當(dāng)前，銀行業(yè)正經(jīng)歷一場由數(shù)字化、智能化技術(shù)驅(qū)動的深刻變革。在這一過程中，金融科技子公司作為技術(shù)創(chuàng)新的引擎，通過推動技術(shù)落地、業(yè)務(wù)重構(gòu)和人才培養(yǎng)，正在重塑銀行業(yè)的服務(wù)模式與競爭格局。

在極客時間主辦的 2025 DTDS 全球數(shù)智人才發(fā)展大會上，北銀金科黨委書記，副總經(jīng)理趙瑞蘭發(fā)表了題為《北銀金科數(shù)智化時代的人才培養(yǎng)與組織變革共生之道》的演講，介紹了北銀金科過去幾年來在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中的實踐經(jīng)驗以及人力資源部門與管理層戰(zhàn)略對齊的思路。以下內(nèi)容由極客時間基于本次演講內(nèi)容進行編輯。

北銀金科企業(yè)介紹

北銀金科作為北京銀行的科技子公司，成立于 2019 年 5 月 16 日。它是在銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下誕生的。作為效率革新與成本控制的雙重引擎，科技發(fā)揮重要作用，在前期投入階段有著較強的規(guī)模效應(yīng)，需要更多的人員投入與資源積累，北銀金科也是由此而生。

我們以北京銀行“數(shù)字京行”的戰(zhàn)略為指引，定下了“服務(wù)母行、做精產(chǎn)品、做優(yōu)技術(shù)、做強實力”的發(fā)展目標，以科技創(chuàng)新激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新動能，為北京銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供堅實支撐。

北銀金科的職能定位分為三個方面，分別是以客戶為中心的“一個原則”，助推北京銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“一個目標”，以及貫徹科技建設(shè)的孵化器、金融創(chuàng)新的蓄水池這“兩個職能”。這兩個職能也是北銀金科日常工作的核心、重心。

具體而言，我們的職能主要面向行內(nèi)的業(yè)務(wù)人員和科技人員。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，業(yè)務(wù)部門和科技部門之間的鴻溝往往是很難跨越的，嚴重影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的質(zhì)量、效果和速度。而北銀金科在這里充當(dāng)了銀行業(yè)務(wù)部門與科技部門的粘合劑。通過我們的參與，可以為北京銀行的業(yè)務(wù)和科技部門提供雙方缺少的人員和資源支持，解決兩類部門互相溝通過程中無法聊透需求、做好交付的問題，從而助力銀行科技部門成為業(yè)務(wù)部門的好幫手，同時也要讓業(yè)務(wù)部門扮演科技部門的好助手角色。這一過程中，我們的團隊還全力保障行內(nèi)各部門項目交付的高質(zhì)量落地。

因為我們肩負著服務(wù)北京銀行完成數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重大責(zé)任，所以北銀金科需要建立一支高水平、可持續(xù)、可以滿足未來需求的數(shù)智化人才隊伍。在建設(shè)這樣隊伍的過程中，我們也積累了很多經(jīng)驗和心得。

數(shù)智化人才發(fā)展歷程

作為北京銀行的科技子公司，我們在日常運營中一方面全力保障銀行交付任務(wù)的高質(zhì)量落地，另一方面積極挖掘業(yè)務(wù)痛點，針對性開發(fā)自主可控的技術(shù)產(chǎn)品。在這樣的背景下，我們搭建了技術(shù)、產(chǎn)品、項目三者結(jié)合的鐵三角機制，以此為基礎(chǔ)全面塑造數(shù)字化人才梯隊。

另一方面，隨著 AI 風(fēng)潮興起，我們緊跟潮流，踐行“ All in AI ”戰(zhàn)略理念，在數(shù)字化人才培養(yǎng)方面提出了全員 AI 的目標。除了組織級別的動員外，公司中后臺部門也全面參與進來，發(fā)起建設(shè)了很多 AI 應(yīng)用，取得了很好的效果。這一過程中，組織的非技術(shù)人員也得到了成長，我們認為這種成長是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正邁向成功的一個重要標志。

對應(yīng)全員 AI 的目標，北銀金科還積極打造了數(shù)智化人才的“ACT”模型。“ACT”三個字母分別代表數(shù)智化應(yīng)用人才、數(shù)智化協(xié)作人才和數(shù)智化技術(shù)人才。所謂數(shù)智化應(yīng)用人才（A），是指公司從黨群、財務(wù)、人力等后臺職能人員中挑選動手能力較強的一批參與到產(chǎn)品項目中，基于實際工作場景幫助打造數(shù)智化產(chǎn)品；數(shù)智化協(xié)作人才（C）主要是中臺的產(chǎn)品、測試、運營等部門，負責(zé)將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)語言，成為技術(shù)和業(yè)務(wù)部門的溝通橋梁。而數(shù)智化技術(shù)人才（T）則包括了運維、安全、AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)人員，他們掌握數(shù)字化專業(yè)技術(shù)，可以很好地將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品實現(xiàn)。

