宗慶后辭世不到5個月，一紙辭職信，把娃哈哈和宗馥莉送上了熱搜。

7月18日，一封網傳的辭職信稱，宗馥莉將辭去娃哈哈集團副董事長和總經理的職務，不再參與經營管理。落款是宗馥莉本人，時間是7月15日。

至于辭職理由，是宗馥莉認為在父親宗慶后去世后，娃哈哈部分股東質疑其經營管理的合理性，導致她無法履職。

娃哈哈和宗馥莉本就自帶流量，事發之后，各方猜疑、回應、討論不斷，而一封網傳出自前員工手筆的小作文，又再拱了把火。

這篇小作文洋洋灑灑，給宗馥莉扣上了侵吞國有資產的罪名。

仿佛一口行將沸騰的鍋，劇烈的蒸汽將鍋蓋頂起，圍觀的人們也終于有機會一窺內里的激流。

截至目前，辭職信的涉事方既沒證實，但也沒否認。

而小作文是真是假，暫時無法證實，但如果真如小作文傳的那樣，宗馥莉在任期內就相當于把娃哈哈的資產和利潤，全部轉移到了自己全資控股的宏勝集團。

杭州上城區國資委回應稱：正了解核實情況。

股東和管理層在決策經營上存在分歧...

核心人物涉嫌侵吞國有資產...

高管辭職，人員動蕩劇烈...

小作文里相似的劇情，我好像在哪見過。

這也許是中國商業史上最悲情的照片。年過六旬的健力寶創辦人李經緯，坐在會場的一角，身邊是既熟悉又形同陌路的地方官員，四周是閃爍不止的閃光燈。

他的企業被倉促出售了，而他開出同等的價格和條件，卻被拒之門外。

在此之前，他經歷了漫長的權力角力，更因遷移總部大樓，被認定為侵吞國有資產。

無力挽回的他仰面朝天，淚光閃爍，難掩無限落寞。

年輕的宗馥莉不至于落得李經緯那樣的結局，但群龍無首、渠道改革道阻且長的娃哈哈，也許是時候考慮怎樣避免健力寶式的結局了。

李經緯把目光投向第23屆奧運會之際，宗慶后還在蹬三輪，娃哈哈還只是一個模糊的構思。

那是在1984年，聯想、海爾、萬科等公司相繼創立，而位于佛山三水縣的健力寶，無疑是最閃耀的一個。

此后的12年里，靠著高大上的罐裝飲料和與奧運會深度綁定的品牌屬性，健力寶一路狂飆，從原來一家不起眼的國營小酒廠，一躍成為年銷售額50億的“中國馳名”企業。

一邊是花式大膽的營銷，一邊是腳踏實地的經營，兩種特質集于一身的李經緯，締造出了健力寶的增長神話，“沒有李經緯就沒有健力寶”并非拍馬屁式的夸大。

更何況，三水是一個資源貧瘠，經濟落后的縣城，是在健力寶做大之后才擁有了在全國的存在感。這意味著健力寶具備相當聲量的民間影響力。

在相當長的年份里，健力寶上繳的利稅一直是三水地方政府的財政支柱。在當年召開的一些回憶里，“縣委書記、縣長坐中間，旁邊接著坐的便是李經緯，再下去才輪到其他官員。”

這排位的微妙，已經為未來埋下了伏筆，何況李經緯與健力寶之間，并無產權上的關聯。

換言之，法理上，健力寶并不屬于李經緯。而矛盾之所以能潛藏如此長的時間，很大程度上要歸功于健力寶高速增長的業績。

真正的導火索是在1997年，意氣風發的李經緯，為了解決一直以來的產權問題，也為了更加廣闊的企業發展前景，將總部搬至廣州。

這在三水市政府看來無異于叛離。作為當地最大的財稅來源，健力寶大廈的建造卻并未得到三水市政府的批準，而其造價之高更增添了轉移資產的嫌疑。

自此，李經緯所有的行動都被打上了可疑的標志。同年香港上市的計劃被迫夭折，次年，三水市政府加大了對健力寶集團資金的管控，幾乎每一個新的用錢項目，都需經過政府層層審批。

