來源：浙江科學技術出版社《在悖論中前進》

作者：田濤

企業要給客戶承諾，給股東承諾，給員工承諾，給社會承諾。它不是一次承諾，是多次承諾、循環承諾、反復承諾。它也不是一次兌現，是多次兌現、循環兌現、反復兌現。

管理也是一種雙向承諾與兌現的過程，企業要向股東、管理者和員工承諾與兌現，員工和管理者也要給企業承諾與兌現，并通過企業給股東承諾與兌現，給社會承諾與兌現（見圖1）。

▲圖1　循環承諾與循環兌現的閉環體系

在整個承諾與兌現的閉環鏈中，處于鏈條最頂端的是企業家。企業家要通過企業的各級管理者和員工向客戶承諾好的技術、好的產品、好的服務、合理的價格。反過來，客戶也會“采購”企業的承諾，包括購買產品和服務，嘗試購買新產品和新服務，持續和擴大購買產品和服務。但如果企業對客戶的承諾不能充分兌現，或者打折兌現，甚至無力兌現，客戶自然也會中止對企業承諾的“采購”，企業的生存之本也就坍塌了。

企業的價值觀決定了整個承諾—兌現鏈的底層結構：企業存在的理由究竟是什么，是資本、員工還是客戶？

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可信領導力：

愿景承諾與使命承諾

構造卓越組織的四要素是選擇、相信、行動、打勝仗的四力循環，但“四力循環”背后是一套循環承諾與循環兌現體系。員工為什么選擇和相信一家企業？首先是企業的承諾具有吸引力，或者說與員工的期望值相匹配。正因如此，他加入這家企業，通過個體的奮斗和與群體的合作奮斗，達成甚至超預期達成企業目標：打勝仗和持續打勝仗。但在打完一場仗或者幾場仗，達成組織目標后，員工最期待的是什么？“公平分贓”與“就地分贓”，即公平兌現承諾和即時兌現承諾。“分配其實是最難的事”“把錢分好了，管理的一大半問題就解決了”，這是任正非經常講的觀點。

拍胸脯承諾容易，口一張：“弟兄們，沖啊！誰第一個沖上山頭，獎十塊大洋！”弟兄們真沖上去了，就得立馬掏口袋：兌現黃澄澄的金子和白花花的銀子。這一刻，最考驗的是企業家的品格。別看這個“試題”既符合常識也符合商業倫理，但事實上不少企業管理者“考試”不及格。這即是“可信領導力”與“弱信領導力”的分界線。“可信領導力”就是言行一致和一諾千金。卓越領導力的特征之一，即是善承諾、敢承諾甚至激進承諾，同時善兌現、能兌現甚至超預期兌現。

然而，僅僅是承諾與兌現了金子、銀子的企業組織固然已是達成了良好管理的第一步，但它卻很難走遠。物化利益是“經濟基礎”，虛擬利益則是“上層建筑”。

2

悖論：使命承諾與使命空載，

愿景承諾與愿景超載

在企業中構建使命承諾需要企業家有對商業本質的洞察力。每家企業都有自身獨特的經營邏輯，但成功的企業在使命內涵上是一致的。福特公司的使命是：不斷改進產品和服務，從而滿足顧客的需求；沃爾瑪公司的使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西；微軟的使命是：使世界上的個人和企業實現其全部潛能；谷歌的使命是：整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益；華為的使命是：為客戶創造價值，實現客戶夢想。無論它們在語言表述上有多大不同，但都指向一個中心：客戶（顧客、消費者）。客戶是企業唯一的使命承載。

企業既不能使命空載，也不能被過度膨脹虛泛的使命感壓倒其自身的力量支點。什么是企業的力量支點？客戶。而越是狂大空洞的使命越意味著更大的不確定性，不確定性意味著巨大的脆弱性。與以上那些世界著名企業的使命相悖的案例是，有些企業的使命無比狂大，動輒“國家與人類”“世界第一”，卻缺乏“客戶”這個堅實的組織支點，以及建立在組織支點之上的資源策動力、人才組織力、產品創新力和市場擴張力，導致企業對客戶、員工、股東和社會的使命承諾無從落地、無法兌現，久而久之便被客戶拋棄，被股東和員工離棄，被社會遺棄，從而以敗局終場。

