，第一幕、第二幕、第三幕，有很多好的戰略決策。這些人僅憑他們的經驗就很了不起。將他們與其他擁有同樣驚人經驗的人區分開來的是他們的DNA。他們只是非常特別的人。他們與創始人互動的方式，正是他們如此高效的原因，但我認為人們不一定欣賞這一點。

他們與創始人的互動有何不同？你認識 Attentive 的 Brian Long 嗎？

是的。

Brian 是營銷軟件公司 Attentive 的創始人。我記得有一次他說，有兩種類型的高管愿意參與風險投資支持的公司。一種是認為自己的工作是告訴創始人該做什么，另一種是認為自己的工作是為創始人服務。Brian 和 Carl 之所以如此偉大，是因為他們屬于后者。他們不會出現并只是夸夸其談自己作為運營商時所做的所有正確的事情，而是會傾聽、提問。他們的反饋非常直接，但充滿愛意。他們不自負，謙遜，好奇，真誠關心創始人，真誠地希望幫助創始人。這就是他們如此特別和有效的原因。

老實說，我認為這個世界和 Halligan 都很有趣。

Halligan 很棒，他真的很有趣。我真的很喜歡做那個節目。

最后一個元素是收獲。從銷售中創造價值方面，最大的教訓是什么？因為你會面臨這樣的問題：我什么時候賣？我要持有嗎？最大的教訓是什么？

這真的很難。有些公司我們賣得太早了。當我說“我們”，指的是創始人，最終我們是為了支持創始人。YouTube 和 PayPal 就是典型的例子。有些公司賣得太早了，也有一些公司我們持有太久了。

現在我們的投資組合中有一家我不打算透露名字的公司，但我們收到了某人以近 50 億美元收購該公司的報價。我們擁有的股份略高于 20%。那將是一個巨大的成功。現在，這家公司看起來似乎沒有朝著很好的方向發展。你可能知道這家公司。有些公司你可能賣得太早了，有些公司你可能持有太久。

同樣，在公開市場，我們談論的是 ServiceNow。如果我們一直持有 ServiceNow 到今天，那將是一個，我不知道，300 億美元的收益，但我們沒有。我們在 IPO 一年左右后分配了這筆錢，因為這是隨著時間的推移第一個 10 億美元的收益。不是一次性全部分配，而是在頭幾年內分配的，因為這是我們在增長業務中第一次獲得 10 億美元的收益。對于紅杉資本來說，增長業務有點像剛剛起步的二等公民。

你需要這樣做嗎？你是紅杉資本，你不需要證明自己。

我們不需要，也沒有人給我們施加壓力。但我們看著它說，好吧，這很好。讓我們繼續吧，并稱之為勝利。我認為今天我們會更加耐心，可能會堅持更長時間。這并不總是正確的決定。2021年，我們持有了很多資產，現在它們的價值比當時要低。

不過，我的問題是，當你想到這一點時，你從中得到了什么？是否應該謹慎行事，在九年內分批減持33%，每次減持三年？有什么收獲嗎？還是同樣困難？

是的，我認為有幾個收獲。這有點像一個高層次的選擇。要做出的選擇是你想在收獲中投入多少精力？需要多少精力是一個問題。

因此，有些公司說，我們是風險投資人，而不是公開市場投資者。我們不會試圖超越公開市場，并弄清楚何時分配我們的頭寸。我們只是以編程方式進行。我認為這是一個完全可行的答案。也許你會說，一旦鎖定期結束，我們就分配一點，六個月后再分配一點，再六個月后再分配一點。無論你的算法是什么，我認為這是完全可以接受的方法。

我們選擇的方式是努力做好這件事，這并不一定意味著要超越公開市場。這意味著要有一個觀點。這樣，當一家公司上市時，它就不僅僅是程序化的。需要做真正的工作來弄清楚公司從現在開始有機會走向何方。如果這種方法奏效，那么像Square這樣的公司在IPO時，可能會獲得幾億美元的收益。而當我們五年后分配時，收益已經達到數十億美元。或者像Mongo這樣的公司，其在公開市場的復合增長率接近40%，在IPO之后我們持有多年。或者Palo Alto Networks，我們以與我們的共同投資者之一完全相同的所有權身份參與了IPO。我們最終比他們多賺了10多億美元，因為我們更有耐心。所以有時它真的有回報。

