前陣子，輿論唱衰蔚來，很多人了表達對蔚來、對李斌的不滿。

當然，李斌也得到很多人理解、同情和支持。要知道，這種兩極分化的待遇很不尋常。中國人一般講究尊重努力！如果沒有情緒，人們很少會在企業變革時期，對帶頭人、對老大表達不滿甚至攻擊。

為什么會對李斌有情緒？

受累于整個情緒造車的時代，旁觀者太多。不少人對新勢力造車的情緒和質疑遠大于其他，這些情緒、評價，對對處在下行周期企業集中釋放。某種程度，李斌作為被關注企業的老大，背了「鍋」 ！

另一面，新勢力涌現的這十年，大量企業追求極致效率，崇尚推翻和改變，蔚來是夾縫中成長的典型和代表，作為老大，李斌為企業奔走相告，擁有過耀眼光環。

可眼下，蔚來遲遲沒能取得人們想看的結果，這位過去被神話的老大就很容易成了情緒分化的矛盾點。

萬幸的是，人們沒看到被打倒的李斌。即便情緒滔天，大家看到的還是那個雷打不動、替蔚來奔走相告的「老大」！

于是，在李斌身上，人們看到了老大的難，但也看到「老大」的一番氣象！

然而輿論的聚光燈是有范圍的，今天汽車行業像李斌一樣負重前行的老大有很多，如果我們把范圍拉大、把周期拉長，或許還能讀出中國汽車另一種「老大」氣象！

文｜鍋斯傅

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

1

「需要被看到的老大難！」

董長征，國內氫燃料汽車技術的布道者。

6年前，當豐田開始在國內推廣氫燃料汽車技術時，恰逢一家冒昧的中國企業把氫動力的水一下燒到150度。當整個行業蒸汽彌漫的時候，董長征看出了一項新技術的推廣難度，也看到氫在國內的普及，過程快不了，急不來，需要有人先和時間交朋友！

為了驗證氫燃料技術的價值，讓全社會接受、認可，6年來，與國內高校成立研究院、與相關技術、應用企業展開合作、于國內成立氫能事業部，董長征一直在努力帶領著豐田，一步步加大在中國的氫能事業投入。

這6年里，有人問過董長征：時候不到，為什么不能再等等？可他清楚，普及氫燃料的使命，世界上沒有哪個企業比豐田更合適，基于對零排放汽車的理解，國內也沒哪個獨立體系比豐田中國更適配。

即便氫燃料到今天在也沒能在國內真正沸騰。但董長征仍在技術普世與時間成本的對立中，尋找平衡！

段建軍，豪華汽車在中國的講述者，大家叫他「汽車詩人」！和所有新勢力車企口中的「豪華」不一樣，段建軍對汽車豪華的理解，是建立在人生閱歷和職業經驗基礎上的。

一個氛圍燈在別人眼里，只有顏色和數量區別；但在段建軍眼里，卻是車與音樂交互的狀態，是豪華人生對每一段旅程的寶貴和真視！

2021年，奔馳在華銷量出現3%下滑。和所有人看到奔馳不行、傳統汽車不行的論調不一樣！段建軍最擔心的是國內有關何為豪華產品的認知標準要「塌房」了！

某種程度，標準塌房比社會貧窮更可怕！它預示，行業會沉淪到一個缺乏知識、缺乏愛，更缺乏規矩的勢態里。相比「缺錢」一旦人們缺了這三樣東西，糾正要遠比登天難。

段建軍的理解不是沒道理。在傳統豪華被無底線拉踩的過程中，人們很清楚豪華的質感，不同階層感悟不同。可在這個營銷拼嗓門的年代，底蘊越深厚，豪華的解釋成本越高。唱片公司被盜版逼得負債累累；假冒偽劣沖垮原創企業；劣幣驅逐良幣的現象從不是什么新鮮事兒。

對于奔馳來說，一家穿著鞋的企業，怎么做得出去和光腳的企業站在十字街頭對峙呢？中國汽車高端文化又到底虛弱到了什么程度，才會讓人們對原創和模仿是非不分，顛倒黑白？這個段建軍無法作答。

毛京波，一位能把品牌講成故事的藝術家，一個能告訴人們文化、修養和內啡肽之間存在怎樣關系的營銷高手。

過去2年，從林肯到路特斯，在成功向中國講述何為美式豪華后，毛京波試著用新身份、新方法來向人們解釋何為英式豪華！這2年，她用做證明題的方式，圍著超豪華市場去證明：中國新能源不能只有高端產品，沒有高端品牌！

從路特斯日，毛京波把駕馭融入到品牌的理念；到藝術櫥窗把現代和美學融入到汽車門店；再到客戶服務理念，把創始人為一人造一車，延伸出了為一人建一店...毛京從創新概念到規范動作不斷嘗試，只為回應高端路上，品牌不能掉隊！否則，「新能源高端化」永遠會是個偽命題，那些高端服務和所謂情緒價值，客戶只能看到情緒，永遠享受不到價值。

和汽車打了半輩子交道，毛京波非常清楚，汽車是工具，可歸根結底還是消費品；也清楚，產品成為高端，品牌對于消費者的吸引力有多大？只有市場有了認知，用戶才會有選擇。沒有品牌，再好的產品靠碎片化打造，也換不來消費者的指名購買。

