華為的過冬方法論，包括經(jīng)營管理思想上的“心法”、戰(zhàn)略舉措上的“活法”、經(jīng)營管理動作上的“干法”。

當(dāng)下的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，很多企業(yè)都感受到經(jīng)濟動能轉(zhuǎn)換期的一絲寒意，與其自己左右搖擺不得其法，不如重溫標(biāo)桿企業(yè)面臨環(huán)境的極端變化時的應(yīng)對之策。

自20世紀(jì)90年代開始，信息與通信技術(shù)（ICT）行業(yè)經(jīng)歷了10年的高速發(fā)展，此后華為判斷“打下一口井就出油”的情況已經(jīng)不存在了，行業(yè)從高利潤行業(yè)過渡到了傳統(tǒng)行業(yè)。華為在2001—2002年遇到了歷史上第一個寒冬，銷售額首次停滯不前，也面臨著從高速奔跑“追求大而不是強”到“增加產(chǎn)出，提高人均效益”的精細化運作的轉(zhuǎn)變。這和當(dāng)下有些行業(yè)何其相似，當(dāng)高速發(fā)展的原有市場和高額利潤不再時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？我們希望通過復(fù)盤華為在極度窘迫與嚴峻的形勢下做出的逆市場周期操作，帶給當(dāng)下企業(yè)家一些陽光的溫暖和運營的啟示。

華為的冬天

華為的冬天來臨前，企業(yè)發(fā)展還是一路高歌猛進的春天（見圖1）。

華為是伴隨20世紀(jì)90年代的通信產(chǎn)業(yè)，尤其是中國通信產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展成長起來的。在近10年的高速增長中，華為由交換機廠家逐漸發(fā)展成為包含傳輸、有線、無線、軟件與業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合性的通信設(shè)備供應(yīng)商。從1996年到2000年，華為年均復(fù)合增長率超過75%，并在2000年員工人數(shù)突破 1.6萬人。華為相比競爭對手處于一個相對有利的位置：與國際化大公司相比，華為有研發(fā)、制造、維護的低成本優(yōu)勢；與國內(nèi)的小公司相比，華為有較完善的研發(fā)平臺、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理及 IT平臺優(yōu)勢。

圖1 華為歷年銷售收入（1992—2004年）

華為遇到了冬天

從2001年開始，國際通信市場由于傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)飽和，轉(zhuǎn)型時期過度投資寬帶及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，市場期望過高，加上自20世紀(jì)90年代 IT行業(yè)泡沫的影響，通信行業(yè)整體市場進入震蕩調(diào)整期，全球通信業(yè)眾多通信巨頭紛紛裁員；國內(nèi)的通信市場處于黑暗前的黎明，整體市場形勢依然向上。但華為在2001年年初就敏銳地觀察到了形勢的變化，在華為高管內(nèi)部傳送的一篇文章《重新認識九十年代》中說：在巨大的泡沫下，無論是資本，還是人本，都變得集體無意識，都變得群體無理性，群體的非理智行為使得新經(jīng)濟的泡沫最終破滅了。講一個美好的故事，引入風(fēng)險資金的追捧，股市暴漲，不加節(jié)制的高收入，因為缺少財富創(chuàng)造的支撐，導(dǎo)致股票跳水，把原有的財富蒸發(fā)掉，工資的剛性又使高薪降不下來，最后被迫裁員，這或許是我們看到的新經(jīng)濟的成長軌跡。

華為高管受到啟發(fā)，開始比業(yè)界企業(yè)更早地思考華為的冬天。這并不奇怪，畢竟華為創(chuàng)立之初在資金密集、技術(shù)密集的通信行業(yè)一直捉襟見肘，富有危機感，經(jīng)常喊“狼來了”。而在2001—2002年，華為的“狼”真的來了。

華為在2001年預(yù)期的銷售額為370億—380億元，但年初就迅速下調(diào)到了260億元左右。調(diào)整的原因除了有市場大勢的原因，也有華為盯住 3G而進行巨額研發(fā)投入，但3G牌照在中國市場遲遲未能啟動，此時華為既沒有去抓住小靈通和 CDMA（碼分多址）的市場發(fā)展戰(zhàn)略機會，也沒有對手機終端進行戰(zhàn)略性投入，遲遲打不開國內(nèi)銷售局面。

