在中國，90%的初創公司都會失敗。

為什么？

梁寧認為，一方面是CEO的認知高度不夠，另一方面是企業沒有設置安全邊界，導致風險來臨被擊穿。

今天這篇文章，我們聊聊企業如何構建自己的能力系統，從而持續穩定的增長。個人亦是如此。

企業該如何構建自己的能力系統呢？認知是頂，安全是底。

01

認知是因，創新是果

1.馬斯克很絕的一個做事方法

2014年，埃隆·馬斯克發現了一個金礦，就是做電信運營商，為付費用戶提供互聯網連接服務。

手機要聯網、電腦要聯網，如今已經和家家要有自來水、戶戶要有電燈、人人要刷牙一樣，成為地球人的新日常。網絡接入這個市場大約每年是1萬億美元的規模。

馬斯克說：“如果我們能實現大約3%的市場占有率，就會有每年300 億美元的收入。”

要知道，1萬億美元是存量市場。直到今天，80億地球人里還有26 億人沒有上網。

馬斯克對通信的看法是——需求明確的超大市場，而作為產業的后來者，他們都采用了新模式入局。

馬斯克入局的姿勢是，在2015年1月宣布成立SpaceX的一個新部門，名叫 Starlink(星鏈)。

星鏈計劃通過近地軌道衛星群，提供覆蓋全球的高速互聯網接入服務。它需要將衛星送入近地軌道，高度大約340英里。

這樣，信號會比依賴地球同步衛星的系統好，因為地球同步衛星距離地面大約22000英里。同時，因為星鏈的衛星離地球更近，每一顆衛星的信號無法像同步衛星系統一樣覆蓋那么多地方，所以需要發射更多衛星。

星鏈的目標是建一個由4萬顆衛星組成的超級衛星群，讓它與傳統陸地移動通信相結合，成為服務全球的通信網絡，無論深海還是低空，群山還是大漠，無死角網絡覆蓋。

如果你是在 2015年聽到了這個計劃--一家市值 500 億美元的公司的 CEO說自己要發射4萬顆衛星，你會不會像當年那個聽陸正耀說一年要開出1000家門店的代理商一樣，覺得自己遇到了騙子。

而事實上，今天我們已經知道了，馬斯克的星鏈計劃不但開始執行了，而且產生了盈利。

2023年的火人節，我第一次使用了星鏈的服務。那是在美國內華達州的沙漠深處，一個沒有通信信號覆蓋的地方。

出發前往火人節舉辦地之前，我在硅谷和朋友聚餐，說自己要去火人節，在場的6個人中有2個說：“我有星鏈，你要不要帶去?”

我問了我們營地的隊長，隊長說：“放心吧，我們有星鏈，足夠一個營地的人一起上網。”

在火人節游蕩，離開我們的營地20米，就進入了沒有電、沒有自來水、沒有網絡信號的世界。工業時代構建的所有秩序，在火人節都不存在。

而回到營地，拿出手機，連通網絡，打開微信，屬于信息社會的日常又撲面而來。營地接通了星鏈，我們需要做的就是連接營地的Wi-Fi。如果沒人告知，我完全感受不到這些通信信號來自340英里高的天上。

營地里有隊友說了一句：“幸虧有了星鏈，否則這8天可咋活?”

在那個8月，已經有超過5000 顆星鏈衛星發射升空。而3年之前，也就是2020年的8月，SpaceX公司通過10次發射，成功部署共595顆星鏈衛星(其中兩顆失效)，成為全球最大的商業衛星網絡擁有者。

成為“全球最大”當然不是馬斯克的目標，也遠遠不是他的邊界。2016年，SpaceX首次提交星鏈星座計劃申請，截至2019年已申報超過4萬顆衛星的發射計劃。

用戶對網絡連接服務的需求是清晰且剛性的，而馬斯克用衛星互聯網的模式提供服務，堪稱對傳統電信運營商的降維打擊。因為它完全不受地表狀況、地面基礎設施的限制，而它的收費，則與其他地面通信運營商的資費相差不大。對于高軌衛星企業，比如HudgesViaSat培養的用戶來說，星鏈通信質量好、延遲時間短、價格便宜，簡直不要太香。

就像所有的咖啡館都無法想象瑞幸的模式一樣，收人頭稅的電信運營商也無法想象星鏈的模式，因為它們不具備SpaceX公司的能力系統：

首先，星鏈的衛星自研自制，選用低等級元器件，衛星制造成本是傳統衛星的1/10; 其次，星鏈的衛星由自家的獵鷹9號火箭發送，而且還可以重復發射，發射成本遠低于同儕。

那我們再往前追溯，馬斯克為什么可以做出成本只有傳統衛星1/10 的新衛星呢?