“ACT”模型是我們建設(shè)數(shù)智化人才的全局框架，而在實踐過程中，要更好地將這一框架落到實處，非常關(guān)鍵的一點就是企業(yè)文化建設(shè)。

數(shù)智化人才隊伍建設(shè)實踐

文化打造：構(gòu)建數(shù)智化發(fā)展的高質(zhì)量土壤

企業(yè)是一個平臺，企業(yè)文化就是這個平臺的土壤。在企業(yè)文化中，首先要明確的是企業(yè)的價值觀。我們北銀金科的價值觀總結(jié)而言有五點，分別是守正、創(chuàng)新、自驅(qū)、共創(chuàng)和責(zé)任。這五點并非空泛的口號，而是我們組織內(nèi)部全員，一同提煉出來的。在這幾點中，自驅(qū)和共創(chuàng)是數(shù)智化發(fā)展過程中非常需要關(guān)注的兩點。

北銀金科作為銀行系子公司，既承載著企業(yè)規(guī)范穩(wěn)健的特質(zhì)，又需持續(xù)保持市場化運營的敏銳靈活，同時還要緊跟前沿技術(shù)發(fā)展趨勢，不斷強化技術(shù)創(chuàng)新與應(yīng)用能力。而自驅(qū)和共創(chuàng)就是強調(diào)企業(yè)員工要有自己的追求，企業(yè)整體則要做到敏捷、鼓勵創(chuàng)新和協(xié)同。例如大模型浪潮興起后，技術(shù)團隊進行相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)和場景落地時，并沒有像以往一樣走繁重的匯報、確認流程，而是從上層開始以非常快的節(jié)奏在組織內(nèi)開始推動。這種情況下，雖然產(chǎn)品發(fā)展初期會存在很多的不足和翻車現(xiàn)象，但組織層面會給出更多的容錯空間。這樣發(fā)展一段時間后，隨著團隊的成長和實踐案例的增加，組織也就圍繞著這些創(chuàng)新技術(shù)自然形成了對應(yīng)的企業(yè)文化。

在大模型產(chǎn)品落地過程中的一個典型案例是我們的企業(yè)數(shù)字人，它的形象、聲音都是由模型生成的，從一開始這個產(chǎn)品是由 HR 團隊主導(dǎo)，這也是業(yè)務(wù)和科技部門協(xié)同創(chuàng)新的一個標志性的產(chǎn)物。在這一案例的發(fā)展過程中，我們內(nèi)部也發(fā)現(xiàn)，隨著大模型技術(shù)的成熟和企業(yè)人員對相關(guān)技術(shù)的認知逐漸提升，只要各部門人員開始自己動手利用大模型來解決一些實際問題，就能從日常工作中感受到數(shù)智化轉(zhuǎn)型的溫度。另一方面，人力資源部門對內(nèi)容的打磨和技術(shù)部門的支持結(jié)合在一起，才能真正完成高質(zhì)量的交付。

數(shù)智化下的“六有”組織

我們在實踐中還總結(jié)出了企業(yè)在數(shù)智化背景下應(yīng)該打造的“六有”組織文化，分別是有溫度、有結(jié)構(gòu)、有密度、有機制、有成長和有未來。

所謂“有溫度”，就是堅守以人為本的初心。這里的底層邏輯是個體和組織的利益是高度一致的。企業(yè)發(fā)展好了，對內(nèi)部的個體而言就有了更大的平臺、更好的土壤和更大的價值發(fā)揮空間。而對于組織來說，每一個個體的價值有了更好的發(fā)揮，組織自然也能獲得更好的發(fā)展。在實踐中，組織會組織很多活動，增強組織和個體之間的聯(lián)動，例如節(jié)日主題活動、文藝晚會、員工活動日、親子活動、程序員日等。

第二點是“有結(jié)構(gòu)”。當(dāng)前北銀金科約有 1300 名員工，平均年齡是 31 歲，整體穩(wěn)定性較高，是一個紡錘型的人才結(jié)構(gòu)。

在這樣的結(jié)構(gòu)中，對于低級別的成長型年輕員工，我們會設(shè)法激發(fā)他們的潛能和創(chuàng)造力。企業(yè)中層有實力的員工占據(jù)了人才隊伍 80% 的比例，他們是企業(yè)完成種種任務(wù)的中堅力量。而上層還有 10% 的專家人才，他們具備所謂“愿力”，是指當(dāng)他在自身所處領(lǐng)域有一些想法后，只要組織提供一些資源支持，他們就能帶領(lǐng)一支隊伍將想法落地。這樣高、中、低三個等級的搭配，保證了組織整體的項目推進。

