2009年春天的全球金融危機繼續(xù)攪動市場和企業(yè)時，一家跨國咨詢公司的CEO召開了一次全體電話會議。公司收入驟降，所有人都在為裁員做準(zhǔn)備。

作為一名外部顧問，我能感受到空氣中彌漫的緊張氣氛，但CEO開始發(fā)言時平靜而穩(wěn)重的聲音明顯讓大家都放松了下來。他首先肯定了每個人感受到的壓力，說：“和你們中的很多人一樣，我度過了多個不眠之夜，擔(dān)心我們公司和在場每個人的未來。”他提醒大家注意公司的指導(dǎo)原則：“因為我們的核心價值觀之一是賦予員工權(quán)力，所以我想創(chuàng)造性地尋找避免裁員的解決方案。”然后他概述了一個明確的、以價值觀為導(dǎo)向的行動計劃：每個人都將臨時降薪三個月，資深員工的降薪幅度更大。例如，初級員工的工資將下降15%，副總裁的工資將下降40%，CEO本人在此期間則將不拿工資。

在要求大家共同作出犧牲的同時，他也提出了一些回報：“因為我們即將進入工作強度較低的夏季，所以之后周五下午放假。帶孩子們?nèi)ズ＿叞桑蛘呷ヲT行，去野餐。”

他強調(diào)自己將在8月重新評估情況，期望在9月恢復(fù)全薪。最后，他懇求大家可以理解：“這對所有人來說都是一個痛苦時刻。請伸出援手，支持你的同事。”按計劃完成這些發(fā)言后，他耐心地回答了90分鐘的問題。

惡劣環(huán)境中，這位CEO在發(fā)布壞消息的同時找到了激勵員工的方法，給我留下了研究類似領(lǐng)導(dǎo)者如何做到這一點的靈感。在此后的十五年里，我一直在研究工作場所中的靈感科學(xué)及其負面影響。

在對全球數(shù)千人的調(diào)查中，我邀請受訪者講述了他們與鼓舞人心和令人憤怒的領(lǐng)導(dǎo)者相處的經(jīng)歷。通過分析這些描述，我發(fā)現(xiàn)了三個新見解。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者的角色從鼓舞人心到令人憤怒不一而足，當(dāng)下狀態(tài)取決于如何扮演好三個關(guān)鍵角色：遠見者、榜樣和導(dǎo)師。無論是在澳大利亞、泰國、摩洛哥、中國、薩爾瓦多、墨西哥、沙特阿拉伯、以色列還是德國，人們都希望看到領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)出這三點特質(zhì)。

其次，這些角色之所以受到普遍重視，是因為每個角色都能幫助人們滿足基本需求：遠見者賦予我們意義和目標(biāo)；榜樣為我們提供激情和保護；導(dǎo)師則為我們帶來歸屬感和地位。

最后，沒有人天生知道怎么鼓勵或惹惱他人，起決定作用的是你當(dāng)前的行為。例如，電話會議上鼓舞人心的CEO后來也被指責(zé)對高管的不當(dāng)行為視而不見，令人憤怒。

不過好消息是：今天所有被認為是負面或中性的領(lǐng)導(dǎo)者，都可以通過培養(yǎng)和磨練這三個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力來變得更會鼓舞人心。具體方法如下。

遠見者

要做一個有遠見的人，你需要在正確時間以正確方式傳遞正確信息。我們先來談?wù)劇笆鞘裁础薄Ｓ羞h見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者會從大處著眼，以價值觀為基礎(chǔ)，樂觀地展望未來，推動人們實現(xiàn)集體目標(biāo)。相比之下，惹人不快的領(lǐng)導(dǎo)者則是心胸狹窄、毫無價值的悲觀主義者。

愿景的展現(xiàn)方式也很重要。鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者可以將一個想法簡化為本質(zhì)，然后用生動的語言將其變?yōu)楝F(xiàn)實，沃頓商學(xué)院的德魯·卡頓（Drew Carton）和同事在涉及組織的研究中證明了這一點，我和同事在政治環(huán)境中也發(fā)現(xiàn)了這一點。例如“讓我們的客戶微笑”比“讓我們的客戶快樂”更有說服力和激勵性。簡單和生動的結(jié)合使信息更易處理，創(chuàng)造了心理學(xué)家所說的流暢感，從而提高了信息的完整和可信程度。

布萊恩·霍頓（Blaine Horton）和我通過分析TED演講和企業(yè)家的投資演講發(fā)現(xiàn)，展示愿景的頻率同樣重要，因為重復(fù)可以加強流利、清晰和理解程度。斯坦福大學(xué)的弗蘭克·弗林（Frank Flynn）分析了近3000份領(lǐng)導(dǎo)力評估報告后發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者因溝通不足而受到批評的可能性，是因溝通過度而受到批評的10倍。

