如何點燃員工的熱情？這是困擾很多管理者的一個問題。傳統激勵手段，如表揚和獎勵，固然能帶來正面效果，但有時過多的贊譽卻可能讓員工陷入安逸，失去追求卓越的動力。此時，“激將法”便顯得尤為關鍵，它通過適度的挑戰和競爭，讓員工保持旺盛的斗志，不斷追求進步。

所謂激將，就是通過挑戰或刺激，可以使人產生一種不服輸的心理，進而更加努力地達到目標，這種方法能夠很好地點燃人的斗志。

唐天祐年間，叛臣朱全忠手下有一員大將叫高思繼。此人異常勇猛，善用飛刀，百步取人。后來，高思繼兵敗，選擇歸隱山林，遠離了戰場的喧囂。晉王李克用知道高思繼是員良將，便命兒子李嗣源前往山東請高思繼出山。

李嗣源來到山東，見到高思繼，表明來意。高思繼卻說：“我已經歸隱山林，不愿意再動刀動槍。”

李嗣源見高思繼這么說，便開始講故事：“我曾經與一個很厲害的武將對陣，打不過他，他笑世上沒有人是他對手，我說山東有個高思繼，蓋世英杰，有萬夫莫當之勇，結果他卻說：你把高思繼叫來，我能把他剁成肉醬！”

高思繼一聽，頓時心頭起火，口中生煙，說：“此人這么猖狂，我去會會他！”

高思繼本來已經看破紅塵，棄武從耕，但當李嗣源激他時，他卻毅然重返戰場。可見，激將勵志是游說的一個重要手段。

管理者要善于用激將法。下屬的潛能和主觀能動性有時候無法被動員起來，就需要“激”——給他們一個較低的評價，讓他們主動“證明”這個評價是錯的。當然，這個評價可以來自其他地方。比如李嗣源對高思繼說“有個人宣稱能把你剁成肉醬”，便是利用別人的負面評價來“激”高思繼。

激將法之所以能成功，很多人覺得是因為被激的人脾氣大，容易沖動，不理性。事實上，這是把別人看低了。大家都很聰明，沒有人那么容易上當。你激一個人，那個人一定知道你在激他。

他之所以“受激”，是因為他覺得那樣做對自己有利。

現在，我們假設兩種不同的情況。

有兩個管理者，想要激發員工承擔一份難度很大的工作。

A管理者對員工說：咱們團隊只有你有能力完成這項工作，所以非你出馬不可。

B管理者對員工說：大領導說了，咱們團隊恐怕沒人能干這項工作，我說你可以，但聽大領導的意思，好像不太相信。

最終，A管理者沒有說動員工，B管理者說服了員工。是員工不知道B管理者在“激”他嗎？是員工上當了嗎？

不是。員工的想法是，如果領導說我能力強，只有我能做這件事情，那么萬一我搞砸了，不就意味著我能力不強嗎？這項工作的難度這么大，搞砸的概率比一般工作高，我可不能“冒險”。

但是如果領導認為我不行，即便搞砸了，也不過是符合領導預期，我不會損失什么，但是成功了，就可以證明自己，收益很大，這件事我可以去做。

由此可見，被激之人實際上全是基于個人利益的考量。激將法之所以管用，主要就是否定人在某個具體方面的價值。記住，是具體方面，不要一棒子把人打死。

如果管理者對員工說：“你干啥啥不行，還不拿出點本事把這件很困難的事情做成了，好證明自己！”這根本起不到激將作用，因為它的邏輯是不通的。員工會想：我干啥啥不行，你為什么還要把難事交給我？

否定員工某些具體方面的價值，可以讓員工力求證明自己的價值，此時他是沒有負擔的——因為證明了有好處，證明不了也沒有損失，何樂而不為呢？

總之，激將法不是去“設計”員工，而是通過一種很巧妙的方式，向員工傳達一個信息——我原本認為你不具備這方面的能力，但是可以給你一個機會，去展示自己這方面的能力，成功了是你的功勞，失敗了是我用人的問題。員工解讀了你的意思之后，心里畏懼失敗的包袱卸下來，便會主動請纓。這才是激將法能夠成功的底層邏輯。