馬斯克是當下這個星球領導了最多創新的人之一。過去 20年，他在新能源汽車、航天航空、衛星通信、光伏能源、人工智能、腦機接口等最具創新性的前沿領導著潮流。難以想象一個人可以同時具體地推動如此多的重大領域，但馬斯克做到了。

而做到的原因之一，是他用同一個認知框架來遴選核心團隊，讓新的團隊用同一套認知框架去重構物質。

2018年6月，馬斯克宣布星鏈計劃的3年后，也是馬斯克走出特斯拉產能地獄的最后時點。一個周末的晚上，在沒有太多預警的情況下，馬斯克解雇了星鏈的整個高層團隊。

他還帶來了他手下8名資深的 SpaceX火箭工程師--他們都不太了解衛星，但他們都知道怎么解決工程問題。帶隊的工程師，是當時在SpaceX負責結構工程的馬克·容科薩。

馬克·容科薩是馬斯克的重要伙伴之一。在空降星鏈項目之前他設計過星艦龍飛船，然后追隨馬斯克一起優化特斯拉Model3的生產線，拉升產能與效率。

容科薩接手星鏈后，作為一個外行的工程師，他的方式是拋棄已有的設計思路，從第一性原理'層面開始思考，根據基礎物理學來質疑每項要求。新的目標是先制造出最簡單的通信衛星，然后再往上加東西。

比如，當時衛星的天線與飛行計算機在設計結構上是彼此分離的工程師默認兩者之間需要進行熱隔離。容科薩就會追問為什么，接著要求查看測試數據，以物理檢測為準。然后這兩者就變成了一個集成部件。

這樣反復確認后，原來的復雜衛星就變成了一顆簡簡單單的平板衛星，造價僅是常規衛星的1/10。而這樣的平板衛星，獵鷹9號火箭可以搭載的數量是原來常規衛星的2倍以上。所以，可以簡單地認為星鏈的制造成本和發射成本是其他家的1/20。

如果再考慮到獵鷹9號本身成本就遠低于其他火箭，而且還可以重復使用，那么，SpaceX構建星鏈的成本，就遠遠低于其他所有衛星互聯網企業。

這就是結構性優勢。

2019年5月，簡化后的星鏈設計方案完成，在西雅圖工廠投入制造然后，獵鷹9號火箭將它們送入了預定軌道。4個月后，星鏈的衛星進入運營狀態，馬斯克解鎖了天基'通信能力。2019年10月22日，馬斯克發了一條推特：“通過星鏈衛星發送了這條推文。”隨后，他又發布了一條!“哇，它成功了。”

4年之后，截至2023年11月，星鏈已經在7大洲60多個國家可用，用戶數超過 200萬。據《華爾街日報》報道，2022年，星鏈實現營收 14億美元，而在 2021年，這個數字是2.22億美元。2023年11月2日，馬斯克發帖宣布，星鏈項目已實現現金流平衡。

馬斯克為人熟知，是因為特斯拉、SpaceX和接管推特。但很有可能，他最賺錢的業務會是星鏈。

要知道，如今的社會早已是信息社會，信息的生產和需求不會減少，只會越來越多。而星鏈切入了通信網絡，將成為這個信息社會的底座，成為整個地球的基礎設施。

所有國家的巨富，都是基礎設施私有化的結果。那么，為整個地球提供基礎設施的企業將會有什么結果?我們可以暢想一下。

星鏈的故事，聽上去又是一個藝高人膽大的故事。

一家企業建立了有絕對優勢的能力系統，然后用這套能力系統去重構一個成熟的產業。

確實，在這個信息高度對稱的時代，簡單的產品創新，只能享受非常短暫的先發優勢，接下來比拼的，是產品背后的模式和模式背后的能力系統。

2.正新雞排的窘境

2020年的某天，一個朋友和我聊起正新雞排。他覺得它產品一般，所以自己有機會。

他說：“你看它的口味，香辣、鹽酥、黑椒……太普通了。如果我做，可以做得更網紅，至少芝士味、咖喱味、火鍋味先擺出來，還可以再搞點什么黯然銷魂味、CP味……你看它的包裝，我可以做得更有沖擊感……你看它的店面，我可以做得更有國風……”

我說：“你講的這些都是產品體驗端的創新，可以試試啊。同時我們還要看另外兩點：第一，正新雞排號稱一年賣掉10億塊雞排，一塊雞排需要112個雞胸，那么正新雞排這個公司，一年要消耗掉5億只雞，平均每天都要消耗掉100萬只雞以上。請問你能不能駕馭這條供應鏈，保障雞這種生物每天超過100萬只的平滑供應?

