內容來源： 網絡公開信息整理。 責編 | 賈寧 排版 | 拾零 第 8860 篇深度好文：7512 字 | 18 分鐘 閱讀

創新英雄之旅

筆記君說：

相信大家對“全球化”這個詞，并不陌生。

回望500年的歷史長河，全球化可以分為三次浪潮。

第一次浪潮就是“大航海時代”，由西班牙、葡萄牙、荷蘭及隨后的英國領航。全球貿易的興起，既帶來了財富與繁榮，也伴隨著資源的掠奪與戰爭的硝煙。

第二波浪潮源自二戰后，以美國為主導構建了全新的世界自由貿易體系，進而憑借“本土設計、外包生產、全球銷售”的模式，迅速拓展國際市場。

進入新世紀后，中國鼓勵優秀的企業走出國門，開展境外加工貿易，推動產品、服務和技術出口。從此，中國民營企業積極參與海外并購，既有聯想收購IBM、海爾收購GE家電等成功案例，也有TCL收購法國湯姆遜等曲折經歷。

當前，我們正處于全球化的第三波浪潮之中，中美兩國共同引領全球發展。

這時候，出海就是我們成長和發展的一道“必答題”，中國企業必須堅定“走出去”的步伐。

正在召開的全國“兩會”，也明確表示經濟全球化是社會生產力發展的客觀要求、科技進步的必然結果，也是人類社會前進的必由之路、不可逆轉的時代潮流。

但出海怎么走、往哪走，這背后有無數個坑，先行者的經驗對我們來說無疑是非常寶貴的財富。

今天，我們就一起來拆解OPPO這家已經出海15年的公司在“全球化”之路上的道、法、術，借鑒它的經驗和做法，拿到屬于我們的“航路圖”。

希望今天的分享，對你有所啟發。

根據IDC的數據顯示，OPPO在2024年的出貨量全球排名第四。OPPO的業務已經覆蓋全球70多個國家和地區，海外貢獻的收入也占到了OPPO總營收的近六成，是一家名副其實的全球化公司。

這些數據背后，其實無非是產品、用戶、營銷、經營模式等這些所有出海企業都能意識到的東西。

但我們首先要剖析的，是OPPO出海的底層邏輯，他們是怎樣去實施這個戰略的，是怎樣正確去做事的，這才是最有價值的部分。

一、OPPO全球化的底層邏輯

1.志存高遠與長期主義

OPPO自誕生之日起就懷揣著全球化的愿景。

早在2000年，當OPPO還以“步步高”的身份存在時，創始人陳明永就意識到品牌名稱的英文音譯在國際傳播中的局限性。

為此，他廣泛邀請國際團隊參與設計，并通過全球范圍的語言測試發現，在全球一百多個國家和地區，OPPO這個名字的發音沒有任何不良含義，四個字母組合也沒有特殊含義，這為OPPO品牌在全球各個國家的傳播奠定了基礎。

可以說，全球化早已深深植根于OPPO的品牌基因之中，也是它堅定不移的戰略方向。

OPPO也是長期主義的踐行者。它的企業文化是“堅持做正確的事情，不怕遠，不怕難”，相信“無論面對怎樣的困難，只有前行，才能解決問題”。

OPPO希望全體員工能夠在全球化的過程中做“微笑前行”的“爬坡者”，筑牢科技與產品這兩大基石，將OPPO打造成一個真正的全球化品牌。

就像OPPO所堅持的“本分文化”，追求的結果是“更健康，更長久”。

OPPO始終堅持質量優先和“利潤穩健”，注重品牌價值的提升，注重當地的伙伴關系，注重“相關利益者”的整體滿意。它沒有簡單復制中國本土的模式，而是深入理解每個市場的特點，“一國一策”，用“耐心”尋找“全球化的本分”。

2.最好的全球化就是本地化

《孫子兵法》說：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也?！?/strong>

拓展全球市場就是一場面對巨大挑戰的戰役，必須要“算”，也就是制定一個非常全面而周密的戰略。

15年前，OPPO決定進入全球市場之前就進行了全面的戰略規劃：“品牌全球化、運營本地化”即“全球本地化”戰略。

正因為早早定下了“全球本地化”的戰略方向。所以OPPO公司在2009年出海的早期階段，就不刻意強調OPPO品牌的國家屬性，而是在品牌傳播中展現出對當地市場、文化的充分尊重。

