這次上海車展上一個很大的變化，就是車企一號位大佬頻頻出鏡。長城董事長魏建軍一邊騎摩托、一邊講V8，甚至還站著給媒體們做咖啡，讓新車不多的長城有了很多看點。

對于長城更重要的是，一號位親自下場吸流量，證明這家保定企業在營銷思維上，真的在變。畢竟，與其埋怨別人虹吸走了自己本應有的流量，不如親自下場體驗一下被攝像頭包圍的感覺，從中驗證和復盤流量到底有用沒用、到底有多大用。

營銷戰場上，永遠是一場小馬過河的實驗。

做，總好過不做。親自做，總好過指揮別人做。

而在魏牌Logo背后的二樓，駕仕派與魏牌的對話正在展開。我內心的幾個疑惑撥云見日，也更深刻地印證：

長城真的變了。不止是眼睛能夠看到的、那些浮于流量的表面。

01

有流量是一回事，能接住流量是另外一回事

這次對話很有意思，也是我第一次見到長城汽車副總裁馮復之。他在2023年底入職長城，到現在已經一年多，但是相關報道，并不多見。

從過往履歷來看，馮復之在零售端的經驗非常亮眼，從消費電子零售，到理想、小鵬零售體系的搭建。在長城汽車，他所負責的是長城智選直營銷售體系。

拋開“直營”業務這種我們在汽車銷售端聊了起碼10年的概念不談，馮復之和長城智選團隊要做的很核心的一件事，就是：

接住流量。

從這一點，就很容易能夠理解為什么長城這樣擁有極強經銷商體系的車企，還要另外搭建一套直營體系？

這并非表示代理制下的經銷商不能打，也不是說當下的渠道作戰能力不夠強。我認為，一個典型場景是：只有當用戶的購買意愿非常強的時候，他才會走進一家4S店。

而流量，卻是鋪天蓋地的。

馮復之說：直營在本質上，是全面To C，讓長城有更多面對消費者、尤其是面對潛在用戶的觸點。包括線上和用戶之間的觸點、怎么把用戶整個交互體驗完整形成閉環，這是長城智選團隊的核心思路。

在我看來，這非常容易理解：單單從商超店這種非常常見的直營渠道就能看出直營+經銷商體系是如何形成合力的。

之前經銷商曾告訴我說，“商超店完全就是個形象，坪效比很差、是在給商超打工，自己不掙錢”。

這種對比，本質上是經銷商拿擅長的4S店“坪效”來對比商超。我在上面也說過：只有非常有購買意愿的用戶，才會專門耗費時間和精力走進一家4S店。

這也就是說，從入店客戶的意愿來說，商超店和4S店確實沒得比。

但這并不意味著商超店是無用的。尤其是，當逛商場的時候順便看看車已經在近十年時間中逐漸發展成了用戶的一種習慣，商超店就不在于“你開還是不開”，而是在于“你怎么開”。

馮復之強調說，“長城智選”只是一個商業慣制，不是品牌名。原因在于你入駐商場時需要報備一個公司名稱。在整個長城的管理層面，“長城智選”指的是長城汽車數字化渠道的一個前置布局。

你可以簡單理解為：長城智選負責包括線上觸點、線下除了4S店之外典型如商超這樣的觸點，最大的特點就是打通線上線下的數字化銷售體系，形成更多的渠道觸點、吸引更多客流、最終轉化成為銷量。

它最大的價值，不是去搶經銷商的客流，而是去觸達更多經銷商現有體系無法觸及到的客流。這樣才能和現有體系一起配合，形成1+1大于2的協同效應。

關鍵還是回到那句話：接住流量。

02

織一張網，才能最大限度獲取流量

在實際的銷售場景當中，并不是你吸引到流量后就能夠變現。

最簡單的一個例子就是：在數以千萬計看了魏建軍直播的人當中，有購買能力的僅是極少數；而有購買能力、又有購買意愿的人，看到這個直播也罕見產生“非買不可”的沖動。

頂多，只是產生了對于品牌的一點點興趣或者是好感——一句話，即便是達到了直播的“種草”的目的，距離用戶下單買車，還差得很遠。

這時候，線上觸點的優勢，就是馬上可以預約試駕，用戶在上頭的一剎那，留下個人信息。而搜集到了這個具有試駕意愿的關鍵信息之后，如何最快的建立與用戶的聯系，便是成敗的關鍵。

在多年前，我和傳統汽車品牌老大們聊天時就說過一個案例：

我很少預約試駕，但我會因為工作原因而下載品牌的APP。有幾次當我剛下載好APP之后，不出半個小時，該品牌的銷售就會打來電話，詢問我相關的購買意向以及表示馬上就可以為我安排試駕。

