這場一步邁錯滿盤皆輸的內耗，讓娃哈哈的前景陷入深深的不確定中。真正獲益的，恐怕只有農夫山泉們。

數讀商業原創

作者 | Yoking

3月，宗慶后去世不久，農夫山泉遭遇了一場輿論危機。創始人鐘睒睒被罵上熱搜，“忘恩負義”、稅務問題、水質問題、涉日涉外問題等等圍繞在農夫山泉周圍。

支持娃哈哈，拋棄農夫山泉成為一時的風潮。潑天富貴砸向娃哈哈。

然而不到5個月，娃哈哈卻急轉直下。

7月18日，網上流傳出帶有娃哈哈副董事長、總經理宗馥莉簽名的辭職信。有關宗馥莉侵占國有資產的質疑甚囂塵上。

娃哈哈陷入內亂的同時，農夫山泉純凈水價格戰愈演愈烈，天平又傾向了農夫山泉這一端。

#1

“二代”無法力挽狂瀾

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從外界透露的信息看，宗馥莉沒能順利成為娃哈哈的“新宗慶后”。

在《致哇哈哈集團全體員工的函》中，宗馥莉提到，由于娃哈哈集團股東對管理的合理性提出質疑，導致管理推進困難，決定辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與經營管理......

這段話可以看出，宗馥莉在股東內部并不具備宗慶后那般威望，很多股東并不支持她。致員工的信函中還提到一個信息，宗馥莉只是副董事長兼總經理，而非董事長。這說明，宗馥莉始終沒有真正成為娃哈哈的一把手，并沒有真正掌管娃哈哈。

在這封信流傳出來后，宗慶后胞弟宗澤后直言“是件好事”。他認為宗馥莉“火力四開，鋒芒畢露”。可見宗家的親戚也并不支持宗馥莉。

這兩方面信息表明，宗馥莉幾乎是孤家寡人的存在，既沒有得到公司內部股東的支持，也沒有得到家族的支持。這種情況下，接班的難度可想而知。

綜合多家媒體報道，娃哈哈前員工透露，宗慶后在世時，娃哈哈內部就對宗馥莉有不滿。而這封信發出之前，宗馥莉和娃哈哈集團股東、高層一直在博弈和談判，最終也沒有談攏。

在宗馥莉與管理層的博弈中，她手中的牌并不多。根據公開信息，娃哈哈集團的股權結構主要由三部分構成，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46%；宗慶后持股29.4%；娃哈哈集團有限公司基層工會持聯合委員會（職工持股會）持股24.6%。宗慶后時期，掌門人德高望重，員工擁護，具備對整個集團的把控能力。但到了宗馥莉時代，顯然員工并不信服宗馥莉，此時，掌握話語權的就變成了第一大股東——國資。

宗馥莉能打的牌來自娃哈哈產業鏈上的企業，比如宏勝集團。這是宗馥莉100%實控的中外合資企業，在宗慶后去世前是娃哈哈集團的代工廠，負責娃哈哈的生產制造。根據2022年浙商制造業百強榜的數據，宏勝集團2022年營收104.2億元、凈利潤14.7億元。相當于娃哈哈的五分之一。

由此也就出現了舉報宗馥莉“侵占娃哈哈集團巨額國有資產”的事件。舉報信中稱，宗馥莉在業務上通過轉移訂單、轉移利潤甚至轉移資產的手段，把原屬于國有持股的娃哈哈集團權益轉到宏勝集團來達到侵吞國有資產的目的。

宗馥莉在娃哈哈集團沒有決定權，但在產業鏈企業上卻也能給集團帶來較大的影響，撕破臉顯然不利于集團的發展。因此，關于宗馥莉辭職與否沒有定數，關于侵占國有資產的指責，也沒有進一步的動向。

由此推斷，娃哈哈的內亂仍然處于早期，此次內部信函流出，很大程度上可能是為了談判爭取籌碼。

這場內亂帶來的另一個效應，是讓農夫山泉的輿情危機進一步緩解，農夫山泉當日股價上漲超6%。

與此同時，農夫山泉也在加緊“釜底抽薪”。

#2

鐘睒睒“打水仗”

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嚴格來說，農夫山泉與娃哈哈并不是直接的對手。

娃哈哈的主要業務集中在乳飲料和速食粥，農夫山泉則是飲用水和茶飲。但同為飲品賽道，沒有什么是一成不變的。

3月的那場事件，給娃哈哈帶來了潑天富貴，特別是飲用水業務。馬上贏線下零售監測網絡數據顯示，2-5月，娃哈哈的包裝水均實現了環比兩位數增長。

宗馥莉借機發出了一封動員全體銷售人員的內部信，出臺獎勵政策，要求銷售人員抓緊時機，打好終端鋪貨突擊戰。

但一次機遇并不足以扭轉乾坤，反倒是暴露了娃哈哈供應鏈、經銷商管理以及產品迭代的問題。

農夫山泉發起了兇猛的反擊。4月，農夫山泉推出綠瓶裝進入純凈水賽道。5月區域市場甚至出現了“送娃（哈哈）回家”活動。

進入7月，農夫山泉的價格戰還在繼續。農夫山綠瓶12瓶直接以9塊9的低價甩貨。在一些渠道，綠瓶純凈水單瓶甚至低至0.66元，遠低于娃哈哈純凈水的價格。

不得不說，農夫山泉的打發兇狠且極具針對性。

綠裝純凈水價格遠低于礦泉水，農夫山泉可謂一石二鳥，一方面通過低價殺入娃哈哈、怡寶的腹地。另一方面，讓純凈水價格低于礦泉水，利用自己的市場地位，塑造“純凈水比天然水廉價”的市場感知。