天哪，Nikesh是個野獸。

Nikesh是個十足的野獸。是的，絕對是。

我最近和他一起做了一個節目，那是在36小時禁食的最后。所以我非常……

你在禁食還是他在禁食？

不，我在禁食。我情緒非常低落。我只是把氣撒在他身上。

他把你放倒了嗎？

不，他沒有。這就是重點。之后我收到了很多信息，比如，老兄，你是20年來唯一一個說，哦，我會回到他身邊的人。而我則說，哦，天哪，我說了什么？

那真是太有趣了。Nikesh真是太棒了。

Palo Alto Networks之所以有趣，是因為Mark McLaughlin非常適合從一億美元到十億美元的收入階段。而Nikesh非常適合從十億美元到六十億美元，或者現在的任何階段。這是一個非常棒的故事。

當你回顧我們剛剛經歷的生命周期時，你最薄弱的地方在哪里？首先是你個人，然后是作為合伙人。

具有諷刺意味的是，我現在最薄弱的地方可能是我10或15年前最強的地方，也就是采購部分。那是我在早期在紅杉資本脫穎而出的唯一方法，就是嘗試尋找有趣的東西，嘗試尋找值得Doug Leone關注的公司。

風險投資是年輕人的游戲嗎？

這真的取決于情況。我認為，如果你跨越價值鏈，采購在某種程度上可能是年輕人的生意。我認為挑選確實有好處。挑選的問題，這是一個棘手的事情。經驗越多，經驗和知識就會越豐富，你的挑選算法就會越好，所以你會說，經驗越多，挑選起來就越好。

問題是，我們從事的是細節行業。如果你只是想區分好與壞，你不一定需要關注細節。如果你想區分好與優秀、優秀與卓越、真正卓越，比如每幾千家公司中真正重要的一家，你就必須關注細節。因為從遠處看，這10或15家公司看起來都差不多，但當你走近時，它們看起來就會非常不同。

所以挑選時，你需要有態度、職業道德和堅韌，就像一個職業生涯早期的人試圖證明自己一樣，再加上一個真正經歷過并見過一點這種事情的人的經驗和知識。這就是為什么我認為很多時候，中期職業投資者可能是最好的，因為他們既有正確的態度，又有正確的經驗。

而這正是我們試圖做的事情之一，我們試圖讓自己與眾不同，就是不讓更有經驗的人離開并擔任行政管理職位。我們應該在現場，進行投資，與公司會面，做工作，真正努力了解細節。如果我們能做到這一點，那么希望我們最終能在挑選中處于更好的位置。

當你想到將紅杉資本作為你的資本表上的一條線的好處時，我認為我們對初創公司說的最大謊言之一是初創公司死于消化不良，而不是饑餓。我認為任何真正了解現實世界的人都知道，大多數公司實際上是在現實世界中耗盡資金，而不是在鵝肝風險投資世界中。這確實也會發生，但與那些耗盡資金的公司相比，比例非常大。

速度就是一切，找到產品市場契合點就是一切。當你的資本表中有紅杉資本時，我很抱歉在這里做出假設，你從某人那里籌集下一輪資金的能力，可能不是一級資本，但從某人那里，非常非常高。因此，你有更長的時間來找到所說的產品市場契合點、理想客戶和收入。這意味著你的死亡率本來就較低。你同意嗎？

是的，我完全同意。我們的競爭對手試圖用來對付我們的東西之一就是他們所謂的信號風險。哦，不，你不應該在這一輪選擇紅杉資本，因為如果他們不需要下一輪，你就完蛋了。但如果你看看數據，它實際上不是在發出風險信號，而是在發出優勢信號。這表明了平均估值優勢，即紅杉資本融資輪之后的融資輪平均估值。

