撰 文|張立 華朗咨詢董事長 著有《十倍創(chuàng)新》

10月30日，比亞迪發(fā)布2024年第三季度財報，單季營收達(dá)2011.25億元，同比增長24.04%——單季度營收首次超越特斯拉（第三季度營收約人民幣1793.5億元）。在強勁銷量的支撐下，比亞迪季度營收首次超越特斯拉，高調(diào)登頂全球電車之王。

11月18日，比亞迪成立30周年，并宣布第1000萬輛新能源汽車下線，成為全球首家達(dá)成1000萬輛新能源車企。在高速發(fā)展的背后，我們可以看到比亞迪在技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)、市場規(guī)模等方面都能成功實現(xiàn)彎道超車，離不開比亞迪數(shù)十年如一日通過創(chuàng)新來驅(qū)動高質(zhì)量增長。根據(jù)筆者多年在比亞迪、華為等企業(yè)的工作和研究經(jīng)驗，可以通過“十倍創(chuàng)新”的理論模型來分析研究比亞迪如何成為中國新能源汽車的“創(chuàng)新樣本”。

什么是十倍創(chuàng)新？十倍創(chuàng)新就是用十倍的不同，創(chuàng)造十倍速的增長。這里面有兩個關(guān)鍵詞：一是不同，二是增長。十倍增長是目標(biāo)，十倍不同是達(dá)成目標(biāo)的方法。十倍的不同不是指在全面上的，而是指在局部上的，是選擇點上的十倍不同，是壓強原理。十倍速增長是偉大公司的共同特征，增長速度是衡量所有組織是否變革的核心指標(biāo)之一。十倍創(chuàng)新往往意味著從低端逆襲，注重邊緣創(chuàng)新，以弱勝強，而比亞迪走的正是這樣一條路徑。

圖1-1 華朗十倍創(chuàng)新系統(tǒng)框架圖

比亞迪的十倍創(chuàng)新

“1+6”經(jīng)管模型

回顧比亞迪的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)它往往是以后來者的身份進(jìn)入某個領(lǐng)域，但是比亞迪在技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)、市場規(guī)模等方面都能成功實現(xiàn)彎道超車。比亞迪不僅僅在技術(shù)與產(chǎn)品上實現(xiàn)突破，更重要的是比亞迪將技術(shù)與產(chǎn)品上積累的拆解組合原理能力運用到內(nèi)部的企業(yè)管理上，打造了具有比亞迪特色的管理方程式。

我曾依據(jù)王傳福的一次內(nèi)部講話，將其管理方法整理成一篇文章，文章的題目叫《比亞迪的管理方程式》。里面寫道：“比亞迪一直以來崇尚簡單、透明、有效的管理模式，其管理的精髓在于王總能把非常紛繁復(fù)雜的管理難題轉(zhuǎn)化成一目了然的多元一次方程，并且能牢牢把握這幾個基本元素。企業(yè)管理的幾個基本元素是創(chuàng)新、戰(zhàn)略、人才、組織、文化、執(zhí)行和資本運作，也稱比亞迪制勝的七種武器。企業(yè)內(nèi)部的管理無非是將這七個要素進(jìn)行排列組合與創(chuàng)新而已。” 比亞迪管理方程式模型，如圖1-2所示。

企業(yè)價值=(戰(zhàn)略+組織+人才+執(zhí)行+文化+資本）X創(chuàng)新

Y=(AX+BY+CZ+DU+EV+FW)*G

圖1-2 “1+6”十倍創(chuàng)新經(jīng)管模型

十倍創(chuàng)新戰(zhàn)略：

存活與發(fā)展的關(guān)鍵

戰(zhàn)，即是戰(zhàn)爭，關(guān)乎生死；略，則是少數(shù)，即關(guān)鍵的少數(shù)。戰(zhàn)略，就是關(guān)乎生死的關(guān)鍵抉擇與行動。戰(zhàn)略不是未來要做什么，而是現(xiàn)在做什么才有未來。

比亞迪每一次的戰(zhàn)略調(diào)整，都使其經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)新的飛躍。這當(dāng)然要歸功于王傳福對技術(shù)研發(fā)和市場趨勢的精準(zhǔn)把握，他將基于自身具有核心競爭力的技術(shù)平臺與市場趨勢相結(jié)合，相輔相成，形成了研發(fā)與市場緊密結(jié)合的戰(zhàn)略能力，為其高速增長戰(zhàn)略提供了堅實的保證。當(dāng)我們回顧比亞迪每一次擴張的路徑時發(fā)現(xiàn)，比亞迪的擴張可用“客戶同源、技術(shù)同根、人才復(fù)用”十二個字來概括。

