2015年，阿里集團(tuán)時(shí)任CEO張勇與侯毅在上海咖啡館碰撞出新零售構(gòu)想，核心是“線上線下一體化+生鮮即時(shí)達(dá)”。2016年，盒馬首店在上海金橋開業(yè)，首創(chuàng)的“懸掛鏈系統(tǒng)+APP下單+3公里30分鐘達(dá)”模式，在業(yè)內(nèi)一石激起千層浪。

至此，中國(guó)零售業(yè)態(tài)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)（1949年）、國(guó)營(yíng)百貨（1978年）、連鎖超市（1991年）、外資入華（1992年）、電商平臺(tái)（2003年），正式邁入了由互聯(lián)網(wǎng)巨頭所定義的新零售時(shí)代。

盒馬的新零售業(yè)態(tài)不僅在業(yè)內(nèi)引起了極大的反響，消費(fèi)者也為新鮮的購(gòu)物體驗(yàn)而興奮不已。背靠阿里巴巴的資源投入，盒馬陸陸續(xù)續(xù)推出了盒馬菜市（社區(qū)化）、F2（辦公樓場(chǎng)景）、盒小馬（早餐便利店）等，意圖覆蓋全場(chǎng)景。

2019年，盒馬在供應(yīng)鏈端完成華中冷鏈物流中心與中央廚房的建立，實(shí)現(xiàn)生鮮日配效率提升40%。

• 2014

  年，阿里正式入股銀泰百貨，并于

  2015

  年成為第一大股東，張勇出任

  CEO

• 2015

  7

  月，盒馬在浦東開設(shè)了首家外賣小店，這標(biāo)志著盒馬鮮生的初步探索。

• 2016

  1

  月，備受矚目的“盒馬鮮生”上海金橋店盛大開業(yè)，為消費(fèi)者帶來(lái)了全新的購(gòu)物體驗(yàn)。

• 2017

  7

  月，馬云親臨盒馬上海金橋店，親自舉起一只“帝王蟹”，這一舉動(dòng)使得盒馬品牌迅速進(jìn)入大眾視野。

（馬云在盒馬的生鮮區(qū)域舉起一只帝王蟹）

• 2017

  11

  月，淘寶中國(guó)收購(gòu)高鑫零售

  26.02%

  權(quán)益，作為盒馬的供應(yīng)鏈、人力、行業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的有效補(bǔ)充。

• 2018

  8

  月，盒馬召開了首屆供應(yīng)商大會(huì)，提出了創(chuàng)新的“新零供”關(guān)系，并深入挖掘上游供應(yīng)鏈。

• 2019

  6

  月，四川丹巴縣掛牌成立了全國(guó)首個(gè)“盒馬村”，實(shí)現(xiàn)了“產(chǎn)地直供”與“科技富農(nóng)”的雙重目標(biāo)。

• 2020

  10

  月，“盒馬

  X

  會(huì)員店”在浦東森蘭店開業(yè)，這是盒馬打造的首家倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，進(jìn)一步豐富了消費(fèi)者的選擇。

2017年阿里以224億港元收購(gòu)高鑫零售36.16%股權(quán)，并于2020年再投280億港元控股72%。阿里看中其472家大賣場(chǎng)（大潤(rùn)發(fā)）覆蓋三四線城市的網(wǎng)絡(luò)，試圖通過(guò)淘鮮達(dá)、盒馬等實(shí)現(xiàn)即時(shí)零售布局。

2021年，高鑫零售創(chuàng)始人黃明端卸任，由阿里系高管主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，背后的目的，自然是大潤(rùn)發(fā)與盒馬的組織、能力、業(yè)務(wù)的全面融合。

隨著2020年因?yàn)橐咔檫M(jìn)一步催化的O2O生態(tài)，盒馬也開始撒腿狂奔：2020年門店數(shù)突破220家，GMV突破450億元。但是，快速擴(kuò)張的背后是多業(yè)態(tài)的嚴(yán)重虧損，整體僅有30%門店可以保持盈利，埋下隱憂。

隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶增速放緩，傳統(tǒng)電商流量見頂，拼多多、抖音等新興平臺(tái)通過(guò)低價(jià)策略和興趣電商快速搶占市場(chǎng)，導(dǎo)致阿里巴巴核心電商業(yè)務(wù)增速放緩。

2021年6月阿里啟動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整，完成“1+6+N”的分拆后，全面推行“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”，要求各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。盒馬在阿里內(nèi)部的戰(zhàn)略地位從“內(nèi)核公司”降為“外環(huán)公司”，意味著資源優(yōu)先級(jí)下降。