因此，如果您從紅杉籌集種子資金，那將是您的 A 輪融資。如果您從紅杉籌集 A 輪融資，那將是您的 B 輪融資。下一輪的平均估值是沒有紅杉參與您的資本表時該輪平均估值的 4 倍。因此，如果您的資本表上有紅杉，那么您未來的融資生活很可能會變得容易得多。而您從未來融資中獲得的稀釋度會大大降低，因為這是世界上最簡單的算法。

作為其他地方的風險投資者，可以說，好吧，我要尋找紅杉種子投資。我要尋找紅杉的 A 輪融資。我要尋找紅杉的 B 輪融資。因此，如果您的資本表上有我們，那么您的生活很可能會變得容易得多。

紅杉有定價權嗎？

我認為在我們的業務中也存在類似的情況，如果你在公司成立時就處于漏斗的頂端，那么與 Sequoia Capital 合作創辦公司和沒有 Sequoia Capital 合作創辦公司之間的差異可能會非常大。這是一筆巨大的投資。因此，大多數早期創始人都愿意，如果你認為我們是一款高端產品，那么你為高端產品支付的費用與為普通產品支付的費用是不同的。他們以股權的形式支付我們的高端產品。

因此，我認為在種子輪 A 中，我們擁有相當不錯的定價權。然后，隨著公司的發展，公司本身已經建立起來，而紅杉資本在資本表中的地位不會成為公司盈利的關鍵。這可能很好，希望它能隨著時間的推移對他們有所幫助，但我們不太可能在后期獲得任何形式的巨額折扣。

當你擁有與你現在的資金規模相當的基金時，你最近的籌款活動就擁有了資金。我們之前已經談過這個問題，但 10 億美元是不夠的。你需要看到一條通往 100 億美元的道路。但有時，這可能會阻礙您投資一家優秀公司的決定。你必須翻開下一張牌才能看到下一輪。你對此有什么看法？這會阻礙你投資一家優秀公司的能力或決定嗎？

我們之前談過這個。決勝局總是取決于創始人。如果我對市場不太確定，但創始人似乎很有潛力，我可能會傾向于這一點。因為正如你之前提到的，最好的創始人會通過找到更多的 TAM 讓你大吃一驚。所以我們不一定非要看到……我們不必看到 100 億美元或 1000 億美元或某個宏大數字的清晰視線。我們確實需要看到與一位杰出創始人的良好回報的清晰視線，他可能會從中找到一些好處。

你認為你現在工作中最困難的事情是什么？

談談大樓內和大樓外的情況。

在大樓里... 我覺得你可能不熟悉這個比喻。灣區的球隊是勇士隊。幾年前，勇士隊有兩名A級超級巨星，斯蒂芬·庫里和凱文·杜蘭特。他們設法讓這兩位球員在一起呆了好幾年，贏得了冠軍和所有那些好東西。但最終，凱文·杜蘭特離開去了別的地方。

所以我在大樓里想的事情之一是，我們不只有兩個超級巨星，我們有十幾個超級巨星。當我看著我們的團隊時，發現我們的任何一個合作伙伴都可能在其他地方成為巨星。所以我一直在想的是，我們如何將這么多超級巨星聚集在一個地方，讓每個人作為一個團隊工作，并努力保持自尊和平衡以及所有那些好東西。

我認為我們很幸運。

我總是說紅杉就像一部iPhone，一旦你有了iPhone，我們就不會再去買Android了。你明白我的意思嗎？沒有別的選擇。這就是為什么我幾乎不要太早到達頂峰。我想我對朱利安說過，一旦你到了那里，你必須接受沒有向上的空間，你就在那里。你明白我的意思嗎？