華為當(dāng)時出現(xiàn)的情況是：業(yè)務(wù)規(guī)模雖然持續(xù)擴大，但人均訂貨額（華為衡量人均效益的一個指標(biāo)）在不斷下降，在此情況下，各個部門還在源源不斷地申請編制，抱怨工作內(nèi)容多，人員不足；新增的5000名員工不知如何消化；銷售額不及預(yù)期，徘徊不前；研發(fā)投入巨大，市場卻遲遲不能打開；國內(nèi)市場競爭越來越激烈，國外市場剛剛有起色……

冬天到來前，華為做了什么

華為不是沒有看到企業(yè)的內(nèi)外危機，實際上華為在1996年就看到了企業(yè)高速發(fā)展遇到的嚴峻問題，并進行了大刀闊斧的改革：

1996年，開始整頓市場部門，時任董事長的孫亞芳帶領(lǐng)市場部所有干部進行了“集體大辭職”，以重新接受組織挑選，讓創(chuàng)業(yè)初期不能高速發(fā)展的干部能主動讓賢，解決企業(yè)的人員和組織僵化問題。

1996年，華為提出二次創(chuàng)業(yè)的“大公司戰(zhàn)略”，開始將戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大兵團”，以實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略（3年時間實現(xiàn)生產(chǎn)工藝及管理的國際接軌，5年時間實現(xiàn)市場營銷國際接軌，10年時間實現(xiàn)科研上的國際接軌）。華為與各地電信局下屬企業(yè)成立諸如天津華為、北京華為、成都華為、安徽華為、上海華為等公司，以實現(xiàn)和各地客戶共同做大市場。

1996年，華為啟動了后來廣為人知的《華為基本法》的起草工作，并經(jīng)過3年討論，于1998年正式定稿，確定了華為經(jīng)營管理的基本原則。

1997年，華為正式引入 HAY（美國合益）咨詢公司開始任職資格建設(shè)，以科學(xué)化管理干部隊伍。

1997年，華為高管出國考察，并正式與 IBM（國際商業(yè)機器公司）啟動合作，以10億元的咨詢費用于1998年正式開展對華為意義重大、為世人所推崇的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理變革。不過這在2000—2003年卻將華為推入了“內(nèi)部折騰”，甚至高管由此離職的旋渦。

1997年，華為啟動了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以公司設(shè)備投資的方式引導(dǎo)不適合企業(yè)發(fā)展但有創(chuàng)業(yè)需求的員工進行外部創(chuàng)業(yè)，本意是一方面能“騰籠換鳥”安頓好老干部員工，另一方面能作為華為的配套商、渠道商一起做大華為產(chǎn)業(yè)。

1997年，華為進行了員工持股制度改革，讓員工轉(zhuǎn)向工會持股，規(guī)范了股權(quán)關(guān)系。

1997年，華為引入著名咨詢公司建立與國際接軌的 IT管理系統(tǒng)。

1998年，華為銷售額達到89億元，同比翻一番，看起來改革取得了成效。

1999年，華為還引入眾多國際著名咨詢公司幫助華為改進管理。包括 PWC（普華永道）做財務(wù)管理、KPMG（畢馬威）做審計、IBM做集成供應(yīng)鏈管理等。

2000年，華為銷售額達220億元，人均產(chǎn)值達到147萬元，為之后10年內(nèi)最高。2001年，華為銷售額僅為225億元，2002年為221億元，不增反降。華為進入了近3年的增長瓶頸期。華為歷史上第一個冬天正式來臨。

2000—2003年也是華為最動蕩的幾年，大量華為高管、核心骨干、老員工要么主動辭職創(chuàng)業(yè)，要么被其他企業(yè)挖墻腳。根據(jù)任正非后來的回憶，這幾年華為“四面楚歌”“內(nèi)憂外困”。期間由于股權(quán)問題、知識產(chǎn)權(quán)問題，華為還被員工、競爭對手多次起訴。