（阿里巴巴“1+6+N”架構(gòu)中“1+6”示意）

2021年底，阿里內(nèi)部郵件明確盒馬需“斷奶”自謀出路，集團(tuán)不再為其擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持，甚至將部分員工編制從阿里轉(zhuǎn)為盒馬或外包，進(jìn)一步壓縮人力成本。

盒馬從依賴集團(tuán)輸血的創(chuàng)新項(xiàng)目，轉(zhuǎn)變?yōu)樾瑾?dú)立盈利的事業(yè)群，財(cái)務(wù)壓力驟增，陸續(xù)關(guān)停低效業(yè)態(tài)（如盒馬小站、盒馬mini、F2），聚焦盒馬鮮生大店（占比60%）、盒馬奧萊（尾貨處理）、X會(huì)員店（對(duì)標(biāo)Costco）三大主線。

2023年馬云提出“回歸淘寶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”，蔡崇信明確“實(shí)體零售非核心業(yè)務(wù)”，阿里新任管理層提出“回歸初創(chuàng)心態(tài)”，明確將資源集中在電商、云計(jì)算和全球化三大核心領(lǐng)域，并計(jì)劃三年內(nèi)投入3800億元強(qiáng)化AI和云基礎(chǔ)設(shè)施。

此前阿里通過(guò)收購(gòu)布局的線下零售資產(chǎn)（如銀泰百貨、高鑫零售）因行業(yè)下行和數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難，成為財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

自收購(gòu)以來(lái)，銀泰百貨累計(jì)虧損93億，高鑫2024財(cái)年凈虧16.68億，拖累集團(tuán)EBITA近4個(gè)百分點(diǎn)，成為首先被作“減法”，也必須被“減法”的對(duì)象。

（某閉門歇業(yè)的銀泰廣場(chǎng)，門可羅雀）

銀泰百貨于2024年12月以74億元出售給雅戈?duì)枺潛p93億。高鑫零售于2025年1月以131億港元（約123億元）售予德弘資本，較503億港元累計(jì)投入虧損超370億港元。

2024年初，盒馬創(chuàng)始人侯毅退休，在集團(tuán)擔(dān)任六年CFO的嚴(yán)筱磊走馬上任。新任CEO嚴(yán)筱磊推動(dòng)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，通過(guò)降低損耗率（2%）和提升爆款SKU比例（10%）改善效率。

2024年底，嚴(yán)筱磊發(fā)布內(nèi)部信指出，盒馬整體GMV超過(guò)590億，高于上一財(cái)年的550億元，其中在線交易貢獻(xiàn)超過(guò)63%，線下交易GMV貢獻(xiàn)增長(zhǎng)2%，以連續(xù)9個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利。

至此，盒馬正式邁入下一個(gè)十年發(fā)展的新篇章。

1、從線下到線上：山姆/Costco

就像國(guó)內(nèi)咖啡茶飲在崛起時(shí)設(shè)立“星巴克”為假想敵一樣，盒馬從誕生初期，和山姆/Costco的比較就沒(méi)有停止。

山姆于1996年在深圳開設(shè)中國(guó)首店，是亞洲首家會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市。但受限于消費(fèi)者對(duì)會(huì)員制模式的陌生、大包裝商品水土不服以及選址偏遠(yuǎn)（依賴私家車出行），早期發(fā)展緩慢。至2015年，門店僅12家，年均新增不足0.6家。

Costco于2014年才開始通過(guò)天貓國(guó)際試水。可以說(shuō)，盒馬從誕生初期對(duì)標(biāo)的“老法師”，似乎也在等待中國(guó)市場(chǎng)新中產(chǎn)消費(fèi)習(xí)慣變化的風(fēng)口。大投入的盒馬，反而成為了被迫教育市場(chǎng)的“后來(lái)者”。

2016年，山姆將年費(fèi)從150元漲至260元，持續(xù)篩選高價(jià)值用戶，并推出自有品牌Member’s Mark（占銷售額30%），引入五常大米、云南菌菇、陽(yáng)澄湖大閘蟹、舟山帶魚等商品，加強(qiáng)本土化。

2024年1月8日，山姆會(huì)員店開通了全國(guó)配送的服務(wù)，大部分城市可享受購(gòu)物滿299元包郵，這一動(dòng)作直接將目標(biāo)受眾從此前的門店所在城市的“中產(chǎn)”群體拓展到了全國(guó)“中產(chǎn)”。

