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作者 | 林默

1

你覺(jué)得，在西游記宇宙里，最最最最最想模仿孫悟空的，是誰(shuí)？

搶答六耳獼猴的朋友，咱再仔細(xì)審一遍題，是“模仿”，不是復(fù)制粘貼，也不是取而代之。

標(biāo)準(zhǔn)答案應(yīng)該是，《后西游記》里的孫小圣。

《后西游記》，一部站在《西游記》的肩膀之上模仿《西游記》的作品。在《后西游記》里，設(shè)定了一個(gè)站在孫悟空的肩膀之上模仿孫悟空的猴兒——孫小圣。

悟空成神之后，花果山又蹦出一只小石猴，名作孫小圣。作為水簾洞的欽定繼承者，孫小圣自以為得到秘傳功夫，模仿老祖的野心與日膨脹，加之被群猴慫恿，于是也打上天宮大鬧了一波。

王母娘娘念故友之情，對(duì)大圣的后人頗為照顧，上了一盤(pán)蟠桃、一壺仙酒。沒(méi)想到，孫小圣還不滿(mǎn)足，吃飽喝足還要看仙女唱跳，一下惹怒了天宮眾神。

王母娘娘搖來(lái)大圣，沒(méi)收了小圣的金箍棒，讓其重回凡間磨煉心性。

小圣成神的美夢(mèng)，幻滅了。

這劇情，這結(jié)局，是不是很熟悉。都想模仿孫大圣，但都沒(méi)能成為孫大圣，這高度暗合中國(guó)咖啡現(xiàn)階段的發(fā)展啊。

據(jù)瑞幸剛發(fā)布的2024年第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司第二季度總凈利收入達(dá)84.026億元人民幣，同比增長(zhǎng)35.5%。同期，星巴克中國(guó)發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，其第三季度凈收入為7.338億美元，較上一季度僅增長(zhǎng)5%。

在中國(guó)咖啡的山頭，瑞幸絕對(duì)是“孫悟空”的占位。

它的身后，是亦步亦趨的“孫小圣”，以及更多根本叫不上名字的猴子猴孫。

許多咖啡品牌動(dòng)作路線(xiàn)顯示，他們正在通過(guò)發(fā)券、開(kāi)店，把瑞幸的操作復(fù)制粘貼個(gè)遍。

這樣的努力會(huì)通往何方？反正孫小圣后來(lái)想明白了一件事，“老大圣想來(lái)已經(jīng)將仙石的靈蘊(yùn)攫取光了。我現(xiàn)在出世，恐怕再無(wú)成仙之機(jī)”。

2

孫小圣模仿孫大圣，第一步踏在了鬧天宮的路上。

它看見(jiàn)的是，所有猴子猴孫都看見(jiàn)的表象，壓根沒(méi)有考慮，孫大圣在落地這一步之前，是怎么打磨顆粒度的。

國(guó)產(chǎn)咖啡品牌模仿瑞幸，第一步踏在了低價(jià)的路上。

沒(méi)錯(cuò)，瑞幸所代表的中國(guó)咖啡，在把價(jià)格打下來(lái)這一點(diǎn)上做足了功夫。但同樣是發(fā)券，絕大多數(shù)品牌停留在燒錢(qián)換增長(zhǎng)的粗暴思維上，而瑞幸的真正目的是用促銷(xiāo)的方式讓利，把嘗鮮過(guò)的消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成目標(biāo)群體，從而獲取更大的商業(yè)價(jià)值。

“再作，瑞幸少給你發(fā)點(diǎn)券就老實(shí)了”，這句年輕群體的流行語(yǔ)，就是一種用戶(hù)習(xí)慣的體現(xiàn)。

所以說(shuō)，跟低價(jià)策略匹配的，是瑞幸成熟的用戶(hù)管理。它一直采取流量池精細(xì)化管理，通過(guò)不斷建立自有用戶(hù)流量池，在數(shù)據(jù)和技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，多渠道觸達(dá)用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)拉新、留存、提頻。

券兒，只是這其中最容易被感知的一個(gè)動(dòng)作。

還有一個(gè)常被偏差理解的動(dòng)作是開(kāi)店。

據(jù)瑞幸最新財(cái)報(bào)透露，凈新開(kāi)門(mén)店數(shù)第二季度為1371家，其中包含新加坡的5家新門(mén)店?？傞T(mén)店數(shù)量環(huán)比增長(zhǎng)7.4%，季度末達(dá)到19961家，其中13056家為自營(yíng)門(mén)店，6905家為聯(lián)營(yíng)門(mén)店。

過(guò)去一年，其他品牌還在哼哧哼哧沖萬(wàn)店規(guī)模，瑞幸直接從萬(wàn)店干到了兩萬(wàn)店。

NO.20000 北京中關(guān)村·在握旗艦店

一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，數(shù)量的增長(zhǎng)并不是最關(guān)鍵的，盲目擴(kuò)張和有序擴(kuò)張是兩種處境，也是拉開(kāi)差距的關(guān)鍵。

瑞幸擴(kuò)張速度如此之快，是因?yàn)樗陂T(mén)店管理上，已經(jīng)形成一套成熟的方案：采取自動(dòng)排班、移動(dòng)化值班的方式，讓員工進(jìn)行線(xiàn)上培訓(xùn)和交付；采取自動(dòng)化訂貨、解凍，對(duì)原料、產(chǎn)品的效期使用系統(tǒng)化管理。使用IoT后臺(tái)管控系統(tǒng)，對(duì)咖啡機(jī)、制冰機(jī)、冰箱等門(mén)店設(shè)備進(jìn)行智能化管理，從根本上提高人效、統(tǒng)一出品品質(zhì)。