比亞迪第一次從鋰電池到手機業(yè)務(wù)的擴張是基于摩托羅拉和諾基亞二家大客戶的客戶同源的擴張；亞馬遜從最初的賣書業(yè)務(wù)發(fā)展成為全品類平臺；京東也從最初的賣電器業(yè)務(wù)發(fā)展成為全品類平臺，都是客戶同源戰(zhàn)略的成功范例。

而后續(xù)兩次從鋰電到汽車再到儲能的擴張，都是基于鋰電池這一核心技術(shù)平臺的技術(shù)同根的擴張。華為的戰(zhàn)略擴張路徑也一樣。華為憑借C&C08技術(shù)平臺戰(zhàn)略，成功將SDH光接口、傳輸技術(shù)變?yōu)槟K化平臺，助力接入網(wǎng)產(chǎn)品迅速嶄露頭角。抓住機遇，華為僅用時幾個月就研發(fā)出遠(yuǎn)端接入單元和匯接設(shè)備。A8010接入服務(wù)器的推出，同樣基于C&C08平臺，一經(jīng)上市便占據(jù)高達(dá)80%的市場份額，使華為在互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備領(lǐng)域大放異彩。這種“搭積木”的研發(fā)模式，不僅提升了研發(fā)速度，還降低了風(fēng)險。

人才復(fù)用常被誤解。有人認(rèn)為專業(yè)人才只能從事專業(yè)工作，只有一生專注于一件事才可能成功。但也有人認(rèn)為，人才本身就應(yīng)該被復(fù)用。每個組織都有其獨特的特點與基因，就像騰訊擅長社交，無論它如何努力做電商都難以成功；而阿里擅長電商，無論它多想做社交也難以取得突破。華為與比亞迪能從B端成功跨越到C端業(yè)務(wù)，其成功的最大原因之一就是做到了人才復(fù)用，克服了不同業(yè)務(wù)類型之間形成的組織思維慣性。

比亞迪從為摩托羅拉、諾基亞等B端客戶做代工，轉(zhuǎn)型為面向普通消費者的C端汽車業(yè)務(wù)；華為從為中國電信、中國移動、中國聯(lián)通等B端運營商提供服務(wù)，轉(zhuǎn)型為面向普通消費者的C端手機業(yè)務(wù)。B端業(yè)務(wù)與C端業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)邏輯截然不同，其組織基因也會有很大差異。華為與比亞迪的共同做法是：通過建立以大規(guī)模的本科及以上學(xué)歷的應(yīng)屆畢業(yè)生為主體的人才儲備庫，增加人才密度，同時建立完整的以內(nèi)部輪崗為核心的人才培養(yǎng)體系，并通過構(gòu)建超越有形產(chǎn)品約束的底層思維模型，來實現(xiàn)人才的大規(guī)模復(fù)用。

十倍創(chuàng)新組織：

把創(chuàng)新能力建在組織上

十倍創(chuàng)新組織管理的核心在于激活每一個個體，使每個人的潛能得以充分釋放。一個真正卓越的組織，是那種能夠激發(fā)每個個體活力、讓每個人都能夠發(fā)揮出自己最大價值的組織。而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須解決組織治理、目標(biāo)分解和組織激勵等關(guān)鍵問題。只有當(dāng)這些問題得到妥善解決，組織才能煥發(fā)出勃勃生機。

比亞迪現(xiàn)有員工近百萬人，組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。

圖1-3比亞迪的組織結(jié)構(gòu)

近百萬名員工被整合在三大平臺內(nèi)，分別為職能平臺、研發(fā)與設(shè)計平臺、業(yè)務(wù)與銷售平臺，每個平臺又包括六個單元，結(jié)構(gòu)十分精簡。比亞迪的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了其簡單、透明、高效的管理原則。組織層級簡化，決策迅速，鼓勵跨部門合作，信息流通迅速。優(yōu)秀的人才被派往一線，現(xiàn)場管理嚴(yán)密，高管與普通員工互動緊密。