2024年12月26日，山姆晉江店正式開業(yè)，這是山姆在中國(guó)的第53家門店，也是選址在縣級(jí)城市的第二家門店。

（山姆特色的“倉(cāng)儲(chǔ)式大規(guī)格零售”）

對(duì)比盒馬，山姆/Costco的盈利核心是會(huì)員費(fèi)（山姆會(huì)員費(fèi)收入占比超70%），通過(guò)付費(fèi)篩選高價(jià)值用戶，形成穩(wěn)定現(xiàn)金流。

而盒馬長(zhǎng)期在“付費(fèi)會(huì)員”與“普惠折扣”間搖擺：2023年底推行“折扣化改革”導(dǎo)致會(huì)員權(quán)益貶值，非會(huì)員享受更低價(jià)格，直接打擊300萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員續(xù)費(fèi)意愿。這種戰(zhàn)略矛盾使盒馬既無(wú)法積累忠實(shí)用戶，又陷入低價(jià)內(nèi)卷。

同時(shí)，山姆采用“少而精”策略（SKU約4000個(gè)），每個(gè)品類聚焦1-2款爆品（如瑞士卷復(fù)購(gòu)率60%），且通過(guò)全球直采和獨(dú)家生產(chǎn)線建立壁壘。而盒馬頂峰時(shí)期，SKU超3萬(wàn)種，且還盲目模仿山姆爆款（如榴蓮千層），卻因品控問(wèn)題頻發(fā)（冷凍餛飩蟑螂事件）喪失了消費(fèi)者信任。

另外，盒馬X會(huì)員店選址多在一線城市核心商圈（如北京CBD），單店面積1.8萬(wàn)㎡，租金和運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)超山姆郊區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)模式，其配送成本占比高達(dá)70%，而山姆通過(guò)“極速達(dá)+全城配”組合將履約成本壓縮至盒馬的1/3。

Costco在中國(guó)的發(fā)展卻面臨了本土化的困境與擴(kuò)張瓶頸。2024年財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)門店續(xù)卡率僅60%，遠(yuǎn)低于全球90%水平，深圳店開業(yè)后14萬(wàn)會(huì)員中部分因品控問(wèn)題流失。山姆在中國(guó)30年時(shí)間逐步建立的本土供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，不是Costco在短期可以搭設(shè)的。

（上海浦東Costco，開業(yè)后人流逐漸回落）

而已經(jīng)邁開腿的山姆，在2025年至2027年期間，至少還要新開21家門店。

盒馬望著山姆，滿眼都是自己曾經(jīng)想要成為的樣子。

2、從線上到線下：美團(tuán)買菜

2017年，美團(tuán)正式啟動(dòng)“美團(tuán)買菜”業(yè)務(wù)，初期聚焦于一線城市的生鮮即時(shí)配送，采用“前置倉(cāng)+騎手”模式。

2018年推出“美團(tuán)閃購(gòu)”，將品類擴(kuò)展到3C數(shù)碼、日用品等領(lǐng)域，但早期業(yè)務(wù)分散，以小象超市、歪馬送酒等子品牌試水不同場(chǎng)景。2020年，美團(tuán)買菜日均訂單突破15萬(wàn)單，初步驗(yàn)證生鮮高頻需求的可擴(kuò)展性。

2021年，美團(tuán)整合散落的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，明確“閃購(gòu)”為核心品牌，覆蓋超4600個(gè)連鎖品牌和37萬(wàn)本地商家，SKU超10億。

2024年，美團(tuán)將“美團(tuán)買菜”升級(jí)為“小象超市”，主打全品類30分鐘達(dá)，并加速下沉市場(chǎng)布局，閃電倉(cāng)數(shù)量突破3萬(wàn)家，計(jì)劃2027年擴(kuò)展至10萬(wàn)家。

截至2025年，美團(tuán)閃購(gòu)日均訂單量達(dá)1800萬(wàn)單，非餐飲品類（高毛利）占比顯著提升。憑借核心的745萬(wàn)騎手網(wǎng)絡(luò)，美團(tuán)構(gòu)建了“本地供給+即時(shí)需求+分鐘級(jí)履約”的閉環(huán)，并通過(guò)高頻外賣流量反哺即時(shí)零售業(yè)務(wù)。

（開業(yè)籌備中的小象超市）

美團(tuán)所占據(jù)的生態(tài)位已經(jīng)越來(lái)越明確：不論是盒馬、山姆或Costco，消費(fèi)者下單更多是有組織、有計(jì)劃的高客單價(jià)采購(gòu)，而在“配送”這一場(chǎng)景，美團(tuán)是那個(gè)更合適滿足消費(fèi)即時(shí)欲望的平臺(tái)，比電商更為高效。美團(tuán)抓住了更為零散但高頻的零售訂單。

