李海濤／文

改革開放四十余年來，隨著最早一批中國民營企業(yè)家步入或即將步入退休年齡，中國商業(yè)領域迎來了一批新生力量——“企二代”。

在這批商業(yè)家族二代群體中，既有被媒體和大眾所熟知的80后，如娃哈哈的宗馥莉、碧桂園的楊惠妍、新希望的劉暢等；也有尚未被廣泛認知的90后、95后接班人。

這批年輕的家族二代是如何實現(xiàn)接班的？中國民營企業(yè)中的家族企業(yè)又該如何進行家族傳承？考慮到中國民營企業(yè)中大部分為家族企業(yè)，它們對傳承問題的處理，不僅關乎中國民營家族企業(yè)的發(fā)展，更關乎中國民營企業(yè)的整體發(fā)展質量與走向。

在國外，我們常見的是傳承多代的成熟商業(yè)家族。其家族傳承不僅涉及企業(yè)所有權、控制權和管理權的轉移，還涵蓋家族其他資產的處置，會運用家族信托、家族辦公室等多種較為復雜的工具。對于后代，這家成熟商業(yè)家族也會制定整套的培養(yǎng)流程和規(guī)則，從中遴選出合適的企業(yè)接班人。

反觀中國大陸，一方面法律制度、社會現(xiàn)狀、文化習俗與國外存在差異；另一方面，現(xiàn)代商業(yè)家族近30年才出現(xiàn)，這使得國外的傳承經(jīng)驗難以直接對應中國民營家族企業(yè)的傳承實際。除了社會經(jīng)濟、歷史階段的不同，中國商業(yè)家族還存在一些特殊情況，導致很多家庭只有一個孩子，即唯一的傳承人。

長江商學院“接力長江”課程項目創(chuàng)辦至今已逾十年，積累了近千名商業(yè)家族二代的學員案例。此外，長江商學院的“長青課程”、MBA（工商管理碩士）、EMBA（高級工商管理碩士）、DBA（工商管理博士）等項目也匯聚了相當數(shù)量的商業(yè)家族二代學員。

通過對這些學員及其接班企業(yè)的長期觀察，我們對“中國民營家族企業(yè)如何傳承”以及“90后、00后如何接班”形成了相對獨特的見解。然而，中國民營企業(yè)數(shù)量眾多，以千萬計，由于樣本有限，我們的觀察可能無法涵蓋中國民營家族企業(yè)傳承的每一種具體情形，但也能提供一定的參考。

新一代傳承人的集體畫像

想要研究中國商業(yè)家族的傳承狀況，我們首先需要明白：即將或已接班的商業(yè)家族年輕二代們，其個性特征、人生經(jīng)歷、商業(yè)思維都與其父輩有明顯的迥異之處。對于他們群體特征的清晰認識，構成了我們思考“中國民營家族企業(yè)如何實現(xiàn)成功傳承”的基礎。

整體看，這群年輕的新興人類，年齡跨越80后到00后，以90后居多。不管其父輩創(chuàng)業(yè)時間多長、從事何種行業(yè)，這些年輕的二代們都有著較好的學歷背景，80%以上都有海外留學的經(jīng)歷，其中不乏國際名校雙碩士文憑擁有者。在所有學員中，男性占比51%，女性占比49%，男女比例接近。

這是一群重視與生活的多種可能充分鏈接的人。一方面，他們擁有極為廣泛的興趣愛好，在商業(yè)之外也有著豐富多樣的人生，他們是賽車手、舞蹈家、收藏家、選美冠軍、藝術愛好者。另一方面，除極個別情況，這些年輕接班人出于探索世界的強烈欲望，幾乎沒有畢業(yè)就回家接班的情況。他們一般會在國內外企業(yè)歷練幾年或直接創(chuàng)業(yè)，然后才會回到家族企業(yè)。這種歷練部分來自家族的安排，后者希望接班人在進入企業(yè)前能在外部獲得經(jīng)歷與閱歷，形成獨特的能力和外部視角。有的接班人則按照個人興趣，進行生活實踐。有的接班人喜歡藝術，畢業(yè)后在畫廊工作。有的接班人喜歡傳媒行業(yè)，選擇網(wǎng)絡媒體作為職業(yè)生涯的起點。有的接班人因為“對金融感興趣”而選擇去投行。