2019年，OPPO更是決定調整全球組織架構，不再區分國內、海外市場，而采用Glocal（Global+Local）策略，持續推動品牌國際化、運營本地化，相繼在歐洲、南亞、東南亞、北非、南美等市場設立企業的“能力中心”，推動本地化研發、制造與運營。

2023年11月，OPPO首席產品官劉作虎在接受采訪時，用一句話說出了OPPO的出海雄心:

"最好的全球化就是本地化。"

劉作虎也多次強調OPPO的全球化戰略：“我們堅持本地化運營，通過深入洞察當地用戶需求，定制符合當地需求的產品，提供細致入微的服務，尊重和保護當地文化，賦能和關懷本地員工，讓海外市場的用戶感受到OPPO就是他們本地的品牌?！?/strong>

比如，針對印尼高溫環境下大學生“玩手機游戲”的場景，OPPO專門優化了日常高溫下的電池自適應方案。

在馬來西亞，OPPO則根據馬來人的相貌特征，對手機人像進行“本地化調適”。針對馬來西亞用戶普遍的圓形面部輪廓、較深的膚色等特征,調整了美顏參數和美白效果,使得美顏效果更自然。通過收集大量當地用戶的面部特征數據,優化了人像識別算法。

在印度市場，考慮到用戶習慣使用WhatsApp和本地支付應用，OPPO特別優化了這些應用的運行效率和交互體驗。

在歐洲市場，則更注重隱私保護功能的開發和完善，以滿足GDPR等嚴格的數據保護要求。

在硬件設計方面，OPPO也充分考慮到了各國用戶不同的使用環境。在東南亞等高溫多濕地區，特別強化了散熱系統和防水性能；在歐洲市場，則更注重5G網絡優化和NFC支付等功能的完善。

“全球本地化”戰略，驅動著OPPO“全球技術、本地優化”的研發策略。

正是這種將全球技術與本地需求完美融合的創新理念，讓OPPO在全球各個市場都保持著強勁的競爭力。

每個國家都有自己的市場和地區屬性，彼得·德魯克在《管理的實踐》中指出：“分權制的組織機構、管理分權制公司的方法……以及既給予公司最大限度的自治權又保持公司的統一性，所有這些都必須探索出實施的辦法?！?/p>

正是因為OPPO在全球化的本地化企業方面做出了大量的探索，從而在當地均取得長續健康的經營表現。扎下根，才能生根，這是每一個出海企業的必然策略和路徑。

3.用戶需求才是硬道理

OPPO海外營銷服總裁張洲川說：“我們最擔心的問題是，我們不了解消費者。”

每次進入一個新的市場，OPPO都會花大量時間去做市場調研和用戶研究。

張洲川去年走訪了全球23個國家，光歐洲張洲川就去了三次，深入當地消費者的日常生活，去了解足球，看當地演唱會。

他幾乎不看當地的銷量情況，而是不停去找用戶聊，找經銷商和導購聊，了解當地用戶的真實需求和重點場景，然后反饋到產品端。

OPPO經常提及的一個典型例子是，當年OPPO去“萬島之國”印尼考察，發現島與島之間都是通過公交船聯系，而船上信號很弱，所以OPPO專門針對這個場景做了網絡優化。

后來，這個經驗也被借鑒到了菲律賓，因為菲律賓有大量海員，而船舶在停泊靠岸時，也遇到信號弱的難題。

在印尼，當地高端用戶喜歡商務場合在大折疊屏手機上用手寫筆寫字。所以，OPPO在Find N3發售時，將手寫筆作為了大折疊屏手機的贈品，取得了很好的銷量。

因為東南亞位于赤道附近，日照強烈，如果手機屏幕亮度不夠，會導致屏幕在戶外看不清，OPPO就設計了高亮的屏幕。另外，當地雨水多，防水是一個剛需，OPPO就在一些中低端機型上也著重解決了防水需求。

這些都是坐在辦公室里無法感知到的用戶痛點。而從用戶需求出發的策略讓OPPO在東南亞市場大獲成功。最新的數據是，OPPO在東南亞以18%的市場份額排行第一。

另外，基于拉美社交人群熱衷于具備炫耀屬性的產品功能，OPPO也推出了一個前后攝像頭可以同時拍攝的功能，一邊拍攝眼前的美景，一邊拍攝自己的表情，這項創新功能在拉美大獲成功。