下一點是“有密度”，是指企業(yè)要建設(shè)一支高密度的人才隊伍。

之前工程院院士王堅提到，人才密度、科研強度和創(chuàng)新加速度是未來組織非常重要的三個方面。北銀金科一直在持續(xù)做人才密度方面的布局和提升，不僅在人才招募階段，更多會在組織內(nèi)部的人才成長方面下功夫。例如對于具體的人才，我們會在實踐中通過具體的任務(wù)幫助他提升能力，也會要求一些崗位持證上崗，對一些人才進行職業(yè)培養(yǎng)。目前全公司團隊中有架構(gòu)師近 500 人左右，數(shù)據(jù)分析師近 200 人左右，人才密度是非常高的。

所謂“有機制”，是指北銀金科建立的項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的“鐵三角”敏捷機制，目的是充分發(fā)揮部門的協(xié)同效用。這三種角色形成了一個全功能團隊，產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)劃出業(yè)務(wù)邊界，提出解決方案思路，項目經(jīng)理負責(zé)統(tǒng)籌整支隊伍，技術(shù)經(jīng)理負責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)團隊完成項目交付任務(wù)。從人員配比上來看，產(chǎn)品、項目和技術(shù)人員的比例大約是 1:1:8。同時我們現(xiàn)在也在設(shè)法解決前文提到的算法團隊和工程團隊的協(xié)同問題，建立一個符合 AI 時代的新的團隊機制。

要打造高質(zhì)量的千人科技團隊，同樣需要高度重視團隊的成長過程。這一過程與人力資源的培訓(xùn)機制緊密相關(guān)。

目前，北銀金科形成了研、測、學(xué)、考、評的完整閉環(huán)，開設(shè)了組織內(nèi)部的學(xué)堂，有很多內(nèi)部課程與極客邦科技等外部伙伴提供的專業(yè)培訓(xùn)資源。這些內(nèi)外部資源整合在統(tǒng)一的平臺上，圍繞提升人才密度的目標建立了生態(tài)化的學(xué)習(xí)機制。平臺上線后，目前全體人員累計了 15 萬學(xué)時，自研課程 90 多門。平臺培訓(xùn)內(nèi)容分為通識素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)兩大部分，前者的一類典型課程是溝通課程，可以幫助組織人員更好地發(fā)現(xiàn)自己，更好地與周圍的環(huán)境、人員進行溝通。而專業(yè)技術(shù)課程包括了產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)、項目經(jīng)理培訓(xùn)，還有前后端、算法的專業(yè)培訓(xùn)等。平臺也會請組織內(nèi)外部的高級人才授課，對內(nèi)激勵高層人員做分享，對外引入極客邦的優(yōu)秀培訓(xùn)資源來拓寬視野。

這些人才培養(yǎng)機制，最終目的是要在 AI 時代為未來的人才建設(shè)做好充分準備工作。

除了建立各項人才保障機制，并統(tǒng)一人才評價標準外，每年北銀金科還會組織內(nèi)部創(chuàng)新大賽，幫助各個團隊發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，也可以為日常工作中的摩擦沖突提供一個釋放空間。這里需要注意的是，數(shù)智化技術(shù)人才中既有工程也有算法團隊。從我們的實踐經(jīng)驗來看，一方面業(yè)務(wù)和技術(shù)部門之間存在鴻溝，很多產(chǎn)品的場景落地時需要產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理來發(fā)掘場景需求，找到所需的 AI 能力加持；而另一方面，工程和算法團隊之間也存在一些鴻溝。

早期，AI 應(yīng)用一般只有算法團隊參與，但隨著應(yīng)用開始進入落地進程，工程團隊就需要參與進來。而工程團隊一般要求確定性，要到點交付，保證一定質(zhì)量。算法團隊則是探索不確定性的，開發(fā) AI 模型時往往無法一開始就給出其效果等指標的準確答案，或準確的時間點，所以兩個團隊就容易產(chǎn)生一些沖突。但這種溝通融合是組織的必經(jīng)一步，它是下一步的團隊融合、形成新的工作機制的前置條件，也是組織自身數(shù)智化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。這些沖突也需要領(lǐng)導(dǎo)層面做一些平衡工作，需要更多的耐心，有時也需要適當(dāng)?shù)牟块T調(diào)整來解決問題。

除了文化建設(shè)工作以外，我們?nèi)肆Y源部門也在數(shù)智化浪潮下與業(yè)務(wù)、技術(shù)部門緊密配合，開發(fā)了很多有助于公司數(shù)智化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品和成果。

