“浙里洞見”

ZJUSOM

“卷”的本質(zhì)是陷入“同質(zhì)化競爭的泥潭”，導(dǎo)致投資的邊際效用遞減。中國制造業(yè)的“卷文化”造就了“世界工廠”的美稱，但在技術(shù)范式轉(zhuǎn)變后，不少企業(yè)因?yàn)闆]有及時調(diào)整戰(zhàn)略重心，落入“卷王陷阱”。

從創(chuàng)新管理角度來看，企業(yè)為何會陷入“卷王陷阱”？“卷王陷阱”又呈現(xiàn)出哪些方面的特點(diǎn)？為了避免落入“卷王陷阱”，企業(yè)需關(guān)注什么？

浙江省特級專家、浙江大學(xué)社會科學(xué)學(xué)部主任、浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授吳曉波，管院博士研究生林福鑫，碩士研究生吳蔡靈澤從創(chuàng)新管理的視角審視制造業(yè)的卷王陷阱，結(jié)合案例分析，為“卷王”建立持續(xù)競爭力提供科學(xué)的路徑參考與戰(zhàn)略建議。

本期【浙里洞見】，我們來看看具體詳情。

本 期 學(xué) 者

吳曉波

浙江省特級專家、創(chuàng)新與戰(zhàn)略管理學(xué)教授、浙江大學(xué)社會科學(xué)學(xué)部主任、浙江大學(xué)創(chuàng)新管理與持續(xù)競爭力研究中心主任

研究領(lǐng)域：創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略管理、全球化制造與競爭戰(zhàn)略

林福鑫

浙江大學(xué)管理學(xué)院2021級技術(shù)與創(chuàng)新管理博士研究生

吳蔡靈澤

浙江大學(xué)管理學(xué)院2023級管理科學(xué)與工程碩士研究生

制造業(yè)的“卷王陷阱”：

基于創(chuàng)新管理的審視

（以下內(nèi)容為刊載于《清華管理評論》原文）

“卷王”意指通過改進(jìn)管理與技術(shù)，努力以更低成本和定價提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)，典型代表是創(chuàng)立于1903年的福特汽車。

通過采用流水線裝配的生產(chǎn)方式，福特將T型汽車的裝配速度提高了8倍，憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢大幅降低生產(chǎn)成本和定價——T型車售價從問世時的850美元降至最低近260美元，遠(yuǎn)低于當(dāng)時同類汽車2100美元的均價。

亨利·福特提出“讓每個人都能擁有一輛屬于自己的小汽車”的口號，讓福特汽車迅速獲得消費(fèi)者的廣泛青睞，在1921年擁有超過50%的市場占有率，至今仍處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

福特汽車生產(chǎn)流水線

“卷王陷阱”指技術(shù)范式轉(zhuǎn)變后，“卷王”企業(yè)沒有及時調(diào)整既有專注工藝創(chuàng)新和成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略重心，在產(chǎn)業(yè)賽道切換后，因其嚴(yán)重的路徑依賴而失去在新范式市場中的競爭力，還因在上一技術(shù)范式中過大的專用資產(chǎn)成為“沉沒成本”而遭遇嚴(yán)重財務(wù)危機(jī)，最終折戟的現(xiàn)象。

近年來，中國制造業(yè)的產(chǎn)品聲譽(yù)和技術(shù)水平不斷提升，創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)，以質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品席卷全球。然而，其中也有不少企業(yè)落入卷王陷阱。強(qiáng)調(diào)大規(guī)模投入產(chǎn)能建設(shè)形成規(guī)模效應(yīng)，或是過分關(guān)注生產(chǎn)工藝革新提高制造效率，使得這些企業(yè)在市場快速變化與技術(shù)迭代浪潮中被淘汰，尚德電力即是典型例子。

本文旨在從創(chuàng)新管理的視角對制造業(yè)的卷王陷阱現(xiàn)象進(jìn)行審視，結(jié)合案例分析，為“卷王”建立持續(xù)競爭力提供科學(xué)的路徑參考與戰(zhàn)略建議。