如何才能讓自己更有遠見？研究表明，反思自己的核心價值觀既可以幫你看到大局，也可以推動你實現(xiàn)目標(biāo)。例如，在我最近的一項研究中，反思自己價值觀15分鐘的失業(yè)者在接下來兩個月內(nèi)找到工作的可能性是沒有這樣做的人的兩倍。

這里有一個提示：列出對你來說最重要的五個價值觀，現(xiàn)在把它們排成不同層級，最重要的放在最上面。

這位CEO對公司賦予員工權(quán)力這一價值觀的反思，幫助他制定并傳達了管理全球經(jīng)濟衰退后果的明確計劃。你也可以這樣做，為自己和組織創(chuàng)建一個激勵人心的愿景。

還是年輕的助理教授時，我見證了另一個類似案例。一天，西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的全體教師收到了一封匿名郵件，內(nèi)容指控一位同事學(xué)術(shù)造假。我們中的許多人都被這一不光明的匿名舉報所激怒，于是團結(jié)在了同事周圍，而其他人則要求進行調(diào)查。但院長迪帕克·詹恩（Dipak Jain）通過強調(diào)我們的制度原則平息了騷動。我記得他說過：“雖然我對這一指控感到非常沮喪，第一反應(yīng)是積極為我們的同事辯護，反對這些指控，但學(xué)術(shù)誠信是我們的核心價值，是我們一切行為的動力。因此徹底調(diào)查不僅是正確做法，最終也符合我們同事的最佳利益。”通過圍繞價值觀重塑局勢，他激勵大家支持他的計劃，而這位教授也幸運地洗脫了所有不當(dāng)指控。

榜樣

鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者沉著冷靜、勇于面對危險并保護他人免受其害。他們也充滿激情，以堅定的信念擁護并踐行著自己的理念和原則。這些情緒和行為會感染他人，也鼓勵著他人變得果斷、勇敢、興奮和積極。

在一項研究中，我和哈佛大學(xué)的喬恩·賈奇莫維奇（Jon Jachimowicz）等三人分析了出現(xiàn)在電視節(jié)目《龍穴》（Dragons’ Den，創(chuàng)智贏家的國際版，這是一個給創(chuàng)業(yè)者提供展示發(fā)明和獲取投資贊助的平臺，主要講述一群懷揣夢想的青年帶著產(chǎn)品來到節(jié)目，試圖說服5位強勢富翁投資。——編者注）上的企業(yè)家的推銷，發(fā)現(xiàn)那些被評為充滿激情的人更有可能獲得資金。

惹人惱火的領(lǐng)導(dǎo)者的情緒和行為也會傳染。它們會讓人焦慮、怯懦、冷漠又停滯不前。

怎么成為好榜樣？我和其他學(xué)者在數(shù)十項研究中表明，想起自己感到強大、有掌控感或真正充滿激情的經(jīng)歷有助于一個人表現(xiàn)出這些特質(zhì)。這樣的反思可以使你的表現(xiàn)更有活力，呼吁更有說服力，想法更有創(chuàng)意，同時更加冷靜。

正如加州大學(xué)圣地亞哥分校的帕姆·史密斯（Pam Smith）和一位合作研究員所發(fā)現(xiàn)的，這樣做也能幫你看到全局，并為愿景注入樂觀精神，就像卡梅隆·安德森（Cameron Anderson）和我所展示的那樣。發(fā)掘超能力的體驗可以讓你在當(dāng)下真正成為超能力者。

這里有一個提示：回想經(jīng)歷過的強大和掌控感，描述一下當(dāng)時的情況，以及為什么會有這種感覺。

請注意，反思價值觀可以幫你即使在危機或誘惑面前也能保持榜樣形象，否則你可能會成為最惹人憤怒的領(lǐng)導(dǎo)者：偽君子。

在公司全體電話會議上，我看到了CEO用平靜的語氣讓大家感到安心。同樣，迪帕克對匿名欺詐指控的回應(yīng)也表達了真實引人共鳴的熱情，并提供了一條謹慎選擇下的前進道路。要想在關(guān)鍵時刻找到同樣的平衡，只需想想過去自己找到這種平衡的時刻。

導(dǎo)師

令人憤怒的領(lǐng)導(dǎo)者會忽視、貶低和控制他人，鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者則會賦予團隊權(quán)力，提升團隊地位，并與團隊共鳴。孔子完美詮釋了后面一種管理方法的積極效果，即：“聞之則忘，見之則記，行之則明。”

鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者會分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，比如讓團隊成員主持或協(xié)助主持會議。加州大學(xué)洛杉磯分校的雪莉·吳（Sherry Wu）做了大量實地實驗，比較老板和員工主持的會議后發(fā)現(xiàn)，后面一種做法每周只需20分鐘就可以提高員工的生產(chǎn)力和滿意度，并降低員工流失率。我在博士研討會上也應(yīng)用了這一觀點：每周讓不同的學(xué)生來引導(dǎo)課堂討論。

我們都渴望有人能珍視、贊揚我們，引導(dǎo)我們成為最好的自己。好的指導(dǎo)需要了解不同的人在不同時期有不同的需求，并真正傾聽他們的需求。它還包括分享成功的喜悅，承擔(dān)失敗的指責(zé)，從而使我們真正受到欽佩和尊重。

如何為成為導(dǎo)師做好準(zhǔn)備？首先，向下級尋求新的想法和知識。張婷（音）、王丹（音）和我發(fā)現(xiàn)，回憶曾向更初級的人學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，會讓自己更積極地與他人互動，也更有可能提出深思熟慮的精準(zhǔn)建議，從而提升被指導(dǎo)者的體驗。其次可以練習(xí)換位思考，這點已被證明可以增強同理心。

這里有一個提示：從同事的角度看世界。是什么激勵了這個人，他的挑戰(zhàn)是什么？

同理心和讓員工免受失業(yè)之苦的愿望促使這位CEO提出了創(chuàng)造性解決方案。他還通過呼吁員工相互支持和耐心回答數(shù)十個問題表現(xiàn)出了同理心。同樣，迪帕克對被指控的同事表示理解，并與我們一樣對匿名指控感到憤怒。他聽取了我們的不滿，然后幫助我們理解情況，事實上，徹底調(diào)查對教授和學(xué)校來說都是最好的辦法。

如何持續(xù)給予激勵

我們每個人都有潛力成為更能鼓舞他人的人、學(xué)習(xí)成為有以上三種特質(zhì)的人。

但是如何保持或逐漸變得更能給人以啟發(fā)呢？我的研究指出了四個關(guān)鍵行動：反思（reflect）、模仿（emulate）、意圖（intend）和實踐（practice），或REIP。這個縮寫與“收獲”同音，因為我相信領(lǐng)導(dǎo)力就像播種，可以長出或好或壞的果實。

讓我們從反思開始。每個月反思一次你什么時候激勵了他人，什么時候又激怒了他人？什么時候看到或沒有看到全局？什么時候傳達的信息簡單直觀，什么時候又令人困惑？什么時候在危機中焦慮、懦弱，或者無精打采、沒有真實感，而不是冷靜、勇敢、充滿激情？什么時候賦予了他人權(quán)力、提升了他人地位、與他人產(chǎn)生了共鳴，或者沒有做到這一點？

接下來，想想自己生活中的一位鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者，以及你可以如何模仿那個人。挖掘那個充滿希望和可能性的源泉，然后準(zhǔn)確指出對方是如何激勵你的？你可以如何復(fù)制這種行為并激發(fā)同樣的反應(yīng)？

現(xiàn)在把你的思考和模仿轉(zhuǎn)化為意圖。做出承諾，哪怕是一個很小的承諾，并在接下來的一個月里采取具體行動，讓自己更有遠見，成為更好的榜樣或?qū)煛?/p>

最后，在日常生活中練習(xí)激勵人心。例如，每當(dāng)你與一個想要激勵的團隊交談時，考慮如何簡化和可視化信息，以便隨著時間的推移自然而然做到這點。或者進行日常呼吸練習(xí)，幫助自己在壓力下保持冷靜。

這里有一種可以激勵周圍人的日常做法：每天早上至少聯(lián)系一個同事，稱贊對方出色完成了一項任務(wù)，或者感謝對方讓你的生活變得更好。一位CEO告訴我，他每天只需要幾分鐘的晨間咖啡時間，就能讓身邊的人精神振奮——這不僅點亮了對方的一天，也讓他自己心情愉悅。他的信息收到了熱情又充滿感激的回復(fù)，這讓他的腳步都輕快了起來。而這也體現(xiàn)了激勵型領(lǐng)導(dǎo)所帶來的良性循環(huán)。

亞當(dāng)·D. 加林斯基（Adam D. Galinsky）| 文

亞當(dāng)·D. 加林斯基是哥倫比亞商學(xué)院保羅·卡萊洛（Paul Calello）領(lǐng)導(dǎo)力和倫理學(xué)教授，也是“激勵：領(lǐng)導(dǎo)自己和他人的通用之路”（Inspire: The Universal Path for Leading Yourself and Others ，《哈珀商業(yè)》，Harper Business，2025年，本文改編自該文章）的作者。

DeepL、飛書 | 譯 孫燕 | 編輯

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