豪華不是冰冷的配置清單，喚醒價值的共鳴在毛京波的棋盤上舉足輕重。但高端之于新能源在規模與品牌的問題上，到底先有雞還是先有蛋？在缺乏資金輸血的體系里，高端品牌還應不應該圍繞品牌和體系化展開工作？這個問題毛京波不好去回答。

今天，類似老大在汽車行業還有很多，老大難的問題也有很多。他們的身上承載過一個品牌賦予的使命，手中也決定著何為一個品牌的底線。盡管，他們也會有很多的解釋不清，回答不了。但這不妨礙人們從他們身上，去看汽車的另一種圖景。

因為所有人都清楚，如果沒有他們，中國汽車的當代史一定會是另一種寫法！

2

「別讓老大徹底倒下！」

也許外人看來，過去30年，這些汽車商業場上的「老大們」交集不多，彼此看問題的立場、差異也很大。實際上大家身上的共同點很多：都是產業開發的受益者，都趕上中國汽車最好的30年，也都用結果證明了過程的價值！

因此這不妨礙任，何一位后晉的汽車行業管理者，能夠從老大們身上學到東西。在如今這個大變革的年代，汽車的人才陷入了普遍的焦慮之中：大環境的不確定性、新商業模式的沖擊、高管和人才梯隊的青黃不接……

某種程度，這些問題都是老大難衍化來的。可老大之所以出現難題，不是他們不順應時勢，相反是更多源于對規則的堅持。

豐田是一家將標準化當做價值觀的企業，它要求每一位員工都能夠“入模子”，做任何事情都要符合“定戰略、建班子、帶隊伍”的方法；身處豪華“大染缸”的奔馳，堅持造車品質、安全即豪華，堅持品質和安全是豪華的上線；至今在超豪華市場仍首屈一指的路特斯，堅持極致駕馭的體驗，無論是傳統還是新興都值得嘗試，堅持要賽道文化與生活化之間值得充分整合...

當然了，讓老大不難很容易。剝奪他們求變的勇氣，不去賦予他們榮譽感，或是給他們套上鮮亮的外套，擺在廟堂之上。不僅難題消失了，也許老大也就消失了。

可如果我們把任何一家企業的未來，放到下一個30年或者更長的時間刻度上。人們值得從今天汽車行業中，老大的困惑和思考中去得到啟示。

今天汽車行業，在迭代也在進步，老大是需要被看到的，老大難也需要被看到的環境和通道。盡管，他們不需要被理解，但卻需要被激勵，需要被追隨…

人們不該忘了，對老大來說，難一時容易；可一直難，難一世，那太難了；對行業來說，一個人難是個例，如果一群人都難，連老大都難得很普遍，似乎是顯現出時代的另一種圖景。

3

新能源需要怎樣的「老大」？

我們再去設想，假如某一天，當這些老大們都失去了沖動，當他們也開始隨波逐流，當大家都不再堅守而是去迎合…

到那時，人們還在去遵循的又會是一個怎樣的汽車秩序和規則呢？

多少年來，汽車這個工業密集型的產物都證明過，一旦脫離客觀規律，用拼拼湊湊的方式經營結果一定是出現這樣或那樣的問題。

何小鵬能用好王鳳英，就是一面鏡子！它照出新能源企業對人才「錯付」后，過程必然慘痛，也照出情緒造車的年代下好管理和壞管理形成的割裂感，還照出企業迭代過程，一定會出現懂行得人堅守與不懂行的人錯亂...

盡管今天的新勢力很多已經過了生死線，可哪個企業不是在疲憊應對意外，又有哪個不是跌跌撞撞，混亂不堪呢？

就像德克魯在《卓有成效的管理者》說的那樣：好企業往往就是單調乏味的，甚至沒有任何激動人心的事去發生！

今天，之所以新能源企業大搞奮戰，提前多少天完成任務，用照德克魯的方式理解，他們還只是把很多事情還在當做意外去管理，可如果一個企業，每天都在應付意外管理，那這樣的企業一定是混亂不堪的。

熟悉汽車發展圖景的人都清楚，管理者對企業的改變是分成3個層次的：最低層次的管事兒；高一個層次的能管人；可往往那些層次最高、真正意義的老大才懂得建立體系，管理機制。

今天的新能源時代，我們能看到，造車也開始衍變出了分3個層次：有靠抄襲為術，拿對標為道，用低價入世，這種野蠻人行徑；有層次高一些，站在別人肩膀上修修補補，靠喊口號先賺個盆滿缽滿，這種是美其名曰的消費路線；反而，層次最高、擁有成熟造車底蘊的，堅持對長期技術迭代，堅持要給市場、用戶造好產品的企業，今天卻普遍出現老大難的問題。

當然會有人說，這是造車新勢力的樂趣所在！但也應該有人看到，這種錯配有可能給行業帶去的打擊和教訓。

我們不妨換個角度，如果能夠重新匹配，今天頭緒雜亂的新能源企業，他們該如何用好這些老大？這個思路，或許會成為一些有理想的新能源企業，可能去改變自己的下一個新機會！