時至今日，大多數人在為本地公司工作，我們的同事和客戶也都是文化相近的人。大家身處同一國家甚至在同一棟樓里辦公，這意味著我們都采用類似的溝通和決策方式。

然而，隨著公司國際化的推進，員工在地理上日趨分散，所擁有的共識和規范也逐漸瓦解。來自不同國家的員工對接收到的信息反應不同、溝通方式不同、決策方式亦不同。長期自然形成的公司文化在過去一直被視為理所當然，現在開始分崩離析。溝通失誤時有發生，信任危機浮現，總部和各個分公司之間尤為嚴重。在試圖解決這些問題的過程中，公司可能會犧牲掉奠定其商業成功的關鍵特質。

本文接下來將描述文化解體的過程，并揭示傳統解決方法為何弄巧成拙。文章提供了五大原則，幫助高管從萌芽狀態杜絕文化解體。企業有意識并巧妙地利用這些原則，能更透徹理解導致問題的各種原因，由此增加公司國際化的成功幾率。

打破潛臺詞溝通

在本地運營的公司中，人們對用潛臺詞傳遞信息已經習以為常。我們的地理位置越相鄰，文化背景越相近，對不言自明暗示的依賴就越大。在此類情況下，我們其實沒有意識到，交流已經被簡化了——因為我們能從對方的語氣中聽出弦外之音。一位路易·威登（Louis Vuitton）的管理者告訴我：“在我們公司，經理們不說完整句子，他們提出觀點，然后說：‘OK，你懂的。’對我們而言，一切盡在不言中。”

就這樣，很多工作都在不知不覺當中，悄無聲息地完成了。當我路過你的辦公室，看到你面帶焦慮地研究10月份的預算，我可能馬上會把該月的開支明細發給你。開會時，老板問你是否能趕上交期，如果我看到你的身體縮了一下，便明白你雖然回答“可以”，但實際上意思是“但愿可以”。會后我可能跟你回到辦公室，聽你說實際的情況。就這樣，我們持續適應和習慣彼此的弦外之音。

但當公司開始向海外進軍時，潛臺詞溝通就行不通了。如果你沒有告訴我需要一份預算明細，我就不會主動發給你。如果你口是心非，我會認為你已經同意了。身處異地，我們無法讀到彼此的肢體語言；如果我們來自不同文化，哪怕只有咫尺之遙，我們也無法準確解讀彼此的肢體語言。當越來越多地與不同文化的同事遠距離共事時，我們就越無法領會弦外之音，也就越容易陷入誤解和低效境地。

最直接的解決辦法是，設置多重流程，鼓勵員工復述關鍵信息并用圖文并茂的方式理清上下級是誰、各自權責，以及何時由何人采取哪一步驟。對很多公司而言，這樣調整起到的作用絕大多數是積極的。一位銀行高管說：“公司越國際化，我們越要重復口頭和書面轉達的信息，弄清這些信息的準確意思和對此的理解，對所有人都有好處。我們意識到哪怕所有人都在總部，重復信息也能促進理解，減少錯誤。”

然而此法帶來的問題之一，就是公司變得更官僚，溝通效率低下。但問題遠不止于此。比如在路易·威登，“神秘感”是公司價值主張的一部分，已經融入到人們的工作方式中。員工們不僅對適度的模糊性習以為常，甚至贊同這種做法，因為他們覺得這就是公司成功的關鍵。一位管理者如是說：“我們將收發信息雙方的意思搞得越清楚，就越會使鑄就我們成功的文化漸行漸遠——神秘元素不可或缺。”

在化妝品、時尚等創意行業中，潛臺詞溝通的好處可能尤為明顯。但在很多其他類型的國際化公司中，傳遞信息時留下一定自由空間也可能帶來好處；這些公司同樣需要在改進溝通時慎重考慮：溝通流程可能會破壞具有積極意義的模糊性。

出現斷層

打破潛臺詞溝通加劇了國際化公司面臨的第二個問題：員工分化成“我們vs他們”兩大陣營。

對每天都見面，而且思維相近的人產生信任和同理心，是人之常情。我們工作日一起午餐、一起在咖啡機旁說笑，但和那些不常見面的人，很難產生類似的感情紐帶。特別是這些人使用陌生語言，來自不同的文化背景。

一家總部位于紐約的金融機構在亞洲成立了新辦公室，但在輸出以合作為重的企業文化時遭遇困難。總部推崇在做重要決策時一定要咨詢多方意見，但無論管理層如何努力，亞洲辦公室形成了“海外小圈子”。盡管圈子里的員工相互分享商討工作，卻與美國的同事沒有交集。