克里斯坦森是價值網(wǎng)（第二曲線）的提出者。他認(rèn)為，良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。因此，以管理卓越著稱的企業(yè)，它們往往將主要的資源和精力投入到連續(xù)性創(chuàng)新中，而忽略或輕視非連續(xù)性創(chuàng)新及其帶來的影響。因為它們分別屬于不同的價值網(wǎng)。不同的價值網(wǎng)造成的思維遮蔽效應(yīng)成了連續(xù)性創(chuàng)新（第一曲線）與非連續(xù)性創(chuàng)新（第二曲線）間巨大的鴻溝。

在克里斯坦森看來，在同一個組織中不能同時存在運營型組織與創(chuàng)新型組織。基于中西方文化的差異，本人對此有不同的看法。我個人認(rèn)為在中國，同時具有運營型組織與創(chuàng)新型組織的組織是存在的，比如比亞迪。

對比亞迪組織的獨特洞察讓我們看見了組織的二元性特征。在一個公司內(nèi)部，可以并存創(chuàng)新型組織與運營型組織兩種形態(tài)，它們各自承擔(dān)不同的業(yè)務(wù)使命。運營型組織更適合采用事業(yè)部制架構(gòu)，以應(yīng)對連續(xù)性創(chuàng)新業(yè)務(wù)；而創(chuàng)新型組織則更適合采用矩陣式架構(gòu)，以應(yīng)對非連續(xù)性創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

比亞迪并未將探索型業(yè)務(wù)從集團(tuán)架構(gòu)中剝離，而是根據(jù)組織二元性的獨特特點，構(gòu)建了各具特色的平臺，并實施了差異化的管理方式。在過去的30年間，比亞迪從電池跨到手機，從手機跨到汽車，從汽車又跨到儲能，始終保持著對創(chuàng)新的不懈追求。這段漫長的探索之路，見證了比亞迪如何在激烈的市場競爭中調(diào)整組織穩(wěn)步前行。在績效管理方面，由于運營型組織的目標(biāo)與指標(biāo)相對可預(yù)測，因此KPI更為適用；而創(chuàng)新型組織的目標(biāo)與指標(biāo)則更具不確定性，因此更適合采用OKR進(jìn)行績效管理。在激勵方面，運營型組織主要依賴外在動機和物質(zhì)激勵；而創(chuàng)新型組織則更加注重內(nèi)在動機和自主性的激發(fā)。

十倍創(chuàng)新人才：

人才是創(chuàng)新的第一要素

人才是創(chuàng)新的第一要素。決定組織創(chuàng)新速度與質(zhì)量的最核心因素是組織里的人才密度與人才結(jié)構(gòu)。王傳福曾多次強調(diào)，要建立人才蓄水池，要讓人才蓄水池與技術(shù)蓄水池隨時有魚群涌現(xiàn)。

人才管理的CAD模型，是華朗咨詢原創(chuàng)的一套簡單易行的人才發(fā)展方法。CAD模型中，C是指人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建（Competency包括勝任力模型、任職資格、人才畫像等）、A是指人才盤點（Assessment）、D是指人才發(fā)展（Development）。

人才管理始于基于企業(yè)基因的人才標(biāo)準(zhǔn)，通過人才盤點發(fā)現(xiàn)組織三至五年的人才需求，基于短中長期的人才需求展開人才的選、育、用、留計劃。人才發(fā)展包含人才選拔與專項人才系統(tǒng)培養(yǎng)計劃。專項人才培養(yǎng)包含技術(shù)型人才、管理型人才、營銷型人才等各種企業(yè)所需要人才，以訓(xùn)戰(zhàn)的方法、遵守721法則進(jìn)行批量培育。

正如深諳產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)的杠桿原理，比亞迪同樣深諳人才管理的杠桿原理。通過CAD人才管理模型，比亞迪進(jìn)行高績效的研發(fā)人員、管理人員、專業(yè)操作人員的批量培養(yǎng)，通過大量地招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，實現(xiàn)了增厚人才密度與人才結(jié)構(gòu)多元化，充分保障了人才蓄水池在數(shù)量和質(zhì)量上能支撐公司的高速發(fā)展。

運用CAD人才管理模型，比亞迪建立了強大的關(guān)鍵人才內(nèi)部供應(yīng)體系，形成了“內(nèi)生與內(nèi)循環(huán)為主，外招與外循環(huán)為輔”的人才格局。以比亞迪汽車的研發(fā)人員為例，除了早期引進(jìn)的個別技術(shù)領(lǐng)軍人物，研發(fā)隊伍主要依靠內(nèi)生和內(nèi)循環(huán)，實現(xiàn)了技術(shù)人才的高復(fù)用率。同時，通過CAD人才管理模型，將外部領(lǐng)軍人物的優(yōu)秀經(jīng)驗和思維模式萃取并普及，促進(jìn)了比亞迪研發(fā)隊伍能力素質(zhì)的質(zhì)變。