01

何為卷王陷阱：以尚德電力為例

光伏行業(yè)是中國制造業(yè)席卷全球的代表性領(lǐng)域之一，當(dāng)下以晶科、隆基、通威為代表的企業(yè)在各細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)龍頭地位。但在此前，光伏行業(yè)幾經(jīng)起落，龍頭企業(yè)不斷更替，尚德電力便是落入“卷王陷阱”的典型。

尚德電力曾經(jīng)風(fēng)光無限。二十一世紀(jì)初，多晶硅生產(chǎn)技術(shù)被美、日、德三國壟斷。尚德電力從技術(shù)門檻較低的組件環(huán)節(jié)切入市場，憑借工藝創(chuàng)新和資本運(yùn)作取得成本優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

（圖片來源：千庫網(wǎng)）

從2001年創(chuàng)立，到2002年9月第一條年產(chǎn)10兆瓦的太陽能電池生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，再到2005年在紐交所上市，尚德電力的發(fā)展不可謂不迅猛。

2006年，尚德電力組件產(chǎn)能達(dá)到2.4GW，成為全球光伏電池制造企業(yè)前三強(qiáng)。由于銷售規(guī)模不斷增長，尚德電力在資本市場受到熱烈追捧，最高市值一度超920億元。在大規(guī)模融資中，尚德電力快速擴(kuò)張，2010年底產(chǎn)能居全球第一，一時風(fēng)頭無兩。

然而，受市場競爭環(huán)境惡化和晶硅電池技術(shù)突破等多重因素影響，尚德電力逐步陷入運(yùn)營困境，由盛轉(zhuǎn)衰。

2005年至2008年，受歐美補(bǔ)貼政策刺激，光伏需求激增；又因德日施行技術(shù)壟斷策略，硅料擴(kuò)產(chǎn)產(chǎn)能有限，多晶硅原料價格一路暴漲（見圖1）。

由于缺乏核心技術(shù)，尚德電力無法解決硅料短缺的問題，只能依靠長期協(xié)議來分?jǐn)傇蟽r格上漲的風(fēng)險。

2006年，尚德與美國MEMC公司簽訂了長達(dá)10年的多晶硅采購合同。2008年，全球光伏行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能擴(kuò)張階段，伴隨晶硅技術(shù)的新突破，多晶硅市場供過于求，價格快速下跌（見圖1）。

2011年，尚德不得不提前終止與MEMC公司的長期合約并賠付2.12億美元止損，當(dāng)年虧損64.18億元，位居中國上市公司500強(qiáng)“虧損榜”第二位。

快速擴(kuò)張與持續(xù)虧損并行，尚德電力的高負(fù)債壓力與風(fēng)險不斷凸顯。2012年第一季度財報顯示，尚德電力總負(fù)債為35.754億美元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)81.66%。由于股價長期低于1美元，尚德電力在2013年3月被強(qiáng)制進(jìn)入破產(chǎn)重整程序。2014年，尚德宣告破產(chǎn)。

（圖片來源：千庫網(wǎng)）

尚德電力的衰落與市場環(huán)境變化、內(nèi)部治理不規(guī)范、風(fēng)險管理不足、戰(zhàn)略決策失誤等多方面因素有關(guān)，以下分析主要關(guān)注其創(chuàng)新管理方面的問題。

一方面，在技術(shù)更迭速度較快的光伏行業(yè)，尚德電力過度押注薄膜電池路線，在技術(shù)路線布局上存在一定程度的錯判。與單晶硅電池和多晶硅電池相比，薄膜電池的成本最低，但光電轉(zhuǎn)化效率也最低，技術(shù)前景最弱。

尚德電力在2007年投資3億美元建立薄膜電池基地，并制定了在2010年形成400MW的產(chǎn)能計劃。在保利協(xié)鑫等企業(yè)取得晶硅電池技術(shù)的重大突破后，薄膜電池逐漸被市場淘汰。由于連續(xù)投資虧損和研發(fā)重心偏離，尚德電力在彼時最熱的晶硅路線上處于劣勢地位。

另一方面，與其他同行企業(yè)相比，尚德電力的產(chǎn)業(yè)鏈布局最短，其核心原材料供應(yīng)主要通過和上游供貨商簽訂長期協(xié)議來保障。