但在傳統品牌的銷售體系里，別說下載APP的意愿不高，即便是下載之后，我也很少遇到過如此高效的銷售場景。

下載APP或者說留下聯系資料，其本身就是購車意愿的一種明確證明。而那些在各大平臺購買可能已經被反復售賣過很多次的“銷售線索”，相比這種明確的意愿，顯然，還是把用戶留在自己的池子里更好。

但在傳統銷售模式下最大的問題就是：這個池子不是一個人經營的——試駕線索來了，你分給誰？APP下載好了，誰來負責對接？

在一個經銷商人人平等的大生意前提下，“不患寡而患不均”才是普遍課題。廠家一把抓，分配有問題。而回到經銷商，大多又沒能力搭建這些細密的觸點。

理解了這些零售端的具體課題，才能理解為什么各大廠家在近些年都在積極探索“直營”。其實質，絕不是和經銷商“搶飯吃”，而是廠家在激烈的市場競爭當中，需要一張更大、反應更為及時的網，才能夠高效、有效地接住那些得來不易的流量。

很簡單的道理就是：商超即戰場，你不去接住順路走進來的潛在客群，大概率等不到他專門去4S店看車，因為他早就被別人接走了。

這其中有幾個核心原因：

1、 商超店的主力軍都是以直營為主的品牌，包括新勢力、廠家直營渠道。越來越多的商超店，讓用戶已經習慣了“逛街看車”的方式，只有在具備強烈購買意愿的前提之下，才會前往4S店聚集的商圈專門去對比、試車、下單。

2、 在商超場景下，因為品牌足夠聚集，對比環節會更為便捷、舒適一些。

3、 商超店在經過多年發展后，已經完全能夠滿足看車、試車，甚至充換電體驗一系列全流程的需求。尤其在合家歡場景下，小朋友大多更接受在商超這樣的場景下看車。一旦去到4S店，老人、女性和小孩大多都會感到乏味。這就讓合家歡的車型，也更適合在商超店去進行體驗。

4、 當下的新車越來越同質化，很多配置、甚至設計都相當雷同。尤其對于年輕人來說，很難有支撐其“非要去4S店看不可”的理由。

一句話：當用戶心智已經在商超這樣的線下場景中被俘獲，想要在4S店扳回一局絕對不是那么容易。因為可能你已經沒有那個機會了。

而越是鋪天蓋地的流量，就越是需要一張足夠巨大的網才能接得住。網越大、網眼越密，能夠拿下的訂單才會越多。

魏牌執行副總經理譚健則聊到，前段時間做了一個藍山的用戶調研，他們調研了2540名用戶，關于直營店在露出、對魏品牌的高端認知上，調研顯示，有30%左右的提及率。

“從這一點上看，長城智選確實帶來了變化。隨著觸點的增多，也增多了用戶對于品牌的認知。”

而目前在整個魏牌的銷售體系當中，已經有超過700家線下觸點，長城智選的自營渠道在其中達到337家。2025年將達到500家以上、覆蓋300個以上的城市。

除了已經斬獲明確的突破和成績之外，馮復之強調了整個魏牌銷售渠道的三個一致性：服務一致性，品牌一致性和價值一致性。也就是說，無論是在直營渠道還是在經銷商渠道，長城智選的目的都是“去觸達更多的用戶，未來也會用更多雙贏的方式來去達成。”

不是去說自營渠道有多好，而是和整個銷售渠道一起探討，怎樣把魏牌這個品牌建設得更好。

03

駕仕總結

很顯然，接下來長城智選需要面臨的挑戰還有很多：

比如，在線上數字化運營體系的搭建當中，如何快速反應，在搜集有效信息的第一時間準確鏈接到潛在用戶。

又比如，在線下商超店當中，如何打贏早已跑通直營模式的各大品牌，通過專業細致的服務甚至打動人心的店面裝修把“順路”走進來的潛在用戶進行轉化。

魏牌商業化總經理陳佳講到一個很有趣的例子：9小時提車。

9小時，是指這輛車從工廠下線到用戶最終在北京拿到，然后換上北京牌照，一共花了9個小時。

當時是一位母親想給兒子買一個生日禮物，下單下得非常急，她要的這個配置沒現車，新品則是剛剛下線。

陳佳說，數字化體系最大的價值就是：需求切分得足夠細、反應速度足夠快。能夠第一時間就知道應該給用戶做什么樣的努力，可以改變整個事情的優先級，最后協調整個體系來滿足他的需求，包括實現了北京的拖車同步為運轉進行保障。

“9小時”這件事，一方面說明了數字化體系圍繞用戶需求時的高效和有效性；另一方面，當一線銷售人員感受到：他能調動的是全集團資源為他要服務的對象進行服務時，相信他的心情和信心是不一樣的。

當我們把銷售體系的變化，看作是“為了銷量而變”的時候，視角難免會顯得狹隘。所以，馮復之說的一句話最適合放在這里作為結尾：

為用戶而改變。

從魏建軍在臺前的直播，到在后臺聽到這群人說出這句話。

長城，真的變了。