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安踏集團的國際化分為三個階段，不同階段，安踏獲得了不同的全球化能力。安踏全球化起步是從2009年獲得國際品牌斐樂在國內的商標運營權（FILA）開始的。對斐樂的成功運營，證明了安踏擁有在國內市場運營國際品牌的能力。

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之后，安踏集團開始在全球市場上尋找品牌，并陸續收購迪桑特、可隆等品牌，也逐漸形成了在全球的多品牌運營能力。其中最知名的是對芬蘭體育集團亞瑪芬的收購和成功運營。并購和運營的成功至少向全球市場證明了三件事：第一，安踏有全球市場多元化的管理能力；第二，安踏有全球化資源配置能力；第三，安踏有全球市場品牌的運營能力。這是安踏全球化的第二步。

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對于收購來的品牌，安踏集團會根據情況調整管理團隊，并用集團的基座能力為品牌賦能。這種基座能力包括：渠道、物流、生產、營銷、數字化等。其中也包括安踏近年力推的DTC（DirecttoConsumer直面消費者）模式，這個模式建立在安踏對國內市場渠道、市場理解的基礎上，也離不開數字化工具的支撐，是安踏這家企業效率和理念的一種“外化”。這種中國企業反向賦能海外品牌的案例在近年的出海中屢見不鮮，本質是中國部分企業經過激烈的國內競爭，在管理、戰略、數字化、營銷上形成了“代差級”優勢。這種優勢已經不僅體現在中國企業的老手藝“生產”上，更存在于企業能力的多個方面。

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對中國企業來說，仍有所欠缺，也最難理解的是品牌運營能力。什么是品牌運營能力，品牌運營需要什么能力？安踏集團的經驗是：運營品牌的核心是尋找品牌定位。在收購前，安踏會考量這個品牌將會在集團的多品牌“拼圖”中扮演什么角色。在收購后，安踏會做加減法，刪掉不符合品牌定位的業務線，讓品牌定位更加突出。如果經過一段時間發現收購品牌和原有集團品牌定位有重疊，要及時做出取舍。

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收購和運營品牌也是安踏集團深度理解品牌價值的過程。品牌的本質是產品和消費者建立的長期的、深度的鏈接。對品牌記憶的形成需要時間，一旦形成，這種記憶也具有持久性。即使一段時間因為市場、生產等原因，品牌銷量下滑、甚至在市場中消失了，但消費者對品牌的記憶和好感度依然存在，只要有合適的方式就還能激活。人的大腦能記住的東西是有限的，所以這種對品牌的記憶和認可具有一種稀缺性。

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中國企業海外并購的本質就是購買一種稀缺性。無論收購的目的是獲得資質、渠道、市場、技術還是品牌，都需要確保這種獲得具有足夠的稀缺性。渠道、市場和資質的稀缺性容易理解，技術和品牌的稀缺性更考驗企業對市場的理解。

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在完成多品牌的全球化運營后，安踏集團全球化邁出的第三步是主品牌（Anta）的全球化。僅從營收角度考量，主品牌的全球化并非必選項，主品牌的國際化將經過一個漫長的投入期，無法帶來立竿見影的營收增量。但對于一個以全球化為愿景，已經擁有千億級營收的消費品牌而言，無法想象其自創的主品牌在全球化上裹足不前。在這一步上，安踏將要驗證其是否有能力在國際市場上從零開始建立市場對一個品牌的認知和認可

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這將是全球化最難的一步。與面向企業生產端的設備、零部件等產品不同，一個國家的消費品是否能在國際市場中取得競爭優勢，與文化軟實力息息相關，因為品牌的背后是身份認同。這并非某一家企業能在短時間里建立的能力。更何況，安踏在國際市場的競爭者在這個領域已經建立了極強的優勢。

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國際市場也不是鐵板一塊，不同的市場仍然有不同的機會。和大部分中國企業一樣，安踏集團選擇出海的第一站是東南亞。因為文化認同感高，消費習慣也比較一致。但東南亞也是一個由不同國家和文化組成的市場。千萬不要忽略不同東南亞國家在政策、文化、市場上的巨大區別。如果一家企業決心進入東南亞市場，需要制定不同國別的營銷市場策略。

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進入一個海外市場的第一步是通過可控渠道將產品賣出去。這意味著品牌需要在當地建立團隊，初步了解當地市場生態和消費者習慣，選擇合作伙伴并建立合作關系。這是一項復雜的工作。只找代理商賣貨還談不上品牌出海。

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賣出產品是第一步，一個決心做品牌全球化的企業不會停留在這一步。接下來將是一個漫長的試錯過程。比如針對不同東南亞市場應該進行哪些營銷方式建立品牌認知；如何利用不同渠道反饋的產品銷售情況調整產品；如何調整不同海外生產基地的生產計劃和物流鏈路以降低成本，提高效率；如何調整銷售渠道，建立更共贏的合作方式等。全球化是對一個企業綜合能力的驗證。

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這個“從0到1”的試錯過程需要持續一段時間，可能會長達數年。這個階段都是企業全球化的投入期，全球業務可能一直是虧損狀態。但隨著團隊經驗的積累和模式驗證的成熟，業務可能會快速拓展，在短時間內實現營收的大幅度增長。曾經，很多企業在中國市場都經歷過類似的過程。

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中東市場可以作為全球化的第二個支點。

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在全球化的過程中，中臺能力非常重要，包括合規部門、人力資源部門和財務部門的能力建設。在這些方面，總部應該給予資源支持。

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安踏集團全球化采用的是品牌負責制，即集團負責決定要不要出海，品牌負責怎么出海。在全球化的過程中，總部提供中臺式的資源支持，區域公司是主力。中國企業在全球化過程中面臨的一個深層次難點是管理架構的調整。全球化初期，企業要解決的兩個難題，一個是如何平衡總部、業務部門和區域市場的關系，誰是企業推動全球化的主力。另一個難題是如何平衡懂本地市場的人和懂產品的人，一般兩者難以兼得，需要通過組織架構設置來平衡。對這兩個問題，不同企業有不同答案。

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當下企業出海的過程類似20世紀90年代第一批企業走出所屬省份，進入全國市場的創業過程。因此創業精神在全球化過程中很重要。成功的全球化企業都將全球化當作又一次創業。

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一個現象是：盡管20世紀80、90年代中國企業還非常稚嫩，但包括安踏在內，很多企業在成立之初就將全球化作為目標。這當然不乏“吹牛”的因素，不過更深層次的原因在于，中國大部分企業本來就出生于一個全球化逐步進入頂峰的階段，全球化天然深植于中國企業家的理念和企業的文化之中。

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這或許也能一定程度地解釋中國企業近年來為何在全球化方面突飛猛進。市場因素當然很重要，但創業精神和全球化基因的影響也不可忽略。

第一、中國企業距離創業年代不遠，經歷過創業年代的企業家仍在，初創時期形成的文化和架構仍存，在出海的過程中，這種創業基因再次被激發；第二，中國企業從建立之初就深植了全球化基因。

可能也正是這種創業精神和全球化基因，推動企業在一個個商業決策的十字路口，在形勢并不明朗的時刻，總會傾向那個更具冒險性的“走出去”的選項，并最終一步步導向了全球化的目標。

（作者 宋笛 杜濤）

宋笛

大科創新聞部主任兼高級記者 主要關注于科技類、創業類產業政策、創投領域以及交通物流領域。擅長深度報道和人物特寫。