彼時尚德電力的戰(zhàn)略重心是追求基于產(chǎn)能規(guī)模的資本市場故事和注重產(chǎn)線工藝優(yōu)化的成本降低策略，忽視了企業(yè)核心能力培育和產(chǎn)品創(chuàng)新策略。潮起潮落中，聚焦于多晶硅電池業(yè)務(wù)的保利協(xié)鑫于2011年成為全球最大的光伏生產(chǎn)商，尚德電力被“拍在了沙灘上”。

回顧尚德電力的興衰歷程不難發(fā)現(xiàn)，其過分關(guān)注以成本為核心的競爭戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)通過產(chǎn)能擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，通過制造環(huán)節(jié)的工藝創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成本降低，卻忽視了真正構(gòu)成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，落入了卷王陷阱。

02

從技術(shù)軌跡流動性看卷王陷阱

憑借在多晶硅電池路線上的技術(shù)領(lǐng)先，保利協(xié)鑫成為光伏行業(yè)的龍頭，但隨著PERC單晶電池及金剛線切割技術(shù)的成熟，轉(zhuǎn)化效率更高的單晶硅生產(chǎn)成本迅速下降，在新技術(shù)路線上處于領(lǐng)先地位的隆基綠能一躍成為行業(yè)新領(lǐng)袖。

可見，光伏行業(yè)的技術(shù)更迭速度非常快，各大企業(yè)是“你方唱罷我登場”。企業(yè)需要深化對技術(shù)軌跡流動性的認(rèn)識，避免在以創(chuàng)新為核心的競爭中陷入卷王陷阱。

（圖片來源：千庫網(wǎng)）

技術(shù)軌跡指特定產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域的單個分支技術(shù)隨著時間推移的發(fā)展路徑，常稱“技術(shù)路線”。技術(shù)軌跡的流動性指技術(shù)軌跡的變動程度和速度。每種技術(shù)在不同行業(yè)或企業(yè)中的軌跡流動性不同，一般與技術(shù)發(fā)展的年限有關(guān)。

在新興技術(shù)發(fā)展初始階段，主導(dǎo)技術(shù)路線尚不明晰，創(chuàng)新機(jī)會較多，不同技術(shù)路線之間相互競爭，相互替代。經(jīng)過不斷優(yōu)化和改進(jìn)，主導(dǎo)技術(shù)路線逐步形成，技術(shù)軌跡流動性漸趨降低。

以光伏行業(yè)為例，從初期的薄膜、多晶硅和單晶硅的路線之爭，到近年來PERC、TOPcon和異質(zhì)結(jié)的路線迭代，均反映了產(chǎn)業(yè)內(nèi)技術(shù)軌跡流動性較高。行業(yè)發(fā)展初期技術(shù)路線不確定性較高。

2010年，多晶硅電池和單晶硅電池的光電轉(zhuǎn)化率差距僅為0.5%~1%。雖然單晶硅電池在晶體品質(zhì)、電學(xué)性能、轉(zhuǎn)換效率方面都具備優(yōu)勢，但不能完全抵消其生產(chǎn)成本較高的缺點(diǎn)。

因此，多晶硅電池的市場占有率一度超過60%，保利協(xié)鑫也憑借產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢一舉成為行業(yè)龍頭。2019年，隆基推動PERC電池轉(zhuǎn)化效率突破24%的瓶頸。

隆基綠能制造的晶硅異質(zhì)結(jié)太陽能電池

（圖片來源：人民日報）

光電轉(zhuǎn)化率的大幅提升彌補(bǔ)了成本較高的劣勢，PERC單晶電池取代BSF多晶電池成為市場主流，2021年市場占有率超過90%。技術(shù)路線的演進(jìn)引起行業(yè)龍頭的更迭，隆基綠能成為新的光伏王者。

光伏電池的技術(shù)路線之爭還在繼續(xù)。據(jù)中國光伏行業(yè)協(xié)會的研究預(yù)測，無論是TOPCon、異質(zhì)結(jié)和BC三大晶硅電池路線，還是以MWT為代表的金屬線路電池和以鈣鈦礦為代表的新型薄膜電池，都有潛力成為新的主流技術(shù)（見圖2）。