在企業中構建愿景承諾同樣需要企業家擁有對商業本質的洞察力，同時擁有雄心壯志，具備理性精神。

所謂的“戰略愿景”即意味著起點與目標的距離，現實與理想的距離，意味著企業家和企業的精英層愿意帶領全體員工走向何方、走多遠。起點與目標、現實與理想的間距和落差有多大，也在一定程度上決定了企業未來的發展格局有多大。

與使命相同，任何偉大的企業愿景也都內嵌著、跳動著一個靈魂：客戶。愿景不能脫離客戶而空載。企業的組織能力既是學習出來的、實踐出來的、積累出來的，也是聚焦出來的。緊緊盯著客戶，將有限的戰略資源和有限的戰略能力、戰略成本高度聚焦于客戶，聚焦于關鍵客戶、優質客戶、潛力客戶，這個“有限”就可能會被放大一倍、兩倍，甚至數倍。

愿景也不能超載。企業愿景首先是基于所在產業未來的發展前景而確定的，其次是依據企業自身的當下能力和未來潛力而制定的，它既要有前瞻性，又要宏大而具有牽引性，但也應具備可實現性。有一種流行說法，“實現了的就叫理想，沒實現的就叫吹牛”，這種“不可知論”事實上否定了企業愿景管理、戰略管理的復雜性和嚴肅性。為什么類似微軟、蘋果、華為這樣的優秀企業所“吹過的牛”大多能夠變成現實，所宣揚的企業愿景大多能夠達成？從根本上說是這些企業的愿景既富于張力，充分地激活了個人潛能與組織潛力，同時它的組織能力、企業家能力、員工能力又具有與達成企業愿景相匹配的巨大潛質。

愿景是企業的最高戰略，統領企業的技術戰略、產品戰略、市場戰略、人才戰略和組織戰略等戰略體系。愿景具有相對長期性，統領企業未來10年、20年的發展方向與發展目標。

3

關于承諾與兌現的一組悖論

激進承諾不等于盲目承諾、非理性承諾、無底線承諾。盲目承諾與非理性承諾有可能成為無法兌現的承諾，而無底線承諾，也許是承諾者不準備兌現的承諾。

而激進承諾則不然，激進承諾=誠信×實力×潛力×自信×激情。激進承諾就像高高的石榴樹上閃著耀眼光澤的石榴，跳一下再跳一下摘不到，跳三下還摘不到，在腳底下墊一塊石板起跳，仍然摘不到，再加一塊木板，也許勉強能摘到，再加一塊鋼板，再次起跳，籽粒飽滿的石榴就穩穩摘到了！這就是激進承諾：具備挑戰性又具備可兌現性的承諾。誠信是石板，實力是木板，潛力是鋼板，跳起來是自信與激情。

激進承諾有利于激發員工潛能，倒逼組織潛能，牽引團隊以目標為導向，進而提升各利益相關方（客戶、股東、員工、社會）對企業的信任度和包容度。而盲目承諾、非理性承諾往往會兌現不足，或者無法兌現，這自然會導致各利益相關方的質疑與不滿，久而久之會造成企業的信用坍塌。而“滿嘴跑火車”式的無邊界、無底線承諾，則意味著企業家和企業的商業倫理出了問題，這樣的企業往往以低信用和無信用始，以聲名狼藉而終，這種背離基本商業倫理的現象不在本節的討論范圍之列。我們這里側重分析激進承諾和非理性承諾的幾種情形。

面向客戶的激進承諾與非理性承諾。市場競爭決定了企業對客戶承諾的不同形態。一般而言，競爭烈度越強，企業對客戶的承諾越趨于激進，甚至發生非理性變形。不同的企業文化則是導致不同承諾形態的根本因素。