但是，美團(tuán)小象超市單倉(cāng)月成本達(dá)20-30萬(wàn)元，需滿足日均1200單才能盈利，而下沉市場(chǎng)客單價(jià)僅一線城市的50%，快速擴(kuò)張則會(huì)面臨虧損風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，京東也在2025年開啟了新一輪與美團(tuán)的“外賣大戰(zhàn)百億補(bǔ)貼”。

美團(tuán)在海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)鍵期，對(duì)手越來(lái)越多，戰(zhàn)場(chǎng)越來(lái)越廣，資源分配成為了接下來(lái)的首要難題。

3、轉(zhuǎn)身的永輝：葉國(guó)富的豪賭

曾經(jīng)的中國(guó)零售第一股永輝以“農(nóng)改超”模式起家，將農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)引入超市，通過(guò)直采模式降低生鮮損耗率至5%以下（行業(yè)平均20%-30%），構(gòu)建生鮮供應(yīng)鏈壁壘。2010年上市后加速全國(guó)擴(kuò)張，2018年市值一度突破千億，成為“生鮮之王”。

但是，永輝可能是被盒馬帶入坑后，結(jié)果最慘的那一個(gè)。

2017年，永輝推出對(duì)標(biāo)盒馬的新零售業(yè)態(tài)“超級(jí)物種”，并試水社區(qū)小店“永輝生活”，但過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致成本失控。2019年關(guān)閉超百家門店，永輝云創(chuàng)板塊三年虧損21億元，股價(jià)跌至頂峰時(shí)的三分之一。

2024年，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富以2.35元/股（較市價(jià)溢價(jià)3.1%）收購(gòu)永輝29.4%股權(quán)，其認(rèn)為在看到胖東來(lái)幫扶改后的永輝超市大有可為，是“中國(guó)線下超市面臨20年一遇的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)”。

（胖東來(lái)整改后的“永輝超市”，人群接踵摩肩）

這樣的結(jié)合，可以讓名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品借助永輝700余家門店滲透核心商圈，永輝則可以利用名創(chuàng)優(yōu)品的IP開發(fā)能力提升自有品牌占比（目標(biāo)40%），并利用名創(chuàng)優(yōu)品1400家供應(yīng)商資源可替代永輝低效第三方品牌，降低采購(gòu)成本15%-20%。

葉國(guó)富的豪賭是否能成功，永輝是否能借此華麗蛻變，我們?cè)诤罄m(xù)的文章再進(jìn)一步分析。

在前文中我們反復(fù)提到了供應(yīng)鏈對(duì)零售企業(yè)的重要性，而對(duì)盒馬而言，接下來(lái)的十年戰(zhàn)略核心也在于此。

過(guò)去十年，盒馬成功搭建在東南亞、南美的6個(gè)海外直采基地，增加進(jìn)口商品占比，提升門店毛利。同時(shí)，將中央廚房產(chǎn)能擴(kuò)大3倍，將預(yù)制菜SKU從800增至2000個(gè)，瞄準(zhǔn)“Z世代一人食”場(chǎng)景。

（盒馬的“快手菜”冷柜，懶人福音）

同時(shí)，盒馬的自營(yíng)產(chǎn)品也在不斷加碼。對(duì)于零售企業(yè)，生鮮產(chǎn)品的定位就是引流，而快消品的定位就是利潤(rùn)。將越來(lái)越多的快消產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為自營(yíng)品牌，是零售企業(yè)追求財(cái)務(wù)指標(biāo)的必經(jīng)之路，卻必然會(huì)帶著陣痛。

在狂飆期的盒馬，對(duì)于很多新消費(fèi)品牌是極度友好的，也是很多新消費(fèi)品牌走向線下零售的第一陣地。

彼時(shí)的盒馬急需更多的、更有新意的、也更為靈活的新消費(fèi)品牌擴(kuò)充SKU數(shù)量，吸引新中產(chǎn)消費(fèi)者，但寬松的準(zhǔn)入門檻，讓許多新消費(fèi)品牌在線下動(dòng)銷并未得到驗(yàn)證之時(shí)就上了貨架，增加了盒馬大量的運(yùn)營(yíng)成本。

盒馬自2023年8月啟動(dòng)“移山價(jià)”對(duì)標(biāo)山姆，隨后推行全面折扣化戰(zhàn)略，要求品牌商品價(jià)格對(duì)標(biāo)市場(chǎng)7折，自有品牌5折，并計(jì)劃將SKU從8000縮減至5000。袋泡茶品牌Chabiubiu因定價(jià)49元/盒（高于盒馬同類商品），被清退出局，創(chuàng)始人發(fā)文公開控訴盒馬，引起業(yè)內(nèi)巨大反響。

