——以某大型制造企業(yè)人力資源優(yōu)化項目為例

圖文無關：村里的煤廠

1. 初識困局：從“人浮于事”到“戰(zhàn)略失焦”

第一次踏入這家企業(yè)的會議室，高管們的焦慮幾乎溢出屏幕。

他們坦言：“生產線冗余崗位扎堆，但技術支持崗卻總招不到人；部門間互相推諉，編制超了15%，但業(yè)務部門還在喊缺人。”翻開數據報表，1500人的團隊，40%是重復性操作崗，而研發(fā)和銷售崗長期缺編——典型的**“人崗錯配”與“編制失控”**。

更棘手的是，這家國企受制于傳統(tǒng)管理慣性：崗位設置固化，部門負責人熱衷“攬權擴編”，甚至出現“能力不足靠人數湊”的現象。我意識到，這不僅是技術問題，更是組織理性與人性博弈的戰(zhàn)場。

2. 深度診斷：三定的“三重悖論”

在調研中，我們發(fā)現了幾個反直覺的真相：

• 悖論一：強人領導的雙刃劍一位能力極強的生產總監(jiān)，憑借個人影響力將部門編制擴張了30%，但效率反而下降——他的“攬事”風格導致管理鏈條過長，新增崗位多為低效的“傳聲筒”。
• 悖論二：人多≠高效財務部看似超編，實則因流程繁瑣導致80%時間耗在重復審批上。精簡編制后，通過數字化工具優(yōu)化流程，人力反而減少20%，效率提升35%。
• 悖論三：靜態(tài)平衡的陷阱市場部曾按傳統(tǒng)三定方法設定編制，但行業(yè)數字化轉型后，新媒體運營崗需求激增，原編制卻因“周期未到”無法調整，錯失市場機遇。

這些發(fā)現印證了“三定的本質是動態(tài)博弈”，而非一勞永逸的公式。

3. 破局策略：剛柔并濟的“三定2.0”

Step 1：業(yè)務錨定——從“戰(zhàn)略人效”倒推編制我們摒棄了傳統(tǒng)的“先定崗后定編”思路，轉而聚焦“戰(zhàn)略性人才密度”：

• 對標行業(yè)標桿，將研發(fā)崗占比從10%提升至25%，并引入“數字化技術員”等新興崗位；
• 對重復性操作崗，通過“工作量分析法”量化評估：記錄200個崗位的工作頻次、耗時，最終將150個崗位精簡為135個，減少10%冗余。

Step 2：敏捷編制——動態(tài)調整機制設立**“彈性編制池”**：

• 關鍵崗位預留10%編制余量，允許業(yè)務部門按季度申請調整；
• 建立“偏離度模型”，當業(yè)務量波動超過15%時自動觸發(fā)編制重審。

Step 3：人性化落地——從“對抗”到“共識”面對員工抵觸，我們設計了兩條路徑：

• 剛性底線：對超編部門凍結招聘，強制推行崗位競聘；
• 柔性出口：為冗余人員提供轉崗培訓，并與外包公司合作安置非核心業(yè)務人員。

4. 成效與反思：數字背后的組織重生

6個月后，企業(yè)交出了一份逆襲成績單：

• 人力成本下降15%：編制從1500人優(yōu)化至1400人，但關鍵崗位滿編率從70%提升至95%；
• 效率躍升25%：通過合并“大崗位”（如“設備維護+數據分析”復合崗），人均產出翻倍；
• 員工滿意度不降反升：清晰的職業(yè)通道讓技術骨干獲得晉升，而轉崗人員在新崗位上找到了價值感。

但更深層的啟示在于：三定的終極目標不是“減人”，而是讓組織在VUCA時代具備“彈性肌肉”——既能抵御風險，又能敏捷捕捉機遇。

5. 一點反思

• 數據是盾牌，人性是軟甲：量化工具（如工作量分析、偏離度模型）是說服高管的利器，但解決“人”的問題需要共情與策略；
• 跳出HR看三定：將三定與戰(zhàn)略解碼、業(yè)務流程再造捆綁，才能避免“為優(yōu)化而優(yōu)化”；
• 擁抱動態(tài)管理：在數字化時代，三定已從“五年計劃”進化為“敏捷迭代”，“持續(xù)校準”比“一步到位”更重要。

經過這場戰(zhàn)役，我深刻體會到：三定不是人力資源的終點，而是組織進化的起點。當崗位、編制、人員真正與戰(zhàn)略同頻，企業(yè)便能從“人力成本”的泥潭中掙脫，向“人力資本”的價值高地進發(fā)。

參考資料

1. 人力資源的問題，歸根溯源是“三定”的問題（8000字干貨）
2. 中色國際貿易有限公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及人力資管理提升咨詢案例
3. 聚焦“三定”問題，探索人力資源管理的突破之道！
4. 人力資源的問題,歸根溯源是“三定”的問題_企業(yè)_管理_組織
5. 人力資源管理中的“三定”管理.docx
6. 組織三定：企業(yè)人力資源管理的困局該如何破解？