我真誠地相信，成為紅杉的合伙人是世界上最好的工作。我們試圖確保這對最優秀的人來說也是如此，這樣我們就可以擁有一支個人都很出色的團隊。

我們會提前對一家公司不成功的原因進行事后分析，嘗試預測可能有害的事情。如果你在10年后對紅杉進行事后分析，那么它可能受到挑戰的原因是什么？

我每年都做這個練習。我們作為一個團隊來做，不是每年，但每隔幾年在場外都會有。原因總是相同的。

我們擁有世界上所有的優勢。我來告訴你一件事，這是我聽道格對他的孩子說過的，或者說是談論他的孩子時說的，那就是，我可以給我的孩子世界上的任何東西，除了讓我成為現在的我的東西，那就是我的絕望感。我認為同樣地，作為紅杉資本的一部分，我們擁有世界上所有的優勢，除了讓我們成為現在的我們的東西，那就是我們的絕望感。

因此，紅杉資本的預先驗尸與金融市場、技術平臺轉變或市場競爭動態無關。它與保持饑餓感、保持謙遜以及假裝每天都表現得好像這是第一天一樣有關。如果我們不出去努力工作，明天我們就無關緊要了。我認為這是真的。我認為，只要大樓內的每個人都相信這是真的，并且大樓內的每個人都采取相應的行為，我們可能就不會有事。但我認為，每一次事前反思都始于傲慢、自滿，理所當然地認為我們明天就能成為紅杉，因為我們昨天就是紅杉。

好吧，現在我想稍微偏離一下計劃。雖然一切都是劇本安排好的，但我確實想做一個快速問答。

在快速問答環節，告訴我，你相信什么，而你周圍的大多數人不相信，帕特？

我可能與其他人最常不同的一個領域是關于“更少更好的東西”這個概念。大多數時候，當我們合作的公司想要做一系列新的事情時，在我看來，更好的資源利用方式是把已經在做的事情做得更好。你已經做的事情，除非它絕對優于市場上的任何其他選擇，否則你可能從做得更好中獲得的收益可能比做更多的事情更多。所以這可能是我通常不同意別人的地方。

當你在紅杉資本內部審查投資決策時，就投票過程和完成過程而言，一致通過的結果通常是最好的結果，還是反向的結果是最好的結果？

我們有關于這方面的實際數據，可以追溯到2014年，當時我們開始以數字方式記錄每一項投資的投票。所以大約10年的數據，信不信由你，這并不能得出結論，因為即使在過去的10年里，也很少有異常值出現。我們能判斷某件事是共識還是有爭議的其實并不重要，重要的是信念的存在。

可能存在每個人都是六分的投資，投票是零到十分，沒有五分。因此六位于該線之上。六是冷淡的熱情。可能有一種投資，每個人都是六，然后將其與一個人是九，兩個人是八，然后有些人討厭的投資進行比較。有一些二和三。

你讓人們成為六嗎？

是的。就你的觀點而言，遠離五的數字更清晰，但很多時候人們將虛張聲勢與信念混為一談。如果你投票給九只是因為你覺得你需要投票給九，表明你的信念，這可能不是一個好的理由。如果你投票給九，因為你實際上是九，而且你可能不止一次是九，那很好。

你擔心政治投票嗎？

如果我不確定，我總是投六。因為我會說，是的，但我是一個弱的肯定。如果它變成了，一只蒙古包，我會說是的。如果它是一只狗，我會說是的。

哦，我喜歡這個。這是阿爾弗雷德說的。

在 Sequoia 之外，您最尊重和向哪位風險投資人學習？

Sarah Guo。

哦，拜托。

這個問題很簡單。

告訴我，您最難忘的第一次創始人會議是什么？

我想到兩個。一個是 Eric Yuan（袁征），只是因為他在一間糟糕的辦公室里。他對自己正在開發的這款產品充滿了喜悅、活力和熱情，這強化了他對真正重要的事情的關注。所以那次會議非常難忘。

另一次是在2007年夏天。我在2007年3月加入了Sequoia。2007年夏天，Jim Goetz和我來到倫敦，考察我們當時正在考慮的一項投資。我說服他和我一起去瑞典一日游。于是我們飛到了哥本哈根，然后開車過橋去了馬爾默或那邊的其他地方。那里有一個叫隆德科技園的地方，里面有很多初創公司。