虎皮鳳爪品牌王小鹵，因盒馬要求低于品牌標(biāo)準(zhǔn)價(jià)盤銷售，2023年底宣布終止合作，但2024年初又以定制產(chǎn)品形式恢復(fù)合作。

在這個(gè)過(guò)程中，盒馬逐步通過(guò)MAX系列、盒馬工坊等自有品牌替代第三方商品，占比從15%提升至40%。

（盒馬大力宣傳“移山價(jià)”，對(duì)標(biāo)山姆）

另外，在嚴(yán)筱磊的內(nèi)部信也指出，盒馬鄰里NB作為目前的最優(yōu)模型，將具有舉足輕重的戰(zhàn)略地位。盒馬鄰里NB的定位是社區(qū)門店，主打硬折扣，包含兩種類別：

• 標(biāo)準(zhǔn)店（500-800㎡）：

  主打生鮮標(biāo)品與現(xiàn)制熟食（如瑞士卷、烤雞），

  SKU

  精簡(jiǎn)至

  1000-1200

  個(gè)，生鮮占比超

  60%

  ，客單價(jià)

  35-50

  元。

• 自提店/團(tuán)點(diǎn)（50-100㎡）：

  支持線上下單次日自提，滿足高頻次、低客單需求，單店日訂單量可達(dá)

  3000-5000

  元，履約成本僅為傳統(tǒng)門店的

  1/3

盒馬鄰里NB開放三種加盟方式：獨(dú)立合作（自營(yíng)門店）、異業(yè)合作（現(xiàn)有店鋪增設(shè)業(yè)務(wù)）、團(tuán)點(diǎn)合作（兼職經(jīng)營(yíng)），加盟費(fèi)僅需6萬(wàn)元，覆蓋裝修、設(shè)備等成本。截至2025年3月，盒馬NB全國(guó)門店數(shù)已突破216家，其中上海占143家，江浙滬為核心區(qū)域。

盒馬NB驗(yàn)證了“實(shí)體零售效率革新”的可能性：通過(guò)數(shù)字化中臺(tái)（實(shí)時(shí)監(jiān)控貨架熱力圖、客流動(dòng)線）和動(dòng)態(tài)定價(jià)（鮮食分時(shí)折扣），其管理成本僅為傳統(tǒng)連鎖便利店的60%。若成功突破下沉市場(chǎng)，或?qū)⒅厮苤袊?guó)社區(qū)零售格局。

（某盒馬NB門店，附近社區(qū)居民絡(luò)繹不絕）

現(xiàn)在盒馬鄰里NB的CEO，正是帶領(lǐng)永輝超市走出福建，將永輝模式復(fù)制到重慶的功勛人物李國(guó)。

2001年，李國(guó)以防損員身份加入永輝，逐步升任為店長(zhǎng)，并主導(dǎo)了重慶市場(chǎng)從0到1的開拓，2013年實(shí)現(xiàn)重慶銷售額破百億，2019年升任永輝超市CEO。

2023年4月，李國(guó)正式加入盒馬任CEO助理，主導(dǎo)盒馬奧萊業(yè)態(tài)，整合尾貨供應(yīng)鏈并開發(fā)自有品牌，2024年奧萊門店數(shù)突破200家，成為下沉市場(chǎng)核心抓手，也是盒馬扭虧為盈的關(guān)鍵。

不可否認(rèn)的是，盒馬鄰里NB的擴(kuò)張更看重店址，但在成為“外環(huán)業(yè)務(wù)”后的盒馬，擴(kuò)張速度反而成了最次要考慮的要素。

可以看出，帶著過(guò)去十年發(fā)展所吸取的經(jīng)驗(yàn)、積累的陣痛和搭建的供應(yīng)鏈體系，盒馬NB不僅是盒馬戰(zhàn)略收縮后聚焦的核心業(yè)態(tài)，更是悄悄地在市場(chǎng)中找到了一個(gè)新的目標(biāo)，一個(gè)新的中國(guó)零售業(yè)“效率革命”的試驗(yàn)田。

其通過(guò)硬折扣模式、加盟輕資產(chǎn)化及供應(yīng)鏈分級(jí)策略，在低價(jià)與品質(zhì)間找到平衡，成為下沉市場(chǎng)破局的關(guān)鍵。

所以，盒馬的下一個(gè)十年，的確更加踏實(shí)了，因?yàn)楹旭R的戰(zhàn)略重心早已經(jīng)轉(zhuǎn)移，盒馬的目標(biāo)目前沒(méi)有對(duì)手，因?yàn)楹旭R看重的，可能就是你樓下的那家開了20年的夫妻老婆店。

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