華為和任正非實際上并沒有做錯什么

和華為不投資房地產(chǎn)一樣，華為主動戰(zhàn)略性地選擇放棄 CDMA、放棄小靈通，聚焦3G研發(fā)，雖然在2002年內(nèi)外部矛盾集中爆發(fā)期加重了華為的危機，但從后面華為整體的發(fā)展看，這是華為絕好的一次重大且成功的聚焦資源、聚焦長期發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

危機到來前，華為實際并沒有做錯什么，與之相反，華為和任正非一直走在正確的道路上，然而現(xiàn)實是華為不僅銷售額下滑，高管、核心骨干“眾叛親離”，任正非本人和華為都飽受質(zhì)疑。然而禍兮福所倚，正是從2000年開始，華為正式轉(zhuǎn)向探索國外市場銷售，2003年正式確定戰(zhàn)略性發(fā)展國外市場。華為能成為世界知名的跨國公司，起點也正是在這一時期。

一直很努力，過去很成功，現(xiàn)在卻不得不重新走進風(fēng)雨，這恐怕是企業(yè)家尤其是當(dāng)下面臨時代大變局的企業(yè)家的無奈和考驗。雄關(guān)漫道真如鐵，企業(yè)家而今能做的就是邁步從頭越。華為又是如何應(yīng)對冬天、越過關(guān)山的呢？

冬天到來時，華為和任正非做了什么

華為有過冬方法論，包括經(jīng)營管理思想上的“心法”、戰(zhàn)略舉措上的“活法”、經(jīng)營管理動作上的“干法”。

1.經(jīng)營管理思想上的過冬“心法”

保持危機意識，華為的冬天一定會到來。2001年2月，任正非專門講解《2001年十大管理工作要點》，要求員工居安思危：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”在2000年取得銷售收入220億元（幾乎比1999年翻一番）、大家還沉浸在一片祥和中的時候，任正非就提出這樣的論調(diào)，可謂出語驚人。

從對人負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ虑樨撠?zé)。提出華為提高效率要建設(shè)流程體系，對流程負責(zé)、對事情負責(zé)，企業(yè)規(guī)模能擴張、效率能提升。

要求機關(guān)職能部門對一線做好服務(wù)工作。對后端部門的考核要內(nèi)部評價打分，與工資、獎金掛鉤，實現(xiàn)內(nèi)部客戶導(dǎo)向。機關(guān)不能過度干擾業(yè)務(wù)部門工作，比如不能隨意要求一線營銷部門提供各種數(shù)據(jù)，要統(tǒng)一數(shù)據(jù)對接人。

強調(diào)一次性把事情做對，而不是多次高成本地去彌補錯誤，以節(jié)約成本。華為公司2000年召開研發(fā)“呆死料”大會，把“待處理中心”的電路板廢料、財務(wù)報銷里多次往返浪費的機票當(dāng)獎品讓研發(fā)人員、市場營銷人員領(lǐng)回去。

強調(diào)個人要做好本職工作，服從工作安排。變革阻力主要來自中高層干部，中高層干部要服從工作分配。2001年華為旗幟鮮明地提出了“干一行，愛一行，專一行，努力提高自己本職崗位工作的技能”的政策，收緊內(nèi)部勞動力市場，不再要求員工能隨意調(diào)動崗位，要求做好本職工作，首先做到專家專業(yè)。明確企業(yè)和員工之間的關(guān)系是利益共同體，“只有公司的核心競爭力提升，才會有全體員工的價值實現(xiàn)機會”。同時鏟除沉淀層，包括態(tài)度能力有問題，或者個性過強，以個人規(guī)劃為重，不能聽從公司工作安排的員工。

領(lǐng)導(dǎo)干部要保持開放，不能短視，更不能討好員工。干部不能迎合員工，要注意管理員工的方法，和員工交心而不能短視，不要迎合現(xiàn)時的員工需求，而是要帶領(lǐng)員工走向新的臺階。

在高速發(fā)展時就思考如何應(yīng)對危機。任正非認為當(dāng)企業(yè)還處在快速發(fā)展中時，員工的收入會有一定程度的增加，此時研究冬天的問題，會比較瀟灑。如果不能居安思危，就必死無疑。