勝人者有力，自勝者強。對于OPPO來說，競爭對手從來不是蘋果、三星，而是自己。

張洲川說：“我們最擔心的問題是，我們不了解消費者。如果我們對消費者足夠了解，OPPO其實沒什么競爭對手?！?/p>

這充分說明，當“用戶需求導向”成為產品開發的第一性原理之后，充分的調研和用戶需求理解，能最大程度地提高出海的成功率。

二、OPPO全球化的策略體系

那么，在“全球本地化”的戰略大方向之下，OPPO在戰術執行上有哪些出海的經驗呢？

1.從近到遠，由易到難

其實，OPPO的全球化之路經歷了一個從近到遠，由易到難的完整過程，共分為4個階段。

第一個階段是2009年至2014年，在此期間OPPO聚焦東南亞市場，實行的策略是“適配中國經驗”；

第二個階段是2014至2018年，OPPO開始進入中東和非洲國家，實行的策略是“重點市場，重點突破”；

第三個階段從2018年開始，OPPO拓展歐洲高端市場；

第四個階段從2020年開始，OPPO進入拉美新興市場，這兩個階段實施的策略是“全球化運營”。

OPPO最早去的是在東南亞，這里離中國近，商業模式相通，文化相近，華人眾多。在這片市場耕耘也相對容易，成了OPPO的海外糧倉。

在印尼、越南、菲律賓等大容量市場“各個擊破”之后，OPPO東南亞版圖逐漸成型的同時，也以較低的試錯成本，積累了可以復制的海外運營經驗。

2018年，OPPO在東南亞市場成為主導品牌，與三星形成兩強格局。同年，OPPO在法國發布旗艦手機Find X，并宣布進入歐洲市場。

相比起東南亞市場，歐洲市場的消費者對品牌有較高認知，也對產品質量、安全性與環保性都有更高的要求。拿下歐洲市場，對提升OPPO在全球的品牌形象都有示范效應，這是一場注定不好打的仗，但也是一定要贏的仗。

OPPO采取了由點及面的發展路徑，先進入西班牙、法國、意大利、荷蘭這些具有區域輻射效應的國家，再結合歐洲市場特點，打通了這個高勢能市場。

帶著在成熟市場積累的品牌勢能，OPPO進入拉美這樣的機會市場，就是順理成章的事了。

2020年，OPPO在墨西哥正式啟動銷售業務。那時，墨西哥的手機市場多年來由運營商渠道主導，以三星、摩托羅拉為主。

在這樣的市場背景下，OPPO在墨西哥推行窄渠道策略，專注中高端爆款產品，在中高端檔位持續擴大市場份額。很快，墨西哥成為OPPO在海外增長最快的市場之一。

我們可以看到，OPPO步步為營，走出了一條從東南亞到歐洲，再到拉美的獨特道路。

2.高價值出海：不打價格戰，以技術換溢價

除了路徑的選擇之外，OPPO還有一個深刻認知是，不陷入價格戰，強調高價值出海。

早年在開拓東南亞和中東非市場時，OPPO的總體策略還是以中低端的性價比手機去開拓海外市場，站穩腳跟后再逐步向高端滲透。

但這幾年的一個明顯變化是，起步就是中高端產品。比如2024年進入墨西哥時，主推的就是OPPO最高端的直板旗艦Find X8 Pro。

OPPO認為爆款策略是高價值的基礎，對比高度依賴于強品牌與渠道之稱的規模數量打法、主打強性價比的中高端產品，其他手機廠商一年上五代，而OPPO只做兩代，做到領先對手6個月。

“高價值出?！笔荗PPO一直都在踐行的方向，對于一家始終堅持長期主義的企業來說，多年在本地化生產、銷售、服務上的深耕也為OPPO的全球業務構筑了護城河。

這也是OPPO能夠海外進一步高端化最穩固的基礎。

3.廠商一體化：利益捆綁，風險共擔

另外，在出海路上，OPPO還有一個獨特的做法，就是“廠商一體化”模式。

所謂廠就是品牌方OPPO，商就是代理商。

這也是OPPO在國內的成功經驗。這些代理商雖然不是OPPO的員工，也沒有直接的上下級匯報關系，但經歷了那么多年的風風雨雨，雙方早就足夠信任，配合足夠默契。

所以，OPPO在海外市場開拓時，絕大多數國家都是帶著國內的代理商一起，去海外市場搭建經銷體系，相當于OPPO和代理商在海外再創業。

而少數幾個地方是因為現有經銷商的能力還沒有完全到位，OPPO希望自己先趟出一條路，再交給伙伴。

這樣做的好處在于，OPPO和經銷商屬于兩個獨立的公司，經銷商會更加有積極性。而OPPO則通過中后臺的能力建設，給前線的經銷商賦能，包括人才梯隊建設，后臺的運營能力和數字化工具等。

