2025年上海車展期間，上汽通用汽車（SGM）以一場高密度的媒體溝通會，展現了其在新能源轉型、技術架構革新與市場策略調整上的多重布局。作為中國合資品牌的代表，這家成立28年的企業在自主品牌崛起與行業劇烈變革的夾擊下，正試圖以“中國內核”重塑競爭力，而其策略或將成為合資陣營轉型的典型樣本。

一季度，上汽通用以終端銷量12.9萬輛、連續兩個季度盈利的成績，宣告其經營重心正式轉向“盈利優先”。這一調整背后，是新能源戰略的全面提速。其新發布的別克高端新能源子品牌“至境”，計劃未來12個月內推出6款車型，目標直指盈利。到2027年，新能源車銷量占比預計達60%，但公司明確“不再做虧本生意”，這意味著其技術降本與規模化效應將面臨考驗。

技術架構成為支撐這一目標的核心。泛亞汽車技術中心主導的“逍遙”超級融合架構，覆蓋轎車、SUV、MPV全品類，兼容純電、插混、增程多能源形式，并實現電子電氣架構與智能化功能的深度集成。這一架構的靈活性，不僅縮短了車型開發周期，更試圖以“中國定義、全球標準”打破合資品牌過往依賴外方技術的桎梏。

面對自主品牌的強勢崛起，上汽通用選擇以本土化研發與差異化定位構建護城河。管理層多次強調“中國內核”，例如凱迪拉克LOVE家族純電車型由中國團隊主導開發，別克“至境”品牌則瞄準高端新能源市場，試圖以“品質、安全、舒適”標簽區隔于價格內卷的競品。

值得注意的是，其并未完全放棄燃油車市場。盧曉預測，到2027年燃油車仍將占據25%份額，而上汽通用計劃保留8款燃油車型，并通過“油電同智”策略提升智能化水平。這一“雙線作戰”模式，既是對中國地域與消費分層現實的回應，也考驗著企業資源分配的精準性。

電池安全成為上汽通用技術宣講的重點。泛亞提出的“一票否決權”標準，包括360度碰撞測試、多面液冷散熱系統及車云協同監測，試圖以高于國標的安全冗余建立消費者信任。然而，這一策略的代價是成本激增——薛海濤坦言，奧特能電池成本比行業平均水平高出50%，如何在安全與價格間找到平衡，將是其市場推廣的關鍵。

智能化領域，上汽通用選擇與Momenta合作開發L2級城區輔助駕駛，強調“安全優先”原則，通過三重預警機制與冗余設計降低風險。但相較于新勢力激進的城市NOA落地節奏，其“穩扎穩打”的策略能否在智能化競爭中保持吸引力，仍需觀察。

“一口價”策略是上汽通用近年營銷變革的核心。薛海濤透露，一季度別克品牌平均成交價提升至21萬元，凱迪拉克達27萬-28萬元，接近豪華品牌區間。這一成績背后，是價格透明化對品牌價值的重塑。但挑戰亦存：如何在新能源時代延續燃油車時代的品牌溢價，尤其是當“至境”子品牌尚未建立市場認知時，仍需時間驗證。

渠道端，雪佛蘭與別克門店的整合，折射出合資品牌在存量市場中的效率焦慮。通過降低經銷商運營成本、強化服務標準化，上汽通用試圖以“精益運營”應對市場收縮，但其能否扭轉消費者對合資品牌渠道老化的刻板印象，仍待突破。

上汽通用的2025年戰略，展現了一家傳統合資企業在新能源浪潮下的主動求變：從技術架構的本土化定義，到安全標準的自我加壓，再到營銷體系的激進改革，其試圖以體系力而非單一產品突圍。然而，在自主品牌技術迭代加速、消費者認知快速遷移的背景下，這種轉型既需要時間，更需直面成本、效率與市場耐心的多重挑戰。

若成功，上汽通用或將為合資陣營開辟一條“中國主導、全球協同”的新路徑；若失敗，則可能成為傳統巨頭轉型遲緩的又一注腳。2025年的車市鏖戰中，這場轉型的成敗，將遠遠超出一家企業的范疇。