開展以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。任正非要求華為員工腦子里要繃緊危機這根弦，不能喪失自我批判的能力，研究危機時的應(yīng)對方法和措施。個人和組織都要自我批判，目標(biāo)是提升自己和公司競爭力。自我批判就此成為華為的“武器”之一（另外兩個武器是開放和團結(jié)）。干部通過開民主生活會進行自我批判，各層級員工也要分層級開展民主生活會類型的自我批判的活動，但是要注意把握尺度，不能為了批判而批判，不能火藥味十足。

對干部分層管理，高級干部要嚴格要求，獻身精神最重要。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心、使命感，要有自我批判能力，不能自我批判的干部不能得到提拔。沒有敬業(yè)精神、沒有獻身精神，對公司的評價斤斤計較的干部沒有辦法重用，獻身精神是考核干部的重要因素。

平常心應(yīng)對變革。變革就是利益重新分配，利益分配永遠是不平衡的。變革會引起一些人丟掉利益，要保持平常心。隨著華為加強 IT系統(tǒng)的使用，員工數(shù)量相對減少，人員要安排到其他崗位，裁員不可避免，但是要避免過度裁員，內(nèi)部流動也很重要。華為從來沒有搞終身雇傭制，而是來去自由。“從泥坑里爬出來的才是圣人”，平常心面對自身職位的變化。

應(yīng)對外界評價和議論。對待外界媒體不要過多地陷入爭辯，做好華為自己的事情最重要。不要參與社會上的討論，不要把公司引入不必要的麻煩。

公司和大家在一條船上。任正非在2001年曾說：“我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，是不可抗拒的，我也以平常心對待。”2002年華為高管內(nèi)部主動降薪10%。

2.戰(zhàn)略舉措上的過冬“活法”

精準(zhǔn)預(yù)測未來兩年華為很可能出現(xiàn)危機。2001年開年，任正非曾說：“網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對兩、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就能活下來。”

面對可能到來的危機，結(jié)合自身，做好技能上的準(zhǔn)備。任正非認為磨難是一筆財富，而華為沒有經(jīng)過磨難，這是最大的弱點。華為沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。因此，華為干部和員工要加強職業(yè)化、專業(yè)化的能力建設(shè)。

保持組織穩(wěn)定，不盲目創(chuàng)新。不要盲目創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，要處理好管理創(chuàng)新和穩(wěn)定流程的關(guān)系；頻繁的變革很難保持穩(wěn)定的秩序，但是不變革就不能提升企業(yè)整體核心競爭力，所以變革不要草率，有小問題就優(yōu)化，不要動輒變革，除非非改不可；要謹慎對待變革，變革要以貢獻率來衡量考核，保持高速增長，同時開展各種變革；要務(wù)實，不要搞形式主義；不為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一切以是否增強核心競爭力，是否有助于打糧食來衡量。

股權(quán)梳理，擰成一股繩。2001年，華為還通過增值，讓所有持股員工通過華為技術(shù)有限公司工會持股，任正非股份降至1.1%。股權(quán)將華為員工緊緊地捆綁在一起，新加入的員工也能通過職級等購買或者配送一些股份，但此時龐大的內(nèi)部股的基數(shù)造成的分紅給華為財務(wù)也帶來了巨大的壓力。

出售非主航道業(yè)務(wù)。2001年5月，華為與艾默生電氣簽下協(xié)議，將華為電氣以65億元賣給全球電氣大王艾默生，并更名安圣電氣。這是任正非認為的給華為過冬買下的一件棉衣。

采取“雞肋戰(zhàn)略”：華為在市場逆周期時采用“雞肋戰(zhàn)略”，即厚積薄發(fā)，在對手不投資或者減少投資的方向加大投資，在主航道領(lǐng)域保持投資力度。提前進行戰(zhàn)略投入，不惜提前極速擴張人員，在市場機會到來時，迅速收割市場，獲得當(dāng)期打糧食的績效。