激進承諾必須建立在企業的綜合實力之上，而任何企業包括那些偉大企業都只具備有限的綜合實力。

面向股東的激進承諾與非理性承諾。股東是企業的利益主體，也是風險主體，是以真金白銀押注于企業的未來成長或失敗，甚至顆粒無收的風險主體。因此，企業理所當然地要向股東做出承諾。承諾過于保守，缺乏進取性，資本與企業的化學反應便難以產生。企業的高成長性是資本關注的第一要素，企業的可持續高成長性是資本并行關注的第一要素。高成長性意味著企業的激進承諾，可持續高成長性則意味著激進承諾的可兌現性。

企業與資本的游戲絕非一局定天下。企業要向資本做出激進承諾，以吸引資本并留住資本，使資本與企業成為利益共同體。企業更需要兌現或超預期兌現對股東的承諾，使資本樂于與企業成為命運共同體。

然而，資本與企業大多是“半路夫妻”，尤其對純粹的財務投資型資本而言，它們從來都是“錦上添花”而不會“雪中送炭”，當企業增長乏力或陷入巨大困局時，資本的普遍選擇是用腳投票，果斷止血。企業經營則是一個危機接一個危機的漫長苦旅，只要還有一線希望，企業家和企業都會選擇堅持。也正因為堅持，才有了一小部分企業的輝煌和少部分企業家的優秀與偉大。資本大多是短跑型的，企業卻必須走長征路。這兩種不同的特質決定了資本的短期追求與貪婪本性，也決定了企業與資本共舞過程中的二元悖論：企業既要以激進承諾滿足和兌現資本的激進訴求，又不能為了留住資本、吸引更多的資本而過度承諾、非理性承諾，或者竭澤而漁予資本。

企業和企業家也必須格外清楚，資本雖然是企業的利益主體，但它也是寄生于客戶、員工、社會等利益相關者鏈條之上的，皮之不存，毛將焉附？沒有了客戶、勞動者、社會這樣一個多元價值創造體，資本的保值與增值游戲將無法持續。因此，資本要節制自己的過度貪婪，企業和企業家也要有理性精神和悖論思維，在各個利益相關方的價值承諾和價值兌現上保持平衡。

面向員工的激進承諾與非理性承諾。毫無疑義，企業對員工的承諾必須具有激進性，有激進性才會有人才競爭力。但任何激進承諾都應該是有限承諾、理性承諾。以激進承諾引來金雞、銀雞，生出金蛋、銀蛋，卻不能把生出的“蛋”吃光分凈，不然，這樣的組織與占山結寨的草寇團伙有何異？必須重申，企業是走長征路的組織，它必須在漫長的馬拉松競跑中持續積累技術、資本、人才、品牌、管理能力，所以它對任何利益相關方的承諾都不能追求最大化，都必須既激進又理性，既具挑戰性又具可實現性，既具短期吸引力又有長期激勵性，既有吸引力又絕不能過度承諾。同時，非常重要的是，企業對員工的激進承諾是一個復合利益承諾，包括薪酬、股權、獎金、福利、晉級和職務晉升等，還包括組織平臺所帶來的成就感。另外，企業對員工的激進承諾不僅包括物化承諾，也包括使命、愿景、價值觀所構成的精神層面的虛擬承諾，在物化承諾與兌現的基座上，虛擬承諾與兌現也許更具滲透力和感召力。

面向社會的理性承諾與非理性承諾。企業無疑是一個社會責任體，企業的社會責任主要包括：合法納稅，通過納稅為國家和社會貢獻財富；帶動和創造就業，通過提供更多的就業機會為國家和社會的繁榮與穩定做出貢獻；環境保護，這應該成為企業發展的底線要求，不能因為自身企業的經營行為造成對自然環境的破壞；出于自愿且力所能及的公益慈善。

企業必須堅守商道。為客戶（消費者）提供一流品質的技術、產品與服務是企業的最大商道；不欺詐消費者，不偷稅漏稅，不苛待員工，不欺騙投資者，不違法，有家國情懷，有仁愛之心，是企業最大的商業戒律與商業倫理。而企業家，則必須做本分的生意人，做守法的商人，做有誠信的企業家。

企業家的信用史就是企業的信用史，企業員工在工作行為中的個人信用堆積和群體的信用疊加也是一部企業信用史。

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