你要模仿瑞幸，就不能只學(xué)習(xí)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而應(yīng)該學(xué)習(xí)品牌的戰(zhàn)略。

而這是一道，比橫亙?cè)趯O大圣和孫小圣之間，還要更寬、更廣的天塹。

3

據(jù)說(shuō)在天賦面前，努力不值一提。估計(jì)在天時(shí)面前，努力也就只能隨便提提。

孫大圣有的天時(shí)，孫小圣不會(huì)再有。要是來(lái)來(lái)回回總有，人家還叫天時(shí)嗎？

現(xiàn)在站在國(guó)產(chǎn)咖啡的山頭，瑞幸的心情大抵跟成神的大圣一樣。

起步的天時(shí)不再，有人心里明白不便再說(shuō)，有人聽(tīng)見(jiàn)了卻也不會(huì)信。

天庭和花果山，劃出兩個(gè)世界。瑞幸和其他，站在兩個(gè)江湖。

當(dāng)然還有一些不服輸?shù)挠^點(diǎn)，據(jù)《中國(guó)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書(shū)》顯示，中國(guó)一二線(xiàn)城市已養(yǎng)成飲用咖啡習(xí)慣的消費(fèi)者攝入量已達(dá)300杯/年。

在此基礎(chǔ)上，行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)普遍的觀點(diǎn)，就是對(duì)標(biāo)國(guó)外消費(fèi)者每年的咖啡攝入量，中國(guó)咖啡市場(chǎng)還有巨大的突破空間。

餅可能不是這么畫(huà)的。人均300杯/年之后的消費(fèi)習(xí)慣還能蹭蹭突破？中國(guó)咖啡市場(chǎng)能有畫(huà)餅中那么大？過(guò)去這些年，有多少行業(yè)故事是在大家以為要高歌猛進(jìn)之后，就進(jìn)入了深度盤(pán)桓整合？

國(guó)產(chǎn)咖啡的崛起，是從走本土特色化路線(xiàn)開(kāi)始的，怎么繞著繞著，自己找不到往前突破的方向了，又回到人家的評(píng)估體系里借光了？

從講故事跨越到做產(chǎn)業(yè)，這才是當(dāng)下更要緊的事情，也是瑞幸超越同行的關(guān)鍵一步。

在產(chǎn)品方面，瑞幸始終堅(jiān)持滿(mǎn)足年輕人喜好的“大單品戰(zhàn)略”，用爆款帶動(dòng)產(chǎn)品，再沉淀成品牌價(jià)值，由點(diǎn)到線(xiàn)、再到面。在這種思路下，瑞幸推出過(guò)單品銷(xiāo)量突破7億杯的生椰拿鐵，以及厚乳拿鐵、醬香拿鐵、冰吸生椰拿鐵等其他爆款。

在年輕消費(fèi)者追求個(gè)性、審美的當(dāng)下，瑞幸也在不斷從青年文化、文娛產(chǎn)品里提出元素，從而拉近這些群體和品牌的心理距離。就說(shuō)今年，瑞幸跟熱門(mén)劇集《玫瑰的故事》、經(jīng)典動(dòng)畫(huà)《芝麻街》、人氣游戲《猛獸派對(duì)》等IP達(dá)成合作，一次次跟年輕粉絲產(chǎn)生深度共鳴，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了年輕、時(shí)尚的品牌調(diào)性。

值得注意的是，咖啡是對(duì)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理有嚴(yán)格要求的行業(yè)。很多新品牌也出過(guò)紅極一時(shí)的爆品，但卻因無(wú)法保證原材料品質(zhì)恒定且穩(wěn)定的供應(yīng)，最終倒在激烈的賽道上。

瑞幸之所以能成為爆款制造機(jī)，也離不開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈上游的長(zhǎng)期布局，以及從源頭尋求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在今年第二季度，瑞幸跟世界排名第一的咖啡出口大國(guó)“巴西”簽署了一系列采購(gòu)意向書(shū)，計(jì)劃到2025年底從巴西采購(gòu)約12萬(wàn)咖啡豆。

與此同時(shí)，瑞幸還在國(guó)內(nèi)建立起智慧型烘焙基地，實(shí)現(xiàn)成本控制、降本增效。它在福建落地的咖啡烘焙基地在2021年就已投產(chǎn)，在昆山開(kāi)設(shè)的第二家咖啡基地在今年4月也正式投產(chǎn)。

原材料的高品質(zhì)和長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)至少具備兩大優(yōu)勢(shì)，一是帶給用戶(hù)符合預(yù)期乃至超出預(yù)期的產(chǎn)品和體驗(yàn)，二是讓品牌擁有更多議價(jià)空間，盡可能地?cái)偙〕杀尽⑻岣呃麧?rùn)。而這，才是難以被模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

花果山只出過(guò)一個(gè)孫大圣，國(guó)產(chǎn)咖啡也只出過(guò)一個(gè)瑞幸。即便處在同一片洞天福地，每一個(gè)人/猴都只能翻開(kāi)自己的那頁(yè)命書(shū)。

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