在技術(shù)軌跡流動性較高的行業(yè)中，把握技術(shù)發(fā)展規(guī)律和研判路線發(fā)展方向?qū)ζ髽I(yè)穿越周期至關(guān)重要，是企業(yè)布局研發(fā)重心和投資方向的基礎(chǔ)。

隆基綠能曾經(jīng)推動主流電池技術(shù)從BSF向PERC的轉(zhuǎn)變，但隨著PERC電池接近理論極限，以TOPCon為代表的新技術(shù)路線優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)的新挑戰(zhàn)者已然蓄勢待發(fā)。

光伏電池技術(shù)更迭如此之快，要求廠商持續(xù)加速生產(chǎn)線更新?lián)Q代。如果在上一代技術(shù)路線中建設(shè)的巨大產(chǎn)能與新技術(shù)路線不兼容，既有的產(chǎn)能優(yōu)勢就將成為產(chǎn)品升級的阻力之一。

因此，跨越卷王陷阱的關(guān)鍵之一是深化對行業(yè)內(nèi)技術(shù)軌跡流動規(guī)律的理解，密切關(guān)注全球技術(shù)趨勢和市場需求的變化。

03

從創(chuàng)新動態(tài)過程模型看卷王陷阱

“卷王”傾向于通過大規(guī)模資本支出和產(chǎn)能投入為企業(yè)帶來短期內(nèi)基于成本與價格的競爭優(yōu)勢，但容易在技術(shù)軌跡發(fā)生流動時陷入組織剛性困境。為上一代技術(shù)路線配置的產(chǎn)能與設(shè)備可能不適用于新技術(shù)，又因其投入巨大而難以果斷舍棄，從而成為企業(yè)創(chuàng)新與升級的負(fù)擔(dān)。

同時，產(chǎn)品更新迭代的落后又會使企業(yè)失去在市場中的領(lǐng)先地位，銷售業(yè)績壓力倍增。因此，企業(yè)落入卷王陷阱主要是對創(chuàng)新戰(zhàn)略的認(rèn)知不足，過分重視工藝創(chuàng)新帶來的生產(chǎn)效率提升而忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新，引起資源配置失衡。

（圖片來源：千庫網(wǎng)）

從重塑創(chuàng)新認(rèn)知出發(fā)，企業(yè)首先需要識別和區(qū)分產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新兩個基礎(chǔ)概念。

產(chǎn)品創(chuàng)新指通過新材料的應(yīng)用、新技術(shù)的集成、新功能的開發(fā)等對產(chǎn)品的設(shè)計、功能、性能或外觀進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新，核心是通過新的價值主張和新的產(chǎn)品解決方案滿足市場對新功能或新性能的要求。

工藝創(chuàng)新（也稱“流程創(chuàng)新”）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)流程、制造方法、原材料選擇等的改進(jìn)，核心是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，是制造業(yè)企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的關(guān)鍵抓手之一。

產(chǎn)品創(chuàng)新與流程創(chuàng)新互為補(bǔ)充，共同形成企業(yè)基于創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新可以帶來新的市場機(jī)會和差異化競爭優(yōu)勢，工藝創(chuàng)新則能提供更高效靈活的生產(chǎn)方式，滿足產(chǎn)品創(chuàng)新的要求。

（圖片來源：千庫網(wǎng)）

需要指出的是，購買高技術(shù)含量的自動化生產(chǎn)線和高精密裝備的核心目的也是快速提升生產(chǎn)經(jīng)營過程的效率，是工藝創(chuàng)新的一類，是幫助企業(yè)提高短期內(nèi)盈利能力的生產(chǎn)手段，而不是讓企業(yè)穿越周期、基業(yè)長青的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

在特定技術(shù)路線從萌芽、成長、成熟到衰退的生命周期內(nèi)，產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新的頻率呈現(xiàn)明顯的動態(tài)交替變化。U-A模型指出了企業(yè)在同一技術(shù)生命周期下的創(chuàng)新活動規(guī)律。