十倍創(chuàng)新執(zhí)行：

用流程保障執(zhí)行效率

企業(yè)的執(zhí)行力猶如一支精銳部隊馳騁戰(zhàn)場，若無卓越的執(zhí)行力，即便擁有再出色的戰(zhàn)略也不過是紙上談兵。組織不應(yīng)滿足于一流的想法卻配以三流的執(zhí)行，反而應(yīng)追求即便想法平凡，卻擁有一流執(zhí)行力的境界。優(yōu)秀的執(zhí)行力并非一蹴而就的激情閃現(xiàn)或天才之舉，它根植于穩(wěn)固而精細(xì)的流程管理體系之中。精準(zhǔn)的流程是執(zhí)行力的第一性原理。

比亞迪成功的秘訣就是"通過流程再造把制造完全做透"。流程再造不僅涉及將自動化流水線改造為半自動化，更重要的是，它通過改變相關(guān)行業(yè)的整個生產(chǎn)體系，實現(xiàn)了生產(chǎn)方式的"比亞迪化"。

王傳福曾表示：“機器+人=機器人，而且成本更低。”“夾具+人工”模式的本質(zhì)在于流程再造，通過優(yōu)化流程確保了比亞迪數(shù)十萬名產(chǎn)業(yè)工人的高效執(zhí)行力。這種模式與順豐快遞的“中央分揀流程+快遞小哥”有著異曲同工之妙。

十倍創(chuàng)新文化：

卓越組織的原動力

中國波瀾壯闊的改革開放45年發(fā)展史，就是一部跌宕起伏的中國企業(yè)家精神成長史。

有追求的企業(yè)家都會有自己的使命。然而，追尋使命是需要勇氣的。當(dāng)企業(yè)家在組織中構(gòu)建了某種使命，他自己首先必須擁有強烈的使徒精神。什么是使徒精神？我認(rèn)為使徒精神的內(nèi)核就是繁殖與殉道，使徒精神就是傳播使命，至死不休的精神。企業(yè)家的使徒精神就是通過產(chǎn)品傳播其使命，至死不休的精神，這就是企業(yè)文化與企業(yè)家精神的第一性原理。卓越組織的原動力正是這種使命感，它推動著組織創(chuàng)造出震撼人心的優(yōu)秀產(chǎn)品。優(yōu)秀的產(chǎn)品不僅造福人類，還持續(xù)推動組織的創(chuàng)新。這種生生不息的循環(huán)，或許正是任正非所說的“資源都會枯竭，唯有文化生生不息”的原因。

我認(rèn)為至少有以下三個方面表現(xiàn)了王傳福的企業(yè)家精神。

第一，使命精神。人人生而有使命，只是有的人擦亮了使命，有的人蒙蔽了使命。企業(yè)家通過使命驅(qū)動自己，也通過使命照亮別人。使命是吸引力法則，能夠吸引人才與資源。

在比亞迪創(chuàng)立初期，王傳福不可否認(rèn)可能有一定的改善經(jīng)濟(jì)的原因，但更重要的是產(chǎn)業(yè)報國的雄心。在鋰電池領(lǐng)域取得成功后，王傳福本可以在鋰電池的產(chǎn)業(yè)鏈里“躺平”，但比亞迪沒有選擇這條路，反而冒險進(jìn)入了完全陌生的汽車賽道。在比亞迪剛開始制造汽車時，很多投資基金經(jīng)理并不看好比亞迪造車，公司內(nèi)部對此的爭議也很大，但王傳福還是義無反顧地踏上了這段充滿未知的偉大征程。

如果沒有使命的力量，在造車的黑暗時期，比亞迪很難挺過來。在F3車型上線的前夜，這個關(guān)乎比亞迪生死的夜晚，王傳福徹夜未眠，獨自在冰冷的試車跑道上飆車減壓。

第二，創(chuàng)新精神。德魯克說，企業(yè)家就是創(chuàng)新家，企業(yè)家精神就是創(chuàng)新精神。所有機構(gòu)的管理者都要把創(chuàng)新與企業(yè)家精神作為企業(yè)和個人工作的一種常規(guī)的、不間斷的日常行為和實踐。