戈茨對這次瑞典南部之行持懷疑態度。當我們在去往這個科技園的路上迷路時，這種懷疑更加堅定了。我們在高速公路上走錯了出口，迷失在農田中間，被一輛拖拉機擋住了。我們前面有一輛拖拉機占據了整條路，我和吉姆坐在拖拉機后面。他轉過身對我說，這附近有一家科技公司？

不管怎樣，這家公司叫ClickTech，由一個叫蒙斯·霍特曼的人經營。結果這家公司真的成為了一家很棒的公司，最終上市了，價值數十億美元。但當我們在瑞典南部的一片農田里迷路時，我緊張得冒汗了。

你從吉姆身上學到的最大的教訓是什么？

我認為吉姆有兩個超能力。一個是他預見未來的能力，另一個是他能夠了解人，知道他們的動機，如何將人們組織成團隊以及如何激勵這些團隊。但我可能從他身上學到了很多東西，最突出的可能是第一部分，即展望未來。

我記得2007年我剛加入Sequoia時，我們剛剛開始使用Salesforce.com。在此之前，我在Summit Partners使用本地Siebel系統。而2007年左右的Salesforce.com與本地Siebel系統相比簡直是垃圾。所以2007年我對SaaS的整個想法并不特別樂觀。幸運的是，我學到了，但那時我并不樂觀。

我記得有一天Jim非常肯定地向我解釋，我們正在看一家云計算公司，我對它不屑一顧，而Jim告訴我他為什么喜歡它。他非常肯定地說，Grady，你不明白嗎？一切都將轉向云端。我當時想，吉姆，你在說什么？這個軟件簡直是垃圾。為什么一切都將轉向云端？他說，不，不，不，相信我。一切都將走向云端。他在2007年就持有這種觀點，遠在這一切變得明顯之前。

因此，我從中得到的教訓是，要相信自己的直覺，或者要敢于夢想。因為我認為Jim已經掌握了足夠的線索，對世界的發展方向有了真正的看法，即使當時的數據不一定支持這一點。

您有哪些未來主義的觀點，哪些是當今數據不支持的，您可以與我分享嗎？

我不知道數據是否支持這一點，但我認為，即使您凍結當前基礎模型的功能集，將所有注意力轉向優化、調整和開發人員生態系統，它也會徹底改變價值數萬億美元的行業，創造數萬億美元甚至數十萬億美元的市值。因此，我認為，提升這些基礎模型能力的競爭仍在繼續。我認為目前的能力已經遠遠超出了人們目前所能想到的。

最后一個，對我而言最仁慈的事情之一就是給予我支持和指導。你認識我這么多年了，那時我才19歲。你有家庭，現在是支持主管，時間非常緊張。你為什么對我這么好？我從來沒有問過你這個問題，但我經常這么想，我們仍然經常通電話。我知道你很忙。為什么？你為什么這么做？

Robbie曾經分享過這個概念，很多人有點像是在為自己的生活試鏡，而不是只是過著自己的生活，這意味著他們在做他們認為應該做的事情，并克服人們告訴他們要克服的困難。但他們還沒有真正弄清楚自己想要成為什么樣的人、想要做什么以及想要從生活中得到什么。所以我提到這個與你的問題有關，因為我遇到的大多數職業生涯早期的人都在為自己的生活而試鏡。他們還沒有真正弄清楚他們想要什么，他們想要如何實現目標。他們可能在努力工作，但他們只是在敷衍了事。

我認為當我第一次見到你時，情況非常不同。很明顯，你不是在為自己的生活而試鏡，而是在過著自己的生活。你已經決定了你想要什么。你想出了一個去得到它的方法。你非常真誠，非常認真，現在不再那么認真了（笑）。當時非常認真。你非常真誠，非常認真，非常努力，非常好奇。所有這些品質都是你希望從可以成為朋友、合作伙伴或建立長期關系的人身上獲得的。所以，我很容易就對你友善，因為你就是我想與之做生意的那種人。

說實話，我們的關系對我來說意義重大。我很喜歡這樣做。我很高興我們有這個非常詳細的時間表可以參考。最重要的是，感謝你成為我的朋友。

謝謝你。