在技術(shù)路線發(fā)展初期，企業(yè)往往關(guān)注聚焦功能價值和主導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)品創(chuàng)新，在密集的創(chuàng)新中追求產(chǎn)品性能最高。

（圖片來源：千庫網(wǎng)）

進(jìn)入技術(shù)路線成熟階段，市場對產(chǎn)品改進(jìn)及差異化提出需求，企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新頻率降低，關(guān)注改進(jìn)產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)或提高附加值，而工藝創(chuàng)新的頻率會逐漸提高，關(guān)注提升產(chǎn)品質(zhì)量；

隨著技術(shù)路線曲線趨于穩(wěn)定、產(chǎn)品主導(dǎo)設(shè)計出現(xiàn)，市場需求與供給方快速擴(kuò)容使競爭程度提高，企業(yè)因此更加強(qiáng)調(diào)工藝創(chuàng)新，關(guān)注通過流程精進(jìn)等方式提高效率，在逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)中追求生產(chǎn)成本最低。

后發(fā)國家企業(yè)的創(chuàng)新周期規(guī)律顯著有別于先發(fā)國家的領(lǐng)先企業(yè)（見圖3）。由于技術(shù)水平相對落后且目標(biāo)產(chǎn)品的技術(shù)路線已被先發(fā)者驗(yàn)證，后發(fā)者通常通過引進(jìn)成熟技術(shù)作為追趕的啟動點(diǎn)，充分運(yùn)用后發(fā)優(yōu)勢逐步縮小與領(lǐng)先者的技術(shù)差距，并在加強(qiáng)流程創(chuàng)新中形成基于規(guī)模與成本的競爭優(yōu)勢。

改革開放后，一部分中國制造業(yè)企業(yè)基于這樣的追趕路徑實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，卻未能及時轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，沒有同步關(guān)注新興技術(shù)的發(fā)展，也沒有在技術(shù)引進(jìn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新活動，在時代的浪潮中落入追趕陷阱。

對此，筆者曾提出“二次創(chuàng)新”模型，強(qiáng)調(diào)及時切換組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新模式，為后發(fā)者從“二次創(chuàng)新”到“原始創(chuàng)新”的超越追趕路徑提供理論參考（見《管理世界》1994年文章；《清華管理評論》2020年第7-8期）。

04

跨越卷王陷阱的創(chuàng)新管理

在強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量發(fā)展的當(dāng)下，系統(tǒng)性審視卷王陷阱具有重大戰(zhàn)略意義。綜合現(xiàn)象與理論分析，筆者認(rèn)為卷王陷阱的根源是企業(yè)家對產(chǎn)品創(chuàng)新與流程創(chuàng)新的認(rèn)知不足，在技術(shù)軌跡流動性較高的前沿科技行業(yè)中，因過度投入流程創(chuàng)新、過分追求規(guī)模效應(yīng)形成企業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品升級的組織剛性，在資源配置失衡中失去穿越周期的創(chuàng)新競爭力。

吉利汽車是我國企業(yè)實(shí)行創(chuàng)新管理戰(zhàn)略的杰出代表。從1998年推出第一輛“豪情”汽車開始，到2017年銷量突破124.7萬輛，成為中國銷量最大的民營汽車公司。

吉利始終關(guān)注創(chuàng)新管理模式的迭代與升級，并持續(xù)探索營建基于創(chuàng)新的持續(xù)競爭力。下文以吉利為案例，從學(xué)習(xí)模式升級、生態(tài)資源協(xié)同和抓住機(jī)會窗口三個方面提出跨越卷王陷阱的管理參考（見圖4）。

發(fā)展初期，吉利在低端產(chǎn)品線上以價格優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)市場啟動，但始終關(guān)注建設(shè)自主研發(fā)體系“修內(nèi)功”（見表1）。

2003年前

2003年前，吉利汽車技術(shù)能力相對薄弱，主要通過引進(jìn)國際上成熟的技術(shù)進(jìn)行知識積累，在拆裝夏利車等逆向工程中實(shí)現(xiàn)“干中學(xué)”，并特別關(guān)注在流程創(chuàng)新中提高生產(chǎn)效率。