三、OPPO全球化的落地戰術

1.打造“三位一體”敏捷型組織

為了更加有效地支撐全球本地化戰略，OPPO構建了包括全球總部、戰區、國家本地化團隊在內的“三位一體”敏捷型組織。

全球總部的定位是戰略、資源和能力中心，戰區是服務賦能型組織，國家本地化團隊則是作戰單元。

實際上，全球總部和戰區都是“賦能型組織”，戰區是全球總部在各個國家市場設立的能力中心，它們的共同目標是賦能國家本地化團隊“靈活作戰”。

國家本地化團隊是OPPO的代理商或者供應商，它們與OPPO之間并沒有正式組織中的“匯報關系”，可以根據本地化市場的特征快速作出反應和決策，靈活調整市場政策，不受OPPO內部組織體系和流程約束。

換句話說，OPPO的戰區是賦能和支持國家本地化團隊的，不是控制和約束本地化團隊的，它們與國家本地化團隊之間的關系簡單，管理也簡單，溝通效率很高。

這樣的組織結構極大地提升了OPPO的應變能力，將全球化的產品與當地市場需求和文化進行深度結合，簡單專注、靈活作戰，形成了獨特的“戰略全球化、行動本地化”模式。

2.從“中國制造”到“全球智造”

OPPO的全球化腳步當然不止于市場占有率，同時還有于一個更宏大的命題：怎樣從“中國制造”變成“全球智造”。

秉持著“最好的全球化就是本地化”這個理念，OPPO打造了涵蓋生產、物流、銷售服務等環節的本土化供應鏈。

從2009年出海開始，OPPO就在全球各地建立了生產工廠和研發中心。已在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及等七個海外國家建廠，絕大多數產品在當地自建的工廠生產，例如Find N3。這既保證了供貨高效可控，又能夠不斷提升當地制造業水平。

以印尼市場為例，OPPO手機實現了100%本地生產銷售。同時，OPPO印尼員工的本地化程度也相當高。數據顯示，1.7萬名員工中，只有約100名中國人，其中管理崗位不乏印尼人的身影。

當有了技術能力與本土需求深度綁定，OPPO便不再是“外來者”。

物流方面，OPPO則通過與本土物流公司合作，甚至是創造物流體系等方式實現物流管理的本土化。

產品開發方面，在英國、南非等國家，OPPO與當地的設計公司、設計團隊合作，共同開發適合本地化的產品；

當印尼工人用精密夾具組裝鈦合金鉸鏈，他們掌握的不僅是生產工藝，更是中國供應鏈對全球高端制造規則的重新定義；海外用戶為Find系列支付比國內價格更高的溢價時，OPPO證明了中國品牌無需以“低價”換取市場。

可以說，OPPO正在把中國經驗轉化成全球標準，正在書寫全球化的新篇章。

3.以誠待人，廣結善緣

OPPO在推進全球化的過程中，很重要的一個策略就是：廣交朋友，擴大自己的朋友圈，從而推進本土化。

OPPO創始人兼CEO陳明永曾說：“獨善其身一定不是OPPO的準則，我們始終希望實現生態共贏、共同發展，推動產業鏈的協作。”

在渠道策略上，OPPO重點布局線下渠道，通過與運營商和零售商建立緊密合作關系，有效地擴展了銷售網絡。

OPPO副總裁、全球銷售總裁吳強說：

“在跟海外運營商第一次交流的時候，我基本上沒有去談商業合作具體的事情，更多地是在談OPPO是一家什么樣的企業，我們做事的理念和企業文化。更重要的是，在后續的工作對接、交流，包括工作落地的過程中，我們是在踐行這樣的文化價值觀，而不是嘴上說說而已。”