此時的健力寶，經營業績已經低至31億元，相當于1994年的水平，上繳政府的利稅也從1億元降到2000萬元左右。從“香餑餑”變成了一個“燙手山芋”。

矛盾日漸激化。終于，2001年7月，在三水市政府為健力寶召開的轉制聯席工作會議里，90%的人都決定將健力寶賣出，但絕對不能賣給李經緯。

此后的幾天里，李經緯都在為重奪控制權作準備，但他只能有心無力地站在一旁，看著自己的公司被無數資本抄家撕咬、蹂躪，直到一場突發的腦溢血，將他的后半生塞進了一個局促的輪椅里。

曾經的健力寶，是可口可樂都要仰望的存在，而如今，沒人會把它和這家全球飲料巨頭相提并論。

我們很難像還原健力寶當年的悲劇那樣，還原過去五個月里，娃哈哈內部發生的種種情節。

李經緯和宗馥莉之間也并無多少相似之處，后者顯然不是前者那樣的靈魂人物。

兩人面臨的隱憂卻十分相似：從娃哈哈的股權結構上看，第一大股東是杭州上城區國資委，二股東是已經故去的宗慶后，三股東是基層工會。

作為副董事長和公司總經理的宗馥莉，至少在明面上與娃哈哈并無產權關聯。

只不過李經緯在董事長大位上堅持了近20年，宗馥莉卻只堅持了差不多5個月。

一方面或許是因為，娃哈哈顯著放緩的業績增速，突顯了不少問題。

另一方面，宗馥莉任期內的激進風格，或許為今天的局面按下了加速鍵。

2004年，宗馥莉進入娃哈哈，宗慶后將她放在多個崗位歷練、輪換，為未來接班積累能力、經驗和人望。2021年底，宗馥莉成為娃哈哈集副董事長兼總經理，成為二把手。

只是十數年的歷練，并未扭轉宗馥莉的形象。

36氪在此前的一篇報道中稱，娃哈哈內部員工對宗馥莉的定位更多是“老板的女兒”，而非“二老板”。換言之，宗馥莉的威信更多來自他的父親，而非她本人。

造成這種局面的原因很多。

比如事關娃哈哈生死的幾場關鍵戰役：整合國營廠、全國擴張、達娃之爭等，宗馥莉均不在場，等她留學歸來，接手的已經是一個蒸蒸日上的瓶裝水和飲料帝國。留給她發揮的空間，或者證明自己的機會，都沒多少。

但這對宗馥莉而言其實是好事，父輩蔭庇下的經營壓力并不算大，她有更多時間試錯。

更何況，宗慶后的號召力實在過于強大。辭世的宗慶后，就像廣場上高高矗立的一尊雕像，公司老人們路過之后，也得給宗馥莉幾分面子。

只不過最終依然事與愿違背，因為宗馥莉并沒給老人們面子。這個滿腦子西式管理思路的年輕人，想的是用職業經理人管理公司，從外部引進更多優秀人才。她稱這是一家公司“正常的運作方式”。

她說得沒錯，但再正確的管理模式，也得尊重基本國情。

相比宗慶后的重情義、好商量、粗線條的中式風格，宗馥莉更偏西式，重制度考核，殺伐果斷，不留情面。

在2016年的一次采訪中，年輕的宗馥莉口出驚人：“從我的角度來看，我覺得它（公司）需要內部清理一下。”宗馥莉曾因手下員工沒有完成工作任務，將其直接開除。這個廣為人知的例證，或許就是她“內部清理”的方法論。

在她接棒的近5個月里，多位老臣退出了分公司。

但不留情面可以被解讀成鐵面無私，殺伐果斷也可說成干脆利索。在企業老人們的眼中，從敵人變成朋友的唯一標準，是經營成績，和能到他們手中的效益。

發掘娃哈哈的第二增長動能，這并不是一件容易的事情，連宗慶后也沒做到。

宗家的年輕一代，做了不少嘗試。

2017年，宗馥莉準備收購中國糖果，試水資本市場，但無疾而終；

2018年，宗馥莉就開始試圖推進品牌的年輕化和多元化。她換掉了合作多年的代言人王力宏；

2022年，宗馥莉又加速推進變革，蘇打水、運動飲料等新品大量上市，IP聯名、跨界營銷玩得風生水起。

但截至目前，這些嘗試都算不上成功。其中不少項目，如娃哈哈奶茶店已經以失敗收尾。就連宗慶后也曾坦言，女兒營銷搞得挺熱鬧，但沒有體現在銷量上。

年輕一輩解決不了困擾上一輩的難題，按理來說并無苛責的必要。但宗馥莉此前的管理方式，并沒給老一輩留面子。

即便隨著年齡增長，宗馥莉在公開場合的鋒芒收斂了不少，言談間頗有乃父遺風。但要帶領娃哈哈突破天花板，就必然要開出猛藥，而其中必然包含對宗慶后“遺產”的舍棄——無論是人、組織理念還是文化。