傳承家業(yè)與在外探索是兩種完全不同的人生狀態(tài)。面對接手家族企業(yè)的要求時，部分學員會經(jīng)歷從“抗拒到逃避再到接受”的過程。這個過程與他們嘗試創(chuàng)業(yè)、去其他公司工作的經(jīng)歷有相當高的重合比例。甚至可以說，部分學員對家族企業(yè)之外的職場和商業(yè)探索，在某種程度上也是一種反抗或拖延。

經(jīng)歷長達三五年的懷疑、反抗和自我成長后，他們中的大多數(shù)人會與自己和家族達成和解，最終承擔起接班重任。進入家族企業(yè)后，部分學員仍會經(jīng)歷一段“迷茫期”。最終能夠沉下心來為家族企業(yè)服務、帶領企業(yè)做更多探索的學員，基本都是出于珍視家人親情或認可家族文化和企業(yè)文化，希望在家族企業(yè)的平臺上實現(xiàn)個人的商業(yè)抱負。

他們是目標感很重的一代人。這不僅體現(xiàn)與人交往方面，他們表現(xiàn)出的清晰分寸感，也體現(xiàn)在他們面對自家企業(yè)時，能夠清晰描述自己的優(yōu)劣勢和正在面對的挑戰(zhàn)。除極少數(shù)因父母發(fā)生意外、被迫接管企業(yè)的情況，多數(shù)年輕接班人會聽從家族安排，從基層做起，在各個業(yè)務部門輪崗，熟悉企業(yè)的方方面面后，才逐漸進入管理層。

有些人的基層鍛煉是去做流水線工人、在美容門店招攬顧客、在建筑工地打雜、上夜班等。盡管并不舒適，也很少有人抱怨，一方面是因為鍛煉的時間不會太長；一方面也因為他們清楚知道，要經(jīng)歷這樣的“痛苦”，是在為做“更大的事情”做準備。

多樣化的接班方式

良好的教育背景、豐富的人生經(jīng)歷、廣闊的思維和視野，使得這些年輕傳承人在接班家族企業(yè)時，呈現(xiàn)出非常多樣化的接班方式。

一方面，年輕傳承人對前沿科技、潮流時尚、新型消費、企業(yè)全球化等有明顯的興趣，這可以構成他們接掌家族企業(yè)的“觸點”。另一方面，他們對工作和家庭的平衡、人與人之間的平等關系和企業(yè)的社會責任等老一輩企業(yè)家不太熟悉的話題，也有著天然的關懷。這使得被這些年輕接班人接掌的企業(yè)，呈現(xiàn)出不同以往或與傳統(tǒng)同行不太一樣的面貌。

首先，出生在技術日新月異的時代，年輕傳承人對數(shù)字技術有著天然的興趣，這構成他們接班企業(yè)的起點。

在我們觀察的案例中，帶領傳統(tǒng)企業(yè)進行數(shù)字化轉型，是這批年輕接班人很常見的選擇。如果業(yè)務不是高度復雜或上下游牽涉太廣，企業(yè)有很大概率能取得成功。

比如，長江一位本碩畢業(yè)于牛津大學的年輕學員，因為一些特殊原因，回國接手了一家屠宰場。她通過信息化改造，使得古老的肉聯(lián)廠變得現(xiàn)代化。一位95后傳承人，26歲回國接班，用數(shù)字化技術改造傳統(tǒng)的商業(yè)物業(yè)和養(yǎng)老社區(qū)，也為家族企業(yè)創(chuàng)造了新的增長。

其次，伴隨國內外潮流品牌成長起來的這代年輕傳承人，對于時尚、運動、新消費也有著天然的敏感。他們接手家族企業(yè)后，在傳統(tǒng)業(yè)務之外發(fā)展與原業(yè)務相關的新興業(yè)務，也成為一種傳承方式。