王傳福是物理化學(xué)專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，物理學(xué)中的拆解組合原理在比亞迪的發(fā)展中留下了深刻的印記。他運用拆解組合的思維方式解決問題，這不僅與創(chuàng)新原理的基本方法高度契合，更成為比亞迪不斷突破技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵所在。比亞迪在技術(shù)領(lǐng)域的一次次飛躍，正是其創(chuàng)新精神的生動體現(xiàn)，這使得比亞迪有底氣喊出“一切技術(shù)都是紙老虎”的豪邁宣言，充滿了雄心和勇氣。比亞迪的創(chuàng)新精神源自于公司獨特的拆解組合原理的組織基因，正是這份基因，讓比亞迪找到了創(chuàng)新的路徑與底層思維，為其創(chuàng)新能力奠定了堅實的基礎(chǔ)。

第三，冒險精神。冒險精神有點象寧德時代曾毓群的“賭性堅強”的寫照。所有雄才大略的企業(yè)家要敢于面對戰(zhàn)略不確定性帶來的巨大風(fēng)險，探索未來的偉大事業(yè)注定需要面對茫茫的大海。正是王傳福這種明知山有虎、偏向虎山行的冒險精神，才成就了比亞迪今天的偉大事業(yè)。

十倍創(chuàng)新資本：

產(chǎn)融互動，金融為器

經(jīng)營企業(yè)的底層邏輯要從經(jīng)營賺錢的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營值錢的企業(yè)。經(jīng)營產(chǎn)品是爬樓梯，而產(chǎn)融互動是坐電梯。不善用資本力量的企業(yè)難以做成超級大企業(yè)。市值戰(zhàn)場是超級企業(yè)的兵家必爭之地。

比亞迪從250萬資金、20名員工開始創(chuàng)業(yè)，到成為中國制造業(yè)中第一家市值過萬億的上市公司，旗下布局A股與港股多家上市公司。比亞迪原始投資人的投資回報率超過二萬倍，是中國投資史上絕無僅有的回報率。

我根據(jù)比亞迪的市值管理案例，結(jié)合多年資本市場市值管理經(jīng)驗，提煉出一套系統(tǒng)的市值管理模型，簡稱市值管理非常“6+1“模型。企業(yè)市值管理公式為：企業(yè)市值=凈利潤（E) * 估值因子(PE)。影響企業(yè)市值的六個顯性要素與一個隱性要素。六個顯性要素分別為產(chǎn)業(yè)空間與競爭結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式與戰(zhàn)略方向、人才密度與人才體系、組織能力與組織活力、經(jīng)營指標(biāo)與運營效率、4R關(guān)系與股東結(jié)構(gòu)。一個隱性要素為組織創(chuàng)新能力，組織的創(chuàng)新思想與創(chuàng)新能力從根本上決定著企業(yè)的最終價值。

圖1-4 比亞迪萬億市值資本畫像

截至2024年11月，比亞迪A股（002594）的市值8200億元人民幣；港股比亞迪股份（01211）的市值為7600億元人民幣；比亞迪電子（00285）的市值為800億元港幣。這三家上市公司的合計市值超過15000億元人民幣。在市值高峰時，比亞迪A股（002594）單家公司的市值超過了萬億元人民幣，成為中國制造業(yè)中罕見的萬億級市值公司之一。比亞迪上市20年來，市值增長了200多倍，年均增長率超過10倍。這不僅僅是10倍股，更是一年十倍的創(chuàng)新股。如果你在2011年比亞迪回歸A股上市時購買了比亞迪的股票，當(dāng)時的購買價格約為22元，而在A股高峰期時股價達(dá)到了350元，投資回報率超過了15倍。巴菲特最近減持部分比亞迪港股的投資回報達(dá)到了33倍。

比亞迪將市值當(dāng)成企業(yè)的制空權(quán)，通過產(chǎn)融互動，以金融為器，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為道，以資本經(jīng)營為術(shù)，成為中國民營企業(yè)的典范與標(biāo)桿。比亞迪在資本運作方面的能力與水平，甚至超過了華為。

創(chuàng)新是企業(yè)生存之本，缺乏創(chuàng)新則意味著消亡。任何偉大的公司都有其運行的底層邏輯，作為一家依托本土管理思想成長起來的本土車企，比亞迪的創(chuàng)新可謂中國式管理的一次經(jīng)典探索。依托十倍創(chuàng)新的管理模型和思路，比亞迪實現(xiàn)了在新能源汽車領(lǐng)域的彎道超車，也必將成為中國本土創(chuàng)新的典型范本。