提前作出市場布局，同時加大國外市場投入。2003年，華為恢復(fù)高速增長，直接原因是國內(nèi)市場回暖，以及海外銷售出現(xiàn)大幅度增長。而實際上華為內(nèi)部的市場布局不可忽視：華為的海外銷售自1996年布局，1999開始做戰(zhàn)略投入，在海外接連設(shè)立研發(fā)中心。

始終保持高額的研發(fā)投入。華為的研發(fā)投入從一開始就遠超競爭對手，華為于1998年成立了上海研究所和北京研究所，1999年成立了南京研究所。華為1999年的研發(fā)投入在13億元以上，超過營收10%，2000年的研發(fā)投入則高達23億元。任正非在1996年就曾說： “我們要建立一個產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展研究體系，產(chǎn)品中央系統(tǒng)規(guī)劃與集成研究系統(tǒng)、中間試驗系統(tǒng)互相平行的，符合大公司戰(zhàn)略的三大研究體系。公司要保證按銷售額的10%撥付研究經(jīng)費，而且在收成好時還要加大這種撥付。堅定不移發(fā)展10年，初步建成具有世界先進水平的科研體系。”這在國內(nèi)對手中是不多見的。

3.經(jīng)營管理動作上的過冬“干法”

開源節(jié)流，厲行節(jié)約，提高人均效益。華為強調(diào)以人均效益為標(biāo)準(zhǔn)，提高人效。華為認為如果人均效益下降，就要毫不猶豫地降低工資；干部所在部門人均效益如果沒有提升，即使沒有犯過什么錯，也應(yīng)該下臺。

強調(diào)要不斷改進，不斷優(yōu)化本職工作。2001年華為召開了內(nèi)部的危機大討論會議，提出了不斷改進工作的要求。強調(diào)通過加強管理，持續(xù)改進，補足短板，均衡發(fā)展，不斷改進自身工作。用內(nèi)部效率的提升應(yīng)對市場產(chǎn)品價格的下降（2002年華為產(chǎn)品的價格降幅超過20%，華為當(dāng)時的競爭策略是“價格低、產(chǎn)品好、服務(wù)好”）。比如持續(xù)推動 IPD、CMM（能力成熟度模型），進行企業(yè)的流程管理，加強質(zhì)量保證建設(shè)。

強調(diào)公司要建立統(tǒng)一的價值評價體系和考評體系。以此評價每個部門的價值，讓個人和部門的短板暴露出來。這樣才能讓個人得到合理的評價，留住優(yōu)秀的員工。強化績效考核，讓人人都有指標(biāo)，人人都對組織目標(biāo)負責(zé)。

強調(diào)消除不增值的部門、崗位和人。要求消減不增值的復(fù)雜文件和程序，精簡部門，精簡不增值的工作，讓大家都去做增值的工作；轉(zhuǎn)移機關(guān)干部到直接產(chǎn)生增值的崗位上去；要減少開會，嚴格限制參加會議的人員數(shù)量，特別是要禁止技能培訓(xùn)類遠期目標(biāo)的會議在上班時間召開，其他如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時間舉行。

業(yè)務(wù)主導(dǎo)，監(jiān)控體系要融入業(yè)務(wù)流程中。不能為了監(jiān)控而失去抓住機會擴大利潤的機會，財務(wù)監(jiān)督融入業(yè)務(wù)中，不要額外疊加，造成高成本，要業(yè)務(wù)主導(dǎo)，抓住機會窗口，不要影響效率。

推進任職資格評價工作。通過推動任職資格管理制度，改變不科學(xué)的“蒙一蒙、估一估”的對人的評價方法，有利于有責(zé)任心的人成長起來；將任職資格標(biāo)準(zhǔn)落實，也有利于分層分級分類地制訂員工的崗位培訓(xùn)計劃，提高干部管理能力和員工的操作技能。評價干部和員工不能有短視行為，既要看到人的短期貢獻，也要考慮其長期貢獻。

正向考核員工，逆向考核事情。即對人的考核要以正面為主，以激勵人的目標(biāo)為主，不要輕易否定人；對失敗的項目和事情，要逆向解剖找到問題原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