長江一位學員的家族企業(yè)是美容連鎖機構。接班后，他覺得原有業(yè)務形態(tài)不一定適合年輕消費者，便創(chuàng)建了自己的年輕化護膚品牌。此外，成長于晨光文具的九木雜物社、安踏旗下的“可隆”，都是年輕接班人在傳統(tǒng)家族業(yè)務之上，出于對年輕世代消費心理和習慣的觀察，推出并運營的全新品牌。

再次，前沿科技也是這群新興人類經(jīng)常選擇的接班路徑。一位學員的家族企業(yè)是全球產銷規(guī)模最大的縫制設備企業(yè)，是集面輔料倉儲、數(shù)字版房、智能驗布、智能裁剪及APS（高級計劃與排程系統(tǒng)）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、WMS（倉庫管理系統(tǒng)）、PDM（產品數(shù)據(jù)管理）等軟硬件為一體的服裝智能制造成套解決方案服務商，擁有強大的技術優(yōu)勢。

面對這樣企業(yè)情況，二代直接接班難度較大，但依然有可能獲得成功。相比做傳統(tǒng)的設備業(yè)務，接班人對新能源更感興趣。他利用家族的技術積累和上下游的資源，開創(chuàng)了一家新能源公司，為中小工商企業(yè)提供儲能和節(jié)能減排服務，同樣取得了成功。

此外，海外求學的經(jīng)歷也使得他們“生而全球化”。在海外求學期間，部分學員已經(jīng)在為家族企業(yè)做海外品牌推廣或銷售業(yè)務，或尋找海外原材料供應商，打造海外供應鏈。再回到國內，他們幫助家族企業(yè)拓展海外業(yè)務也就變得順理成章。

在國內商業(yè)環(huán)境越來越“卷”的當下，熟悉海外文化、社會、能夠順暢溝通的新一代商業(yè)人群，幫助家族企業(yè)出征海外，是他們這代接班人的獨特優(yōu)勢，某種程度上也是一種歷史責任。

在長江，我們見證了諸多相關案例。一位學員的家族企業(yè)屬于醫(yī)療領域，開拓美國市場需要獲得當?shù)厮幈O(jiān)局的審批。家中上一代管理者，囿于教育背景，無法直接與美國方面溝通，原本準備請中間機構代勞。最后，這位家族二代出面，順利拿到了審批。我們還有一位學員，家里做的是汽車橡膠粘合劑的生意。家族企業(yè)前往他國開設工廠，也是依靠二代的溝通能力，完成了與當?shù)卣蛣诠さ膮f(xié)商，最終順利建廠。

最后，熟悉金融行業(yè)及其工具也是新一代接班人的特有情況。中國上一輩企業(yè)家?guī)缀跏窃谝桓F二白的條件下創(chuàng)業(yè)，很多是從實體行業(yè)或與實體機構相關的服務業(yè)起家，對虛擬的金融行業(yè)及其工具都存在學習和熟悉的過程。

但年輕一代傳承人不同，良好的家庭背景和中西結合的教育經(jīng)歷使得他們對于復雜的金融工具更為熟悉，對于“何為創(chuàng)業(yè)”“如何創(chuàng)業(yè)”也有更接近西方創(chuàng)業(yè)者的理解。

我們觀察到的案例中，少數(shù)年輕接班人選擇接手家族企業(yè)業(yè)務中的投資公司或自己創(chuàng)辦產業(yè)投資公司。他們的投資對象多為與家族企業(yè)業(yè)務相關或上下游的產業(yè)，其他行業(yè)所涉不多。初始資本既有來自家族的投資，也有來自兄弟企業(yè)或姻親的資本，較少有銀行、投行或其他金融機構大規(guī)模的參與。雖然此種接班方式所占比例不高，但這代表了中國商業(yè)家族乃至中國產業(yè)未來的一種走向：產業(yè)和金融更深度的融合。

近年來，隨著網(wǎng)絡直播的興起，出現(xiàn)了二代成員參與直播、短劇，甚至做“網(wǎng)紅”的現(xiàn)象。在商業(yè)環(huán)境日新月異、營銷方式層出不窮的當下，“網(wǎng)紅”二代們的探索，也是接班方式多樣化的體現(xiàn)。

