文：曉鵬，編輯：徐偉，出品：增長工場

在行行都希望用低價換市場的現在、在生育率極不樂觀的當前，高端月子中心的增長是一個難題。

在中國，在家坐月子的傳統概念根深蒂固，去月子中心是絕對的消費升級行為，在三胎放開之后，越來越多的創業者和投資人帶著資金進入到這個行業，月子中心數量增長迅速，已經滲透到地縣級市。

在這樣的背景之下，主做高端的愛帝宮，雖然門店數量在擴張，收入卻遇到了瓶頸，2021年—2023年收入增速分別為6.9%、5.8%和-18.4%。

近期，另外一家定位高端、起步價16.88萬元的月子中心圣貝拉遞交了招股書，在嚴峻的行業形勢之下交出了更穩定的業績，2022年和2023年分別新增11家和7家自有或管理中心，收入分別為4.7億元和5.6億元，增速為82.2%和18.7%，盡管和愛帝宮一樣近兩年都沒有盈利，但圣貝拉表現出了較強的抗周期性。

16.88萬起的客單價，是如何讓消費者買單的？

一、奢侈品思路做月子中心

圣貝拉的創始人向華，一開始就把品牌定位成高端。

圣貝拉的理念是，行業只能容得下一個品牌樹立全球化心智嗎，如果你不是第一個去搶占的人，后面就要花更多的錢、時間和精力去追趕。

高端引領終端，低端模仿中端，要從高往低去打，這是向華對于品牌的看法。所以，圣貝拉的價格比其他高端月子中心要高出30%左右。

據媒體報道，以上海寶格麗店為例，店內套餐分為四種，每種套餐又有三種小套餐可以選擇，價格因房型、服務天數和服務方式不同而有差異。其中，最貴的女王套餐價格達到2萬多元一天。

雖然理念與奢侈品相似，但畢竟賣服務和賣商品不一樣。

強社交屬性是奢侈品的典型特征，背一個愛馬仕，穿巴黎世家的鞋，用GUCCI的皮帶，不光是在熟人社交中加分，走在街上回頭率高也是一種情緒價值。

高端月子中心的社交屬性相對弱一些，主要體現在熟人社交上，于是連帶率和轉介紹成為高端月子中心需要抓住的紐帶。

圣貝拉的客戶策略大致分為三層：核心人群、潛客和泛人群，抓住核心人群、種草潛在客戶、觸達/影響泛人群。

核心人群是已經在圣貝拉消費過的客戶，這些對價格極其不敏感的客戶，對高品質更有忠誠度，所以圣貝拉在圍繞這類客戶做業務的橫向拓展，最大限度地開發他們的需求、提升用戶全生命周期的價值（LTV）。除了產后護理之外，還有育嬰師等家庭護理，招股書還提到未來計劃進軍養老護理。

2023年，圣貝拉服務的3015名產后護理服務客戶中有約55%曾為圣貝拉的其他服務或產品付費，家庭護理服務的大多數客戶是產后護理服務的老客戶。

懷孕的女性，屬于潛客，圣貝拉會通過孕期知識、與帕梅拉共同打造孕期操等用戶教育讓潛客了解高配置的月子護理能夠提供怎樣的專業優質的服務，這屬于窄而精的營銷。

針對泛用戶，就需要廣告了，圣貝拉的廣告也不太一樣，不在滿大街的電子屏里，也不是充斥在視頻平臺的貼片，而是做更深入的價值溝通，比如打造孕期博物館，打破舊觀念重建新理念。

此外，圣貝拉的廣告效果還通過名人效應實現，包括戚薇、吉娜、唐藝昕等明星。

招股書顯示，2023年，圣貝拉的2820名初次產后護理客戶中有約36%是通過客戶推薦或者是通過網站、小程序而來。圣貝拉將獲客成本低歸因于品牌力。

近三年，愛帝宮的銷售費用率在20%上下，圣貝拉整體的銷售費用率在12%—15%，如果只看月子中心的數量，那銷售費用率在10%左右。

二、更新模式，高質高價也有市場

圣貝拉的主要客戶群體來自一二線城市，80%是90后，40%是95后，這兩個群體有個特別核心的消費理念，就是悅己。

漫長的坐月子周期、產婦對精細化服務的需求，決定了月子中心提供的不是一項低成本的服務。圣貝拉定位高奢，就更加需要體現出其專業性，打造出高服務壁壘，才能滿足悅己消費的群體。

月子中心賣的最核心的細致化、人性化、專業化的護理服務，提供服務的人就成了區別服務好壞的重要變量。

大部分的月子會所都用月嫂，圣貝拉面臨的問題是好的月嫂并不多，也難以進行標準化復制，供給側會成為未來規模化發展的制約。圣貝拉的破局思路是以護士代替月嫂，瞄準每年畢業的100多萬護士。