工作要總結(jié)經(jīng)驗，經(jīng)驗要模板化、規(guī)范化。把好的經(jīng)驗總結(jié)，固化到模板中去，按照模板來做。抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連接起來，才會使 IT成為現(xiàn)實。

通過建設(shè) IT系統(tǒng)和使用管理咨詢項目，壓縮機關(guān)。建立 IT系統(tǒng)和使用管理咨詢，目的是降低成本，先付出較高成本建設(shè) IT系統(tǒng)和進行管理變革咨詢項目，隨著公司組織體系和流程體系建設(shè)逐步成熟，就要減少機關(guān)、減少管理層級和減少干部，提高生產(chǎn)效率。

繼續(xù)推動管理變革：2001—2002年，華為啟動ISC（集成供應(yīng)鏈）變革、戰(zhàn)略規(guī)劃與財經(jīng)共享中心建設(shè)，繼續(xù)推動 IPD變革、任職資格建設(shè)、股權(quán)變革、虛擬利潤法考核等薪酬制度改革。在2001年 IT泡沫破滅之前，華為已經(jīng)提前積聚力量，初步建立起了 IPD、ISC、IT網(wǎng)絡(luò)，完成了各種人力資源體系、辦公及制造基地等的基本建設(shè)。

華為的過冬危機應(yīng)對的效果如何

華為銷售額在2004年開始恢復(fù)增長，到2010年正式進入 2C（面向消費者）業(yè)務(wù)，形成 2B（面向企業(yè)）、2C多業(yè)務(wù)類型并行的局面，華為迎來了在國內(nèi)國外大發(fā)展的黃金10年（見圖2）。

各種變革降低了公司運作成本，比如采用科學(xué)的激勵方法虛擬利潤法和 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）正向考核激勵等方法進行價值分配，就創(chuàng)造了收入，降低了成本。虛擬利潤法可認為是現(xiàn)在華為獲取分享制、糧食包等價值分配體系早期的思想來源之一。華為在2000年就開始在子公司安圣電氣開展虛擬利潤法與KPI考核，具體做法是：安圣電氣虛擬利潤每增加1元，待遇包增加0.5元，虛擬利潤每減少1元，待遇包減少0.4元，將每個員工的收益與公司最終效益掛鉤。虛擬利潤是真實利潤的近似，給部門一個固定成本基準(zhǔn)率，超過部門就成為虛擬利潤。此方法的實施效果很好，2000年安圣電氣利潤增長1倍多，人員精簡了20%，后來在華為其他部門推廣。華為還對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)進行成本結(jié)構(gòu)分析，用正向激勵的方式激發(fā)大家降低成本，2002年一年就降低成本20億元。

企業(yè)家和企業(yè)過冬的啟示與思考

華為的過冬方法論，是企業(yè)可以參考學(xué)習(xí)的方法，不過更重要的其實是華為在過冬前做了什么，所謂春種冬藏，企業(yè)和種地一個道理，有節(jié)奏感，未雨綢繆，才能“手上有糧，心中不慌”。而對于大多數(shù)企業(yè)來說，面對危機和變局時往往是后知后覺，直到看到天要下雨，才想起要準(zhǔn)備雨傘。當(dāng)下，企業(yè)可以從三方面應(yīng)對過冬：

1.相信自己，燃燒自己，照亮團隊

企業(yè)領(lǐng)袖要在黑暗中點燃自己，發(fā)出微光，照亮企業(yè)。正如知名軍事理論家和軍事歷史學(xué)家克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中所說：“偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。”“面對戰(zhàn)爭中不可預(yù)見性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰(zhàn)爭時期是絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻，也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣。”任正非曾數(shù)次引用這幾句話，在他看來，真正的領(lǐng)導(dǎo)者就是要在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進的道路，帶領(lǐng)隊伍走出黑暗。

在沒有方向的時候，信心就是方向，要相信“相信的力量”。唯有自信方可感染團隊，因為在危機中大多數(shù)人都是從眾的、膽怯的，企業(yè)需要看到將帥們的勇氣和信心，以驅(qū)散自身的恐懼與周邊負面的能量。