值得注意的是，由于成長環(huán)境、教育經(jīng)歷、思維方式的迥異，年輕接班人在接管自家企業(yè)時，很多都經(jīng)歷了與父輩以及公司元老的博弈過程。這其中可以分為兩種情況。

第一種情況是父輩不愿意放手，或公司元老對年輕接班人的能力有疑慮，也擔心自己的地位和利益受損。這對于各方來說都不是一個好的狀態(tài)。出現(xiàn)這種情況可能有兩方面原因。一是二代接班時日尚短，尚未證明自己的接班能力；二是一代企業(yè)家并未做好交接的準備，他們需要規(guī)劃更多傳承時間，處理好各方關系，也需要加深對于“家族企業(yè)傳承”這一關乎企業(yè)和家族長遠發(fā)展重大項目的理解和認識。

第二種情況是年輕接班人希望改變公司的業(yè)務形態(tài)、組織文化，或要求公司提升ESG（環(huán)境、社會和公司治理）水平，遭到父輩或元老們的反對，這在傳統(tǒng)行業(yè)表現(xiàn)更為明顯。

無論是哪種情況，當年輕一代利用自己的專業(yè)能力和大膽創(chuàng)新在實踐中做出了成績，切實幫助企業(yè)實現(xiàn)了降本增效，轉折也隨之發(fā)生。

一位學員在訪談中提到，在改革家族企業(yè)時，面對公司元老們的質疑，她采取的策略是：用專業(yè)贏得信任。在這個過程中，用扎實的數(shù)據(jù)說話最為有效。與此同時，一代、二代、公司元老三方之間的理解、尊重和耐心，也必不可少。

中國民營家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗

盡管觀察的樣本量有限，我們仍能階段性總結出年輕傳承人成功接班的一些經(jīng)驗。

經(jīng)驗一：相比獨立創(chuàng)業(yè)，接班家族企業(yè)的成功概率會更高。

離開家族、獨自創(chuàng)業(yè)，接班人相當于選擇和其他人站在同一起跑線。但相較上一代獨立創(chuàng)業(yè)的成功概率，年輕二代總體成功的概率并不算太高。我們觀察到的離開家族企業(yè)、在完全不相關行業(yè)創(chuàng)業(yè)的二代，只有極少數(shù)獲得了成功。

無論是直接接手家族企業(yè)原有傳統(tǒng)業(yè)務，還是開創(chuàng)與傳統(tǒng)業(yè)務相關的新業(yè)務、新品牌，或從事與家族業(yè)務相關的投資工作，年輕接班人相當于“站在巨人的肩膀上”，在知識儲備、視野格局、資源利用等各方面，都會與其他創(chuàng)業(yè)者拉開距離。

除了較高的成功幾率，在越來越“卷”的商業(yè)環(huán)境中，接手家族企業(yè)相對穩(wěn)定的職場前景和較高的社會地位，也促使年輕接班人更多考慮接手家族企業(yè)，而非在外就業(yè)或創(chuàng)業(yè)。

經(jīng)驗二：無論何種接班方式，好的傳承都會在業(yè)務或組織層面具有開創(chuàng)性。

這種開創(chuàng)性的體現(xiàn)是非常多樣化的。開創(chuàng)新業(yè)務、新品牌固然是典型表現(xiàn)，但為家族引進先進的技術或新供應商、開拓海外業(yè)務板塊、豐富家族金融投資渠道等，也都是在用創(chuàng)業(yè)者心態(tài)接班。

我們觀察到的一位學員，其家族企業(yè)經(jīng)營包含地產在內的傳統(tǒng)業(yè)務。他接班后認為企業(yè)最大的發(fā)展桎梏不在業(yè)務，而在組織。他做的第一件事就是改變傳統(tǒng)“一言堂”的組織形態(tài)，關鍵一步就是分權。為此，他設立股權激勵制度，花重金聘請外部人才等，最終取得了比較好的成效。