換言之，宗馥莉上任之初就天生處于舊勢力的對立面，而在她掌舵的這幾個月里，在某個導火索的影響下，矛盾被激化了。

相比于宗慶后，娃哈哈并未真心接納這位接班人，相比于同行鐘睒睒和李經緯，至少在目前，她不是一個能把自己的名字寫進公司歷史的人，這頗為殘酷，但也是事實。

未能成為企業的靈魂人物，未能徹底與之融為一體，也未嘗不是一件好事。

2004年12月，在三水區政府召開的一次會議上，已經兩年多沒有出現的李經緯坐著輪椅出現在了會場。有人記錄當時的景象：

“他坐在輪椅上，不停地笑，并向所有人揮手，前面的人拼命想跟他握手，后面的人擠不過去，就跟在后面拍手。”

你很難想象宗馥莉會享受類似的待遇，這是她的悲哀，但也是她的幸運。

宗馥莉大概率不會走入李經緯式的結局，但娃哈哈卻要竭力避免健力寶式的結局。

失去靈魂人物后，健力寶一度陷入被出售的漩渦，彼時買家之一的宗慶后，也許不會想到，有一天自己的企業也可能走入相似境地。

這并非聳人聽聞。

過去兩三年，娃哈哈的銷售額略有回升，邁過了500億大關，但距離700億仍有距離，距離宗慶后十年前定下的千億目標更是遙遙無期。

他們并非沒有嘗試。娃哈哈當年一度涉足線下商場、白酒、童裝、日化等多個領域，甚至布局了智能機器人，宗慶后本人還以75歲高齡試水了直播，一年后更考取了基金從業證書，玩起了創投。

但這些努力都沒能兌現為實在的增長，集團遲遲找不到突破口的同時，讓國有資產增值，卻是地方政府的政績要求。

還記得嗎？推動健力寶出售的關鍵因素之一，就是利稅上繳金額大幅縮水。

更何況，此時的娃哈哈，盡管營收增長放緩，它依然是優秀的投資標的，擁有飲料行業首屈一指的研發、生產、銷售能力，以及影響幾代人的品牌影響力。它所欠缺的其實是打破舊增長范式的勇氣和契機，而這可以通過引入新的股東和管理層來完成。

站在商業經營的角度，這并非叛離，而是讓老品牌重獲生機的有效方式。

但理想很美好，現實卻很骨感。

阻力來自兩方面，一是內部組織架構上的。

如果宗馥莉真的出局，意味著這群跟著宗慶后打江山的元老們，對宗慶后的女兒也能做到如此不留情面。宗馥莉好歹還姓“宗”，新來的人又如何才能鎮得住場子？

而如果內斗遲遲無法解決，如健力寶那般的命運，是否又會降臨到娃哈哈身上呢？

二是宗慶后慣性。

作為商業領袖的宗慶后無疑是成功的，但當他被貼上一些莫名其妙的標簽之后，他就變成了“不可冒犯的”，“只可仰視的”符號。此前農夫山泉遭受的莫名網暴，足以說明這點。

這種符號也許會影響一些正常的商業行為。比如某日新的經營團隊若想重塑娃哈哈的品牌形象，需要更換產品包裝、產品類別甚至想要換名字的時候，又該如何安撫這些輿論？

市場對宗馥莉的前景預估，并非都是悲觀的。

即便宗馥莉真的辭職，她手中也并非無牌可打。

年初至今，宗馥莉接手了20余家娃哈哈上下游公司，在娃哈哈依然具備較強話語權。

有市場人士分析，宗馥莉的此番辭職，或許只是拉開娃哈哈權力斗爭大戲的帷幕。

事實上，“企二代”接班后辭職，并不少見。他們或因無法勝任企業經營的重任，或是淪為權力斗爭的犧牲品。

出生在和煦陽光下，如何在驚濤駭浪的商海中找到自己的位置，是宗馥莉必須面對的問題。

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參考：

《大敗局》吳曉波

宗馥莉搞不定娃哈哈，商業人物

宗馥莉的三道難題，盒飯財經