圖2 華為歷年銷售收入（2000—2010年）

內(nèi)部廣泛深入宣傳危機意識，群策群力解決問題。有些企業(yè)家在企業(yè)面臨危機時并不敢大張旗鼓地對內(nèi)對外講明企業(yè)面臨的困難，這一方面是因為擔(dān)心供應(yīng)商、銀行等進行“擠兌”，另一方面也擔(dān)心內(nèi)部長期被“畫餅”的員工一朝夢想破滅，“炒自己魷魚”。其實這還停留在低層認知的層面，華為一直在向員工宣傳危機意識，甚至在企業(yè)迅速發(fā)展、看起來歌舞升平的階段依然不忘通過《華為人報》《管理優(yōu)化報》向外部客戶、內(nèi)部員工宣揚華為存在的種種問題。

華為這樣做至少有五層深意和作用：第一，主動暴露問題，讓利益相關(guān)者監(jiān)督。第二，華為高管有使命感，對自身要求比外界要求更高。第三，華為內(nèi)部的利益機制設(shè)定是“員工資本主義”，員工的利益和企業(yè)發(fā)展緊密捆綁，很大一部分員工（2022年已經(jīng)達到員工總數(shù)的約70%）既是勞動者又是資本方，對自己人當(dāng)然不需要遮遮掩掩，有問題共同解決。第四，說問題說得多了，反而顯得公司真實可靠，華為的客戶、供應(yīng)商因此看到華為在不斷進步、解決問題，每次都能扛過去。第五，敢于主動暴露問題，還在于相信員工的判斷和能力，期望員工在面對問題時能和公司一起思考如何解決問題。

華為深刻地掌握了公開、透明、危機下更團結(jié)的外部壓力治理之法，以至于任正非對外界說的“感謝特朗普的打壓，讓華為在內(nèi)部不團結(jié)幾乎要垮掉的時候重新團結(jié)了起來”都被當(dāng)成了調(diào)侃，殊不知這才是大實話，“擁有共同的敵人，會促進群體的團結(jié)”。

企業(yè)家以身作則，做過冬榜樣。華為不僅早已形成動態(tài)的股權(quán)配置機制，把利益分給持續(xù)而有成效的奮斗者，利益群體不僵化，而且任正非自身艱苦樸素，華為的干部從任正非開始出行受到嚴格限制，不能乘坐公務(wù)艙，除非自己掏腰包，無論是任正非還是余承東都被拍到過搭出租車、機場擺渡車。這種樸素的作風(fēng)有助于企業(yè)從上到下形成厲行節(jié)約和務(wù)實的工作作風(fēng)。

2.加大管理力度，提升運營效率

重視管理提效。大多數(shù)企業(yè)取得成功靠的是機會，靠的是企業(yè)家個人的市場洞察力與決斷力，這種成功不是管理體系上的成功，必然容易受環(huán)境波動而震動。華為力圖建設(shè)一個無生命的無為而治的管理體系，自動運行，這點在危機中發(fā)揮了作用。

很多企業(yè)危機來了，只有老板著急，高管和員工都不真正著急。就是因為利益沒有捆綁，所以在危機中對利益格局重新分配，重新推動建立起合理但又有壓力的績效管理和科學(xué)激勵體系不僅相對容易，還非常必要。危機時應(yīng)當(dāng)把降低成本、提高收入等與企業(yè)新的績效考核制度和激勵體系掛鉤，讓每個人的利益和開源節(jié)流可視化地聯(lián)系起來，讓員工知道自己做這些動作能得到什么，不做的話會失去什么，做了會比之前多得到什么。無論是物質(zhì)利益、職位晉升還是榮譽，都能更好地激勵組織內(nèi)每個人為提高組織績效不斷努力和改進。做實工作作風(fēng)。做實而不要務(wù)虛。華為一直強調(diào)做實管理，是因為管理太容易做虛了。對絕大多數(shù)企業(yè)來說，重要的是卷起袖子，走向業(yè)務(wù)一線，干部和員工同心協(xié)力，想出解決企業(yè)問題的辦法，而不是臆想著靠喊口號，靠定目標(biāo)、定指標(biāo)來逼迫員工投入更多時間加班加點，讓員工想出解決企業(yè)難題的辦法。