2017年，圣貝拉拿到融資的第一筆錢后就投入了護士學校，圣貝拉有自己的護理學校，也與30多所護理學校合作，所以護理人員有了穩定的供應。

月子中心是否高端，還要看環境和位置。

在圣貝拉之前，業內的通行做法是自建物業，然后裝修成母嬰護理場景下的酒店，這種模式，一是資產太重，月子中心需要非常大的資金才能夠擴張，二是做護理，月子中心是專業的，但酒店裝修和管理就不一定了，所以他們很難在環境和管理上做到真正的高端。

圣貝拉更傾向于產婦體驗要求最高的房間上下功夫，而不是活動室、接待大廳、育嬰室等這些場景，高奢酒店的硬件設施的高標準都更加符合月子期家庭的需求，所以圣貝拉選擇借力，與高奢酒店合作，轉化核心品牌和酒店業務成為股東，覆蓋核心城市和優質的點位，等有錢了，再自建周邊環境更好、更加隱私的獨棟別墅。

當然，與高奢侈酒店談合作并不是一件容易的事，不然過往那么多月子中心也不會愿意走一條花錢更多、擴張更慢的路，比如愛帝宮就是在2021年才開始租賃已裝修的公寓及酒店式物業，實現輕資產擴張。

采取輕資產擴張的方式，與高端品牌定位一脈相承：越早占據一二線城市的好位置，越容易立好“高奢”品牌設定。

所以，圣貝拉在開拓市場時并沒有采用區域策略，而是迅速在一線城市鋪開，這一點當時并不被投資機構所認可。

為了立好“高奢”調性，圣貝拉還為用戶提供了許多獨一份的尊貴體驗，比如和寶格麗、Graff、Harry Winston等聯合舉辦沙龍活動，高奢品牌大秀的前排資格，國際知名音樂家音樂會以及蘇富比拍賣會的限量席位等。

可以看出，圣貝拉刪繁就簡，資產是自己的還是別人的、是自己培養的月嫂還是學校培養出的護士，都不是最重要的，在核心服務能力上做到出色才重要。

三、速度與收益還需尋找平衡

向華在一次受訪時提到，圣貝拉的目標是年服務10萬人，也提過要實現百億級別的收入，目前收入不到6億元的圣貝拉，還有很長的路要走。

圣貝拉的擴張路徑包括以收購等方式擴大月子中心網絡、業務多元化以增加LTV。

圣貝拉在高奢市場有一定聲量之后，下了一步“用品牌帶動品牌”的棋，推出了走輕奢路線的小貝拉品牌，定位中高端市場，收費大概在圣貝拉的40%——50%，服務二三線城市的用戶，針對更下沉的市場需求，還提供到家服務。

招股書顯示，圣貝拉也正計劃收購優質月子中心，來快速擴大市場份額。

擴張勢必會帶來管理上的難題。圣貝拉招股書提到旗下某月子中心的經營實體，分別于2021年9月及2022年6月因從事無證行醫而受到主管部門行政處罰，罰款金額分別為3000元、1.5萬元，目前相關整改已完成。

艾媒咨詢的報告顯示，目前國內月子中心產業暫時沒有明確的管理規范，特別對衛生資質、餐飲服務許可證等沒有明文硬性要求。這意味著，越擴張，對企業自律、管理能力的要求越高。

圣貝拉的自我定位是家庭護理品牌集團，業務多元化方向包括毛利率更高的零售業務，也就是女性健康功能性食品以及前面提到的養老業務。

盡管收費高，品牌力強獲客成本較低，圣貝拉仍未能實現盈利。2021年——2023年，圣貝拉的凈虧損額分別為1.22億元、4.12億元及2.39億元，經調整虧損額，2021年與2022年為2986.8萬元及4462.8萬元，2023年扭虧，盈利2077.2萬元。

一方面，擴張越快就有越多的月子中心處在爬坡階段，這是造成企業盈利難的重要原因，另一方面，月子中心屬于服務密集型行業，也是高端人才密集型行業，人力成本難以下降。

2021年—2023年，圣貝拉的人力成本總額占銷售成本總額的30.6%、33.1%和34.3%，人力成本無法實現邊際成本遞減，并不存在規模效應，除非給更低的薪酬待遇，但低薪又不利于維持高質量的服務水平。

由此造成的成本高企，或許要到人工智能的應用更加成熟之后，才能得到徹底解決。在此之前，圣貝拉仍然需要在規模與收益之間尋找平衡。