正因為OPPO在剛開始合作的時候會先向合作伙伴介紹自己的價值觀，并在后續的合作中以誠待人，不斷地用實際行動踐行自己的價值觀，才有了后來長期穩固的合作關系。

截至2024年，OPPO在全球范圍內擁有超過30萬家零售店。

在東南亞市場，OPPO以合資的方式與當地代理商共同承擔風險，并進行資源共享。

在歐洲與多家運營商建立了合作，將其5G產品與技術能力提供給運營商，以此拓展銷售渠道，幫助運營商解決技術適配問題。

在墨西哥，OPPO采取了與該國最大運營商深度全面合作的務實策略，實現了雙方的互利共贏。

在這樣的渠道體系下，OPPO的“毛細血管”向下得越深入，對于當地的適應性就越強，而這這一點恰恰是出海企業所必須要擁有的能力。

以OPPO在印尼為例：咖啡文化是印尼社會生活重要組成部分，OPPO結合本地文化，與經銷商創新零售模式，結合本國咖啡文化在印尼體驗店增設咖啡角，手機店搖身一變咖啡店，成為社交場所，為用戶提供交互式、場景式體驗。

OPPO順勢而為，先與渠道商攜手共同開拓市場，再通過優質的產品和與當地文化融合的營銷傳播逐步樹立品牌形象。

這種策略很像曾國藩當年的“結硬寨、打呆仗”，看似進展緩慢，實則穩扎穩打，成效顯著。

這給我們哪些啟示呢？

我們中國有句老話叫“在家靠父母，在外靠朋友”。

對于中國企業來說，“家”就是中國，中國是企業最大的靠山和能量來源。

出海之后，也要依靠當地的朋友提供幫助和支持，從而適應各國不同的經商環境，優化企業組織能力，從而應對復雜市場帶來的挑戰。

更重要的是，在當前地緣政治環境逐漸緊張的大背景下，“廣交朋友”也可以非常好地抵御各種不確定性風險，提高全球化成功的概率。

結語

回顧OPPO全球化的過程，我們會發現其實并沒有那么多高深莫測的“奇謀”和“法寶”，很多成果都是長期埋下的伏筆，并沒有什么是一蹴而就的。

OPPO更沒有寄希望于一朝一夕之功，他們不去打價格戰，也不太關心銷量，只關心做正確的事以及如何正確地做事。

OPPO的全球化，是一場從“賣產品”到“建生態”、從“性價比”到“心價比”的升維戰爭。

其核心啟示在于：真正的全球化，不是征服市場，而是成為市場的一部分。

中國企業的全球化應當是Glocal（Global+Local）的融合，既要具備全球視野與格局，又要深入理解并尊重本土文化、風俗與社會。

所謂“善戰者無赫赫之功”，這些聽起來非常樸素的價值觀，恰恰成了OPPO能順利走出去的原因。

越來越多像OPPO這樣的中國企業意識到，出海不止是要擴大規模實現增長，更要在當地市場與品牌的價值共贏中建立更長遠、更深入的發展。

在“出海”這場沒有終點的旅程里，重要的不是抵達某一個確定的彼岸，而是用盡全力應對每一個挑戰，在更遠的海域始終乘風破浪。

為此，2025年5月11日-18日，由筆記俠發起的GBE（全球商業探索之旅）美國站“創新英雄之旅”正式啟程。將圍繞“AI和全球化”這兩大課題，以“科技創新”和“模式創新”為主題，給中國企業的AI和全球化經營帶來借鑒思考。

游學期間，為了讓大家中國企業的出海與全球化有更深入的了解，我們將帶領大家與文中提到的OPPO公司北美地區核心團隊進行主題為《如何從本土化到全球化》的深度交流，去了解OPPO全球化的戰略與戰術細節，為我們的未來遠航打下堅實的基礎。

本次8天7晚的游學，將由筆記俠創始人&第五代企業家組織發起人柯洲帶隊。我們將走進硅谷，帶領大家一起了解未來AI產業的趨勢，識別萬物+AI時代我們的機遇與挑戰，掌握智能商業落地應用和發展與投資機會。

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參考資料：

1.《出海深潛，OPPO向上》，雷鋒網

2.《“全球本地化”：十五年OPPO“耐心出海”之道》，北大金融評論

3.《原創|以“本地化”成就“全球化”——OPPO如何實施全球本地化戰略》，清華管理評論

4.《OPPO出海十五年：先走該走的路，再走想走的路》，磐石之心

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