2004年至2008年

2004年至2008年，吉利關(guān)注如何減少對技術(shù)輸出方的依賴，加大自主研發(fā)投入，成功掌握核心零部件的自主知識產(chǎn)權(quán)并推出“自由艦”等代表性產(chǎn)品。

2009年后

2009年后，吉利已有一定的技術(shù)能力基礎(chǔ)，通過跨國并購的方式構(gòu)建了全球化的研發(fā)體系，加強(qiáng)對前沿技術(shù)研發(fā)的投入，推出具有超越意義的代表產(chǎn)品“帝豪”。

在自主創(chuàng)新能力建設(shè)的過程中，吉利通過學(xué)習(xí)與忘卻學(xué)習(xí)不斷打破現(xiàn)有研發(fā)體系并建立新的平衡，以更有效地促進(jìn)新知識或技術(shù)的獲取，開發(fā)更具競爭力的新產(chǎn)品，適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，從而避免墜入“追趕陷阱”。

2015年

隨著新能源汽車革命的大幕緩緩拉開，吉利在2015年11月發(fā)布新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略“藍(lán)色吉利行動”，在“拓生態(tài)”與“抓窗口”并行中開展激進(jìn)徹底的戰(zhàn)略升級。

“拓生態(tài)”方面，吉利充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)積累優(yōu)勢，迅速建立具有競爭力的產(chǎn)業(yè)協(xié)作創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。2015年起，吉利通過投資、并購等資本運(yùn)作方式探索新能源汽車的技術(shù)路線，孵化出億咖通科技、知行汽車等汽車智能化獨(dú)角獸企業(yè)，同時與愛立信、科力遠(yuǎn)、國家電網(wǎng)、寧德時代等以成立合資公司等方式進(jìn)行合作，布局車聯(lián)網(wǎng)、混動電池、充電樁網(wǎng)絡(luò)、高密度鋰電池等領(lǐng)域，探索以架構(gòu)平臺為基礎(chǔ)的模塊化戰(zhàn)略。

2018年

2018年，吉利召開首屆汽車生態(tài)伙伴大會，發(fā)出“共創(chuàng)共享”的生態(tài)價值號召，串聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)多企業(yè)的創(chuàng)新協(xié)同。

“抓窗口”方面，吉利高度重視新能源汽車革命帶來的機(jī)會窗口期。在技術(shù)范式的轉(zhuǎn)變期，舊范式技術(shù)進(jìn)入“S形發(fā)展曲線”的后半段，性能接近極限、創(chuàng)新速度減緩，將受到來自快速發(fā)展的新范式技術(shù)的“非線性打擊”。對于所有市場參與者而言，范式轉(zhuǎn)變期提供了一個重塑競爭優(yōu)勢的機(jī)會窗口期，誰先適應(yīng)新范式誰就將取得絕佳的先發(fā)優(yōu)勢。

2020年

2020年9月，吉利發(fā)布完全基于新能源汽車技術(shù)范式的浩瀚智能進(jìn)化體驗(yàn)架構(gòu)，率先走出汽車顛覆性創(chuàng)新的一步。

在此基礎(chǔ)上，吉利在2021年3月推出高端純電動車品牌極氪，該品牌在近兩年的卓越市場表現(xiàn)標(biāo)志著吉利已在成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)行中成為穿越周期的“卷王”。

同一企業(yè)中，各類管理策略交織、共同作用，創(chuàng)新管理亦包括商業(yè)模式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等方面，本文的分析與建議著力于技術(shù)創(chuàng)新方面，不一而足，僅供參考。

吳曉波教授強(qiáng)調(diào)，走出“卷王陷阱”，“力爭上游”是關(guān)鍵，即在宏觀上讓“產(chǎn)業(yè)鏈”加快對接上游“自主創(chuàng)新鏈”。讓更多企業(yè)接上具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的創(chuàng)新鏈上游機(jī)構(gòu)。特別地，對眾多自身創(chuàng)新能力不足的廣大中小企業(yè)而言，應(yīng)加強(qiáng)與各類高等院校的合作，接上創(chuàng)新源。

信息來源：清華管理評論

編輯：曹敏

審核：佟慶、吳曉波