我們接觸到的學員中，不少人把自己定位為“創(chuàng)二代”。有的學員說：“沒有業(yè)是可以守的，必須要創(chuàng)，以攻為守”。這也在某種程度上顛覆了大眾對于“企二代”的刻板印象。

經(jīng)驗三：接班是一代和二代共同學習的過程，若缺乏互相學習的心態(tài)，就容易導致傳承困難，甚至是失敗。

這一點在任何年齡段的傳承或許都很重要，在當前充滿不確定性的復雜環(huán)境下顯得尤為重要。如前所述，接班人如果希望實現(xiàn)成功接班，某種程度上的創(chuàng)新是必要條件。但創(chuàng)新需要一整套系統(tǒng)的支持，包括長遠的目光、科學的機制、較長的孵化時間以及容錯的文化。無法獲得足夠的資源和內部支持，單靠二代本身很難持久和成功。唯有父輩伸出援手，創(chuàng)新才會成為可能。

如果一代缺乏學習心態(tài)，看不明白二代創(chuàng)新的意義，創(chuàng)新極有可能胎死腹中；如果二代也缺乏學習心態(tài)，不去建構創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展間的橋梁，不理解來自家族長輩、企業(yè)元老們的擔憂，不去思考如何化解矛盾，極有可能導致企業(yè)和家族內部出現(xiàn)沖突，創(chuàng)新也將無法持續(xù)。

經(jīng)驗四：高質量的持續(xù)溝通必不可少，這對于存在親子溝通困難的企業(yè)家家庭尤為重要。

作為對家庭成員意義重大的復雜項目，傳承需要一代和二代的深度參與。然而，在部分商業(yè)家庭，二代接班人年幼時，一代企業(yè)家正處于創(chuàng)業(yè)時期，事務繁雜，疏于親子溝通，造成二代成年后與父輩間的隔閡。加上成長環(huán)境不同，兩代人之間存在溝通障礙也是常見現(xiàn)象。

在傳承過程中，兩代人的溝通不可避免，這也在某種程度上為親子間的重新互動創(chuàng)造了可能。親子互動需要在兩代人之間構建同一種語言體系和合適的場合，更需要彼此的成長。

在長江商學院，部分一代企業(yè)家學員把回國的二代送到自己信任的課堂。這些與父輩成為校友的年輕學員們有一個共同的反饋：在長江的學習加深了對父輩的理解。

一方面，通過專業(yè)的學習，年輕一代學會用簡練的事實與數(shù)據(jù)說話，即使是在家庭環(huán)境中討論公司問題也是如此，這幫助他們逐漸獲得了父輩的信任。另一方面，因為相似的成長環(huán)境和經(jīng)歷，同學間的同頻交流、互相激發(fā)成為可能。許多二代學員在同學的激發(fā)和彼此的“照見”中看到了自家企業(yè)和父母的影子，加深了對商業(yè)和親情的理解，更容易與父母達成共識。

經(jīng)驗五：商業(yè)家族有兩位或以上的接班人選，或多家族共同創(chuàng)業(yè)、有多位接班人時，雙向選擇、共同接班、各司其職是比較好的策略。

由于特殊國情，多數(shù)年輕二代沒有親兄弟姐妹，成為家族唯一的接班人。但也有少部分商業(yè)家庭出現(xiàn)兩位或以上的接班人選；或是多家族共同創(chuàng)業(yè)，從而出現(xiàn)多位二代繼承人的情況。

在長江的學員案例中，多家族共同創(chuàng)業(yè)最多出現(xiàn)超過20位二代接班人的情況。他們都有較好的教育背景，也有清晰的自我認知。愿意接班的二代把家族企業(yè)視作可以讓他們“做自己熱愛和擅長事情”的平臺。于是，兄弟姐妹或朋友發(fā)小各司其職，共同接班。

那些經(jīng)歷被培養(yǎng)、被選擇的過程，最終發(fā)現(xiàn)志不在此或能力不適配的二代，則選擇退出家族企業(yè)，獨立創(chuàng)業(yè)或走入職場。經(jīng)歷過雙向選擇、彼此適配的過程，這些家族企業(yè)的傳承基本都獲得了成功。