“口味、包裝、裝修，這些顯性的特性，要優化或者抄襲，也就是一周的事，最多一個月。但是背后的這套供應鏈能力，不是一朝一夕可以運營出來的。你可以在一個市場流量的點位做出超過正新賣點的產品，但是你要超過正新的規模，就不是產品之爭了。”

在正新雞排創始人陳傳武心中，“正新不是一家雞排店，而是一個以雞排為連接的產業平臺”。

可是，我們再想想雞排這種食物的本質是什么。

把它抽象一下：蛋白質、重口味、高熱量、廉價。幾乎所有正在長身體的年輕人都會喜歡。

用戶喜歡的是雞排嗎?不，用戶喜歡的是重口味、高熱量的蛋白質一口下肚，身體自然產生的快感。夜市上的小吃，比如烤腸、魷魚羊肉串、臭豆腐……都是同一類效用。

如果正新沒有新框架的創新，那它必然下滑。

正新的核心認知，是做炸雞這個品類，并且定價比肯德基便宜。

這家公司非常關鍵地構建了供應鏈能力，然后做出小店加盟的模式。

重口味、高熱量的蛋白質，疊加價格低、品牌化、明星代言，在2016年那個瑞幸還沒有成立、餐飲還沒有進入現代化戰爭的年代，正新是無敵的。而在2017年，瑞幸成立的那年，正新已經達到萬店規模。

可是，隨著中國商業的整體進化，各種產業基礎設施都越來越完善。

我們看到，有些本來是企業護城河的核心能力，漸漸成為一個行業的基礎設施。

比如電商初期的支付問題、物流問題，連鎖餐飲的供應鏈問題，曾是痛苦的鴻溝，極度困擾行業的先行者們。

那個時候，阿里巴巴的支付寶、京東的物流、正新的供應鏈，都是護城河級別的能力系統。可是如今，支付不再是問題，物流不再是問題，生鮮的供應鏈也已經不再是問題。今天的創業者，可以踩在先行者們的肩上，基于新的基礎設施做新的東西。

所以，我們可以看到，圍繞“雞”這種食材的食物創新，如今簡直是遍地開花。門店數量排名前25的餐飲品牌中，有超過1/3 的品牌主營業務都包含雞。

用戶心智明確，成本低，上游價格穩定，供應鏈成熟，做以雞為食材的小吃或者主菜單品，是一個太過容易的選項，這就和咖啡大戰的參戰者心態一樣。所以，雞類食材這個賽道一定會創新泉涌，然后像咖啡賽道一樣過度競爭。

而正新如果繼續依賴2015年的認知和能力系統，在10年后這個供給過剩、對手作妖的市場，用戶必然流失。

這就是市場的殘酷。用戶的需求像陽光一樣召喚著萬物，只要需求規模存在，隨著科技的進步、產業水位的提升，新物種一定會冒出來，與老物種們做生存競爭。曾經絕對創新的能力系統，幾年后可能已成行業標配。

02

風險認知與安全邊界

大自然造物，每個物種都有自己天然的生存能力。但企業是人的造物，所有的能力系統都只能來自認知之下的經營。

而在認知和能力系統之間，還有一道閘門--“安全邊界”。

1.安全邊界

一個企業的產品看得到，模式看得到，能力系統大致也看得到但是安全邊界往往是隱形的。

俞敏洪老師曾對我講過，當年新東方的賬上常年有100億元的現金。因為這筆巨資，董事會發起過8次會議，討論這筆錢如何使用更有效率、能創造更多價值。

而俞老師每一次都力排眾議，堅決不動這筆錢。他說，如果有一天，教培不能做了，就會涉及退款，到時就會需要這筆錢，所以無論如何都不能動。

當時所有的董事都認為，此事絕無可能發生，俞老師過度保守。

后來，教培行業相關政策出臺。俞老師說，如果沒有他堅持留在賬上的這 100億元現金，新東方和他自己都不可能過這個關。

保留應對不可抗力的能力，是俞老師為新東方設置的安全邊界之一。

約翰·拉塞特(John Lasseter)是皮克斯動畫工作室的創始人之他的動畫生涯是從迪士尼開始的。

那個年代的動畫都是先用紙筆畫出來，再做成電影膠片。有一天一名同事給拉塞特看了一段視頻，視頻介紹了新興的電腦動畫技術拉塞特萌生出一個想法：迪士尼應該拍一部完全用電腦動畫技術制作的電影。

他找經理說了自己的想法。對方認真聽他說完，然后讓他回到自己的辦公桌前。幾分鐘后，他收到了迪士尼動畫總監的一通電話——通知他被解雇了。解雇的理由是：他的瘋狂想法會讓他無法專心工作。從迪士尼離職的拉塞特，加入了剛剛被喬布斯收購的皮克斯，于是有了后來的每一部皮克斯電影。