公司文化撞車當地文化

公司在就溝通和參與制定管理政策時，還會遇到第三個問題。以荷蘭運輸公司TNT為例，該公司以高效完成任務為導向，并倡導平等管理。然而當公司進入中國時，發現這些價值觀在當地水土不服。亞洲的管理者們為了吸引當地客戶和激勵當地員工，逐漸調整了管理風格。于是，這家公司做了一些改變，逐漸以關系為導向、強調層級管理。

然而，此類調整可能會產生問題，因為企業文化往往是經營成功的重要驅動力，歐萊雅就是明證。歐萊雅文化的要素之一，就是開誠布公表達不同意見。正如一位經理所言：“在歐萊雅，我們認為公開進行的辯論越多，會議時表達不同意見越激烈，我們便越接近卓越，越能產生出更多創造力，并降低風險。”

在歐萊雅的很多重點增長地區，比如東南亞和拉美市場，這種態度和當地追求“和諧集體”的文化偏好背道而馳。一位墨西哥員工說：“在墨西哥文化中，公開表示反對被認為是粗魯、不敬和有攻擊性的。”一位印尼員工也說：“對印尼人而言，在集體中公然對質是極其負面的，因為會讓另一個人丟臉。所以在任何公開場合我們都盡量避免這樣做。”

如果你相信，你所在企業的文化是其成功的關鍵因素，可能會致力于將其貫徹到所有分部，哪怕與當地做法產生沖突。這種方式可能對一類公司奏效——擁有極富創意的產品，或沒有當地競爭者以及競爭者寥寥。換言之，如果你的企業文化能帶來遙遙領先的創新，而且你不需要理解當地消費者，那么為了保留企業的核心，最好忽視當地文化的影響。

五大原則解決跨文化沖突

公司為探索新機遇進行國際化的過程中，如何避免溝通不暢、斷層以及其他風險？像大多數文化和組織職能問題一樣，解決辦法比問題本身更模糊，而且具體問題的細節也各不相同。但從我的經驗上看，如果公司能謹慎地確定一些基本原則，它們在將企業文化帶到其他國家時，就不會失去重要的特質。

甄別差異維度。在處理企業和當地文化之間的沖突時，企業首先要做的是理解文化沖突發生在哪些相關維度上：是集體做決定還是老大做決定？公司里每個人都推崇計劃有序？或者公司的成功關鍵依賴于靈活多變？只有弄清楚痛點在哪里，才能對癥下藥。

讓人人都有發言權。盡管根據文化和職能差異，跨國公司可以制定不同的規則，但應保證一點：給予所有國家和不同文化的員工平等發言的機會。

保護最具創造力部門。在國際市場開疆拓土時，公司要搞清楚最依賴創造力和相互調整來實現組織目標的部門（通常是職能部門）。把這些部門劃進保護圈，為其中的溝通保留一定的開放空間，工作任務和會議也要留下一定的靈活性，不用提前限定。

在公司其他部門，留有靈活解讀余地不會帶來明顯收益，就需要提前規范所有體系、流程和溝通渠道。這個辦法適合流程明確的部門，包括財務、IT和生產部門。

之后你可以把所有事項落實到書面上，避免產生誤解。如果沒有員工手冊，或員工手冊中的內容模糊，你需要細化厘清其內容。但在開始明確工作描述前，確保那些依靠潛臺詞溝通和靈活流程獲得成功的部門不受影響。

對所有員工進行關鍵規范培訓。進入新市場時，入鄉隨俗不可避免，但也要注意培訓當地員工適應集團的企業文化。比如歐萊雅提供名為“管理對峙”的項目，傳授一套在會議中如何表達不同意見的方法論。世界各地的員工全都得知，辯論對公司成功的重要性。一位中國員工說：“在中國沒有這種辯論的傳統，但培訓教會了我們表達不同意見的方法，我們都會實踐并理解這一做法，哪怕參會者都是中國人。”

保證分公司多樣性。如果你位于上海分公司99%的工程師是中國人，而在倫敦99%的人力資源專家是英國人，那出現文化斷層的風險就很高。如果所有上海的員工都30多歲，而倫敦的員工50多歲，差距就進一步增大；更不必說，如果上海員工基本都是男性，而倫敦員工基本都是女性。從一開始，就應該保證每個分公司員工的多樣性，將各種任務、職能打散，指導員工構建跨越多種文化的橋梁。

處理跨文化沖突問題，不應為“事后諸葛”。如果公司沒有讓員工個人和組織整體做好適應國際市場實際情況的準備，那早晚會因為文化問題栽跟頭。等到他們爬起來的時候，很可能已錯失商機。

艾琳·邁耶（Erin Meyer）| 文

艾琳·邁耶是歐洲工商管理學院教授，主管高管項目“跨國界和跨文化的領導”，她著有《文化地圖：突破全球商業的隱形邊界》（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business，PublicAffairs，2014年），也是《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》（中信出版社，2021年）的合著者。

劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 李全偉 廖琦菁 | 編輯

本文選自《哈佛商業評論》中文版2025年5月刊。

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