當然，我們也看到一些失敗案例。一些商業(yè)家族選定一名子女作為接班人，對其他子女缺乏充分的溝通和恰當安排，結果造成了家族的分裂，為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。

經(jīng)驗六：接管企業(yè)時，年輕二代以何種方式得到企業(yè)股份，考驗的不僅是兩代人之間的信任，還考驗接班過程的設計是否科學合理、思慮是否長遠。

不同于歐美國家企業(yè)接班人（不一定是企業(yè)家二代）為獲得企業(yè)股份，有時需要向銀行甚至賣方（一代企業(yè)家）貸款，在我們觀察的案例當中，相當一部分中國家族企業(yè)二代在接管業(yè)務的同時，就會獲得長輩贈與的企業(yè)股份。

但與此同時，為防止企業(yè)在傳承過程中發(fā)生二代接班不力或企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大轉變等情況，一代企業(yè)家在傳承股權時一般也會有一些獨特設計。比如，把大部分股權給二代，自己保留少部分股權，企業(yè)發(fā)生重大變化時，一代企業(yè)家依然會有一定的話語權。或者，一代企業(yè)家設立明確的程序和標準，分階段把股權交接給二代，確保其不斷學習和成長，企業(yè)最終實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

本質上看，這兩種方式都是在拉長傳承周期，讓接班人用努力和實力去“贏得”包括股份在內的激勵，而不是讓家族內外的人認為，身為二代“天生就有”(Toearnitratherthantobegiv－en）。這是有利于二代成長和企業(yè)發(fā)展比較妥當?shù)淖龇ā?/p>

當然，少部分一代企業(yè)家在沒有合適家族接班人或接班人傳承不力的情況下，會選擇將企業(yè)股份出讓給其他企業(yè)或投資機構。家族獲得了財富保障，但企業(yè)的性質也因此發(fā)生改變。

最后，或許也最為重要的經(jīng)驗是：所有成功傳承的背后都是良好的家庭教育和氛圍，需要一個或多個治理有方的家族。

在成功傳承的案例中，很多學員會提到自己對父輩價值觀的認可和從小到大良好的家庭氛圍。這種認可在少年時期給了他們學習成長的動力，在青年時期促使他們愿意去了解家族企業(yè)的業(yè)務，并思考它們的未來。

長大成人的年輕接班人面臨“做自己”和“傳承家業(yè)”的選擇時，對家族的情感和對家人的認可，能夠幫助他們最終做出回歸家族的決定，也能讓他們獲得內心的和諧。家庭向心力的塑造是家庭長期教育、熏陶的結果，對于多子女的家庭來說尤為重要。

然而必須要承認的是，家族一代在培養(yǎng)二代的過程，必然會有培養(yǎng)失敗的風險。接班本身也是一個長期挑戰(zhàn)接班人能力和心智的復雜任務。前文提及多家族共同創(chuàng)業(yè)、擁有20多位二代成員的案例，經(jīng)過多年雙向選擇后，最后脫穎而出、有能力和意愿接班的只有兩三人。

另外，企業(yè)的發(fā)展時間越長，經(jīng)歷困難的可能性越大。即使是暫時被認為合格乃至優(yōu)秀的接班人，在執(zhí)掌企業(yè)、傳承家業(yè)的道路上，還有很長的道路要走。

即使企業(yè)已實現(xiàn)順利交接，家族所有人也應該對傳承一事持相對開放的心態(tài)，對職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和考察也應及早納入家族和企業(yè)的考量。從國內外商業(yè)家族的傳承經(jīng)驗看，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和時代的持續(xù)變化，執(zhí)掌企業(yè)所需要的能力也在不斷升級，家族后代與職業(yè)經(jīng)理人相互配合、共同掌管企業(yè)是必然趨勢。

經(jīng)歷40多年發(fā)展，中國民營企業(yè)中的家族企業(yè)剛進入傳承高峰，更多案例會不斷涌現(xiàn)。伴隨中國商業(yè)家族在各種個性化的傳承實踐中不斷成熟，我們的認知也將更加深入和豐富。

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