束縛迪士尼，讓它不能接納拉塞特的洞察，并將拉塞特排斥出局的，是迪士尼的某個安全邊界。

2.風險認知

有一個朋友找我聊他的新項目。新項目，一定來自當事人自以為的一個新洞察，或者新認知。

我說：“好的，目前這個洞察還是認知，我們只能先把它算作假設。接著要進入對假設的求證階段。那么，我們需要做的第一件事就是設定邊界。”

朋友說：“‘邊界’這個詞，真是我的痛處。”

尤其在中國企業大舉出海的當下，野心勃勃的創業者們，喜歡縱情向前擁抱機會，而容易意識不到，在完全不同的文化、法律、社會規則里，有不同的安全邊界。

一個經常被引用的數字是：90%的初創公司都會失敗。

比如很多開餐館的朋友，先開了3個店都賺錢，然后開10個就全虧進去了；一只股票賺錢，加杠桿后卻爆倉了；做旅行社，賭的就是s出事故，只要出一次事故就會擊穿整個生意；做跨境生意，越做越大,忽然有一天，大批資產和貨柜被扣押….

創業為什么失敗？網上有很多總結，什么18個原因、20個原因等等。如果只說一個的話，那就是安全邊界被擊穿了，只能關門了事。

年輕創業者如此，過去20年冒出來的很多所謂大企業又何嘗不是如此?

我們再來看正新雞排。對于一家開了20000個加盟店、杠桿加到如此之高的食品企業來說，食品安全和輿情管理是絕對的安全邊界。我們可以從它的市場表現倒推，它對安全邊界做了多少投資。

作為對照組，我們再看看麥當勞、肯德基等同類產品企業。它們對能力系統和安全邊界做了哪些投資呢?你會發現，我們的很多企業在用低價獲得市場突圍的同時，透支了未來的能力和未來的安全。

有個詞叫“老成持國”。很多企業能夠基業長青，都是因為有老成持國的管理者，一直謹慎地守護著企業的安全邊界。

03

持續熱愛的心力

產品的背后是模式。而模式是由一個企業的能力系統決定的。

而能力系統，又是被認知和安全邊界鎖定的。既然認知是頂，那是什么決定了認知呢？

有的人可以一直刷新自己的認知，不斷構建自己的新認知和新力，一直走在時代的前治;而很多人則在30歲以前就固化了自己的。然后面對這個滾滾向前的時代越來越不理解，最終回避到時代潮流之外。

看綜藝《這就是街舞3》，有一個小場景挺觸動我。

節目組遞給王嘉爾一碗雞湯，說，這是你媽媽給你的。但王嘉爾只看了一眼，就判斷不是。

節目組問為什么。王嘉爾說，我媽媽給我做雞湯，會把雞爪給我：還有，因為我喜歡吃雞皮，她會給我放很多雞皮，但是不會給我一塊硬的肉。

而節目組的這碗雞湯里，沒有雞爪，沒有雞皮，只有一塊雞肉。所以，王嘉爾過去一次次從他媽媽手中接過的，是雞湯嗎?那是媽媽的愛啊。

每一個女孩子第一次成為母親的時候，對于如何照顧孩子、孩子如何成長、都沒有認知、但是她會學習。她會持續觀察自己的孩子、別人的孩子，再去多方求證自己的想法，然后繼續學習，最后甚至成了專家。為什么?

因為用心，因為愛。根本性的情愿，勝過一切天賦。

在一次采訪中，馬斯克說，他的成功得益于自己養成了一種很絕的心態：

一件事干10次——“這個定律是說，無論你在生活中想要什么,你都要準備好做 10次嘗試。但問題在于，大多數人都不會嘗試10次。可怕的真相是，大多數人連一次都不想嘗試，讓他們嘗試比登天還難。 現在我敢向你保證，如果你今后做任何事情都愿意先嘗試10次，要么你會得到你想要的東西，要么你會得到一些你從來都不知道自己能得到的東西。但通常人們總想后退一步，這是大多數人會做的選擇。先嘗試 10 次，就甩開 90%的人了。”

馬斯克的內心預算也許是，如果成功率是10%，那就試10次，把概率填平。

一件事為什么失敗？一定是因為它在認知邊界和資源邊界之外。

而事實上，大多數人都希望只做一次，然后自己就是那幸運的10%，這其實就是碰運氣。他們不會在反復的失敗里，不斷改變自己。

而什么樣的事，會讓你失敗9次，還有機會做第10次呢?那一定不是一件風口上的熱鬧事。

如果有這樣的事存在，又有多少人、多少企業，愿意失敗9次再去試第10次呢？一次次地否定自己，進行學習，建立新認知，構建新能力，拿到新資源，再發起一次沖刺。

只有帶著絕對的愛，或者絕對的使命，才會如此。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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