數(shù)智化成果展示

人力看板是北銀金科數(shù)智化過程中的一個典型成果。

北銀金科全公司有 1300 人，但中后臺部門只有 30 來 人，人力資源部門不到十人。為了做好 HR 工作，我們?nèi)速Y部門基本實現(xiàn)了全面數(shù)字化。通過人力看板，全公司每個員工的基本情況都能一目了然，可以大大節(jié)約報告和表格的編制時間，讓招聘、績效專員都能獨立負責(zé)全公司的人員相關(guān)工作。

人力資源部還打造了一個名為“金科人”的工作臺。北銀金科的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，更多實行項目制管理，因此本部門人員日常接觸可能不是很多。為了加強同事間的溝通，金科人這個平臺能夠讓員工清楚看到自己的上下級、同級所屬情況，了解同事的基本信息。平臺還設(shè)計了一個勛章體系，各個部門可以自行根據(jù)項目或員工活動的需要設(shè)計自己的勛章，發(fā)放給本部門的員工作為一種榮譽。雖然這些勛章沒有綁定任何實際獎勵，但也深受員工歡迎。

在這個工作臺上，管理者可以充分掌握每位員工的項目經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、教育經(jīng)歷，實現(xiàn)管理層面人機協(xié)同的最大化。實際上就通過這些我覺得就是把管人這件事情做到人機協(xié)同的最大化。

在人才招聘流程上，北銀金科也已經(jīng)引入了 AI 招聘助理。

這一助理以行業(yè)專業(yè)大模型為基礎(chǔ)，該模型使用了 30 萬份工作簡歷做訓(xùn)練，可以自動生成崗位描述和篩選簡歷，還能夠在多模態(tài)支撐下進行簡單的線上面試。這一助理是 HR 團隊深度參與設(shè)計的，可以很好地融入 HR 招聘流程中。

在人才管理體系中，北銀金科還通過一個 MaaS 平臺形成了一整套有標準、有數(shù)據(jù)、科學(xué)化的人才管理方式，搭建了人才專家標簽體系。該體系記錄了每一位同事的工作經(jīng)歷和能力數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)進入 MaaS 平臺后就可以形成精準的人才標簽畫像。

在這一平臺幫助下，我們各個部門創(chuàng)建新的項目團隊時，就可以更好地實現(xiàn)精準的人員匹配。此外，經(jīng)過兩年積累，該平臺已經(jīng)生成了 600 多個 MaaS 應(yīng)用，一大批機器人員工已經(jīng)上崗。它們與北京銀行的 2 萬多員工形成了新的人機協(xié)作關(guān)系，從而顯著提升人員的工作效率。

總的來看，北銀金科已經(jīng)在 6 大分類、16 個業(yè)務(wù)板塊開發(fā)了近 60 款各具特色、針對性強、自主可控的科技產(chǎn)品，為內(nèi)外客戶提供一站式、全方位的金融解決方案。與此同時，北銀金科在專利和知識產(chǎn)權(quán)層面做了大量投入，已經(jīng)有 550 余宗專利申請、 280 余宗軟件著作權(quán)申請。公司歷年來獲得了國家高新企業(yè)認證、中國金融科技卓越貢獻獎、國家信息系統(tǒng)安全等級保護三級認證、城市金融服務(wù)優(yōu)秀案例獎等眾多認證和獎項，科技創(chuàng)新綜合實力在同行中躋身前列。

未來展望

有了高水平的數(shù)智化人才隊伍，就能為企業(yè)的未來發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。展望未來，隨著大模型、Agent 技術(shù)的快速發(fā)展，2025 年各行業(yè)已經(jīng)看到了 AI 全面普及的曙光。我們認為，每一個組織、每一家企業(yè)都要積極投身 AI 浪潮，在行動與實踐中發(fā)現(xiàn)問題，找到答案。在這一過程中，北銀金科也愿意同各行業(yè)伙伴一起探索 AI 時代的全新未來。

關(guān)于 DTDS 全球數(shù)智人才發(fā)展大會

DTDS 全球數(shù)智人才發(fā)展大會由極客時間發(fā)起主辦，旨在搭建數(shù)智化人才學(xué)習(xí)交流平臺，推動行業(yè)方法論共享與實踐互通。作為大會核心亮點之一，極客時間每年邀請標桿客戶分享領(lǐng)先案例，東亞銀行、東風(fēng)嵐圖、華泰證券、北銀金科、華潤集團等頭部企業(yè)均曾登臺，展示數(shù)智化人才發(fā)展與轉(zhuǎn)型的突破性實踐。

匯聚頂尖企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，大會不僅為行業(yè)提供可復(fù)制范式，更彰顯極客時間“助力企業(yè)打造 AGI 時代數(shù)智化人才梯隊”的核心理念。通過體系化課程、項目制培訓(xùn)、會議、參訪游學(xué)及人才發(fā)展咨詢等形式，極客時間深度服務(wù)企業(yè)，破解人才發(fā)展難題。