著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉曾問過任正非華為最重要的成功經(jīng)驗是什么，任正非的回答只有四個字：實事求是。

加強體系變革建設(shè)。越是在危機時越容易團結(jié)員工解決平時難以解決的管理問題，容易妥協(xié)達成共識；越是在危機時越容易低成本推動管理變革。窮則思變，企業(yè)要利用好市場逆周期下造成的群體壓力，因為在危機時往往可以低成本地解決過往遺留問題。除了“打糧食”（開源創(chuàng)造業(yè)績），利用危機時期做管理變革，是最容易取得成功的。

華為歷史上就多次利用外界市場壓力，無差別地傳遞給內(nèi)部，推動了內(nèi)部長期不能解決的問題。2019年至今，在美國的極限施壓下，不僅華為的品牌知名度提高了，其自研芯片以及各種軟硬件系統(tǒng)、工具也都上線了。

3.逆周期堅持戰(zhàn)略方向上的持續(xù)投資

企業(yè)要管理好戰(zhàn)略投資，用投資的觀點看待逆周期時的花錢行為，從市場、管理、研發(fā)等方面都要堅持戰(zhàn)略投入。

在市場方面的戰(zhàn)略投資：華為原輪值董事長郭平曾說，如果不是20世紀(jì)90年代作出向海外發(fā)展的戰(zhàn)略投資，在2002年遇到危機時，華為可能沒有勇氣走出去。正是走出去戰(zhàn)略，讓華為2005年的國外市場收入超過國內(nèi)市場，讓華為恢復(fù)了高速增長。

在管理方面的戰(zhàn)略投資：華為在危機時堅持進行管理變革，包括與 IBM合作，展開 IPD、ISC建設(shè)等，都是公司的一項戰(zhàn)略投資。在危機時的戰(zhàn)略投資有助于提升企業(yè)的核心競爭力。正是憑借早于競爭對手對管理體系的投入，讓華為獲得了相對科學(xué)的管理方式，這不僅支撐了華為高效進行產(chǎn)品研發(fā)，其管理體系和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還被國外主流運營商認可，成功進入歐洲市場。

在研發(fā)方面的戰(zhàn)略投資：華為的3G技術(shù)路線是走3GPP陣營（WCDMA制式），2000年華為集中上千人進行 WCDMA的研發(fā)，2001年華為第一次與業(yè)界巨頭同步推出3G產(chǎn)品，但國內(nèi) 3G網(wǎng)絡(luò)牌照未能如華為預(yù)期順利發(fā)放，華為轉(zhuǎn)而聚焦海外市場，墻內(nèi)開花墻外香，華為無線業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，最終借助歐洲 WCDMA標(biāo)準(zhǔn)崛起為全球最大電信設(shè)備供應(yīng)商。

合作方面的戰(zhàn)略投資：華為處于一個較好的規(guī)模優(yōu)勢，與國際上的競爭對手相比，又具有成本低優(yōu)勢，華為抓住機遇，與各類廠家，包括友商展開戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補。這有助于華為增加產(chǎn)出，提高人均效益，并在嚴酷的冬天增強自身的競爭力。華為2003年即與 3Com合作成立合資公司華為 3Com（H3C），專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究，3Com的 CEO對華為對線思科知識產(chǎn)權(quán)之戰(zhàn)起到了關(guān)鍵的證人作用。2006年華為將 H3C的股份作價8億多美元賣給3Com，在2008年金融危機到來之前，又為華為準(zhǔn)備了一件“現(xiàn)金棉襖”。

當(dāng)然，對戰(zhàn)略投資要有科學(xué)的規(guī)劃，企業(yè)家可以個人判斷成功一百次，但是只要失誤一次，就可能給企業(yè)帶來巨大的危機。華為針對投資所采取的“集體討論，權(quán)威管理”就是一種民主集中制，決策前廣泛討論，而一旦決定就不再糾結(jié)，共同努力達成目標(biāo)。（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人，管理咨詢專家）

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