在純凈水市場格局上，怡寶已經成為飲用純凈水市場的第一品牌。此時農夫山泉打響價格戰意圖收復失地，真正遭殃的可能不是怡寶，反而是市場份額較低的品牌。

純凈水固然不是娃哈哈的主要業務，但在乳飲料方面，康師傅有味全、農夫山泉有維他命水、元氣森林也有乳茶，娃哈哈絕不是高枕無憂的狀態。競爭一塊堡壘的坍塌，影響遠比單純的收入減少深遠。

#3

誰比宗馥莉更合適？

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娃哈哈已經很久沒有新的拳頭產品出現了。

在潑天富貴砸下來時，娃哈哈能賣的只有老四樣：“純凈水、AD 鈣奶、營養快線和爽歪歪”。娃哈哈并非沒有試過無糖茶等新品，但在東方樹葉等品類面前，不堪一擊。

雖然年營收超過500億，但早在2013年，娃哈哈就曾達到783億，近些年溫水煮青蛙，已經疲態盡顯。這種疲態面對農夫山泉、康師傅、元氣森林等殘暴的競爭對手，更是被動。

娃哈哈需要改變頹勢，但起到主導作用的是不是宗馥莉，還有疑問。

82年出生的宗馥莉14歲就遠赴美國讀書，最后考入全美前50的佩珀代因大學，主修國際商務。2004年完成學業歸國后，宗馥莉加入娃哈哈，至今正好20年。

20年間，宗馥莉從生產管理基層干部做起，積累經營管理經驗。理論上，無論能力還是威望，都應該得到了很好的積累。但事實卻是，她沒能建立起來威信，也沒有得到足夠的支持。

宗馥莉的思路并沒有太大問題，產品上，她認識到了飲料市場的變化，并將產品開發的重點放在“健康”。2016年，宗馥莉推出一款高端定制的果蔬汁飲料，以自己的英文名命名，最終不了了之。2018年宗馥莉掛帥娃哈哈公關部負責娃哈哈品牌營銷工作，主導娃哈哈品牌升級。更換代言20年的王力宏，啟用了王一博、許漢光等年輕一代明星代言人，這也成為宗馥莉為數不多的高光時刻。

管理上，她也曾試圖引入現代化管理模式。改變宗慶后時代，講究人情世故的大家長模式，但從結果來看，她似乎也無力實現。

說到底，在20年的接班準備中，宗馥莉沒有為娃哈哈打造出新的增長引擎，沒有體現出自己的獨特能力。宗慶后去世后，在根基不穩的情況下，宗馥莉便急切地想在娃哈哈掀起的一場改革風暴。

有員工稱，宗馥莉上臺后，要求延長員工工作時間：一是早九晚五變早八點半晚五；二是午休時間從原來的一個半小時縮短為一個小時。此外，娃哈哈內部還流傳著宗馥莉要大裁員的風聲。網傳今年5月，宗馥莉一口氣將三十多名管理層降職。

除了內部，對外部經銷商，宗馥莉發起了經銷商體系的改革，以銷售額為考核目標，進行末位淘汰。宗慶后時代，娃哈哈建立了一套完善的“聯銷體”，能夠廣泛地鋪貨，因此娃哈哈在下沉市場做得非常扎實。但近幾年，打法變了，農夫山泉、元氣森林輪番上演冰柜大戰，沖擊下沉市場，娃哈哈的渠道把控力和效率問題凸顯。

與內部管理變革一樣，宗馥莉并不是宗慶后，在威望不夠的情況下貿然大刀闊斧改革，結局可能早已注定。

現如今的娃哈哈同樣進退兩難，過去20年間，宗馥莉一直都是二代接班人形象，深度參與到了娃哈哈的經營中，即便不如宗慶后，也可以看作是娃哈哈的代表。如果不是宗馥莉，短期內該如何平穩過渡，應當如何處理宗家的股權關系？

這場一步邁錯滿盤皆輸的內耗，讓娃哈哈的前景陷入深深的不確定中。真正獲益的，恐怕只有農夫山泉們。

參考資料：

1.宗慶后去世5個月，娃哈哈變天，來源：界面新聞

2.宗馥莉的戰爭，不只是娃哈哈的戰爭，來源：36氪

3.500億娃哈哈，容不下中國女首富，來源：聞道商業

Yoking

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