當前，銀行業正經歷一場由數字化、智能化技術驅動的深刻變革。在這一過程中，金融科技子公司作為技術創新的引擎，通過推動技術落地、業務重構和人才培養，正在重塑銀行業的服務模式與競爭格局。

在極客時間主辦的 2025 DTDS 全球數智人才發展大會上，北銀金科黨委書記，副總經理趙瑞蘭發表了題為《北銀金科數智化時代的人才培養與組織變革共生之道》的演講，介紹了北銀金科過去幾年來在數智化轉型過程中的實踐經驗以及人力資源部門與管理層戰略對齊的思路。以下內容由極客時間基于本次演講內容進行編輯。

北銀金科企業介紹

北銀金科作為北京銀行的科技子公司，成立于 2019 年 5 月 16 日。它是在銀行業數字化轉型的大背景下誕生的。作為效率革新與成本控制的雙重引擎，科技發揮重要作用，在前期投入階段有著較強的規模效應，需要更多的人員投入與資源積累，北銀金科也是由此而生。

我們以北京銀行“數字京行”的戰略為指引，定下了“服務母行、做精產品、做優技術、做強實力”的發展目標，以科技創新激發高質量發展新動能，為北京銀行數字化轉型提供堅實支撐。

北銀金科的職能定位分為三個方面，分別是以客戶為中心的“一個原則”，助推北京銀行數字化轉型的“一個目標”，以及貫徹科技建設的孵化器、金融創新的蓄水池這“兩個職能”。這兩個職能也是北銀金科日常工作的核心、重心。

具體而言，我們的職能主要面向行內的業務人員和科技人員。在數字化轉型的過程中，業務部門和科技部門之間的鴻溝往往是很難跨越的，嚴重影響了數字化轉型的質量、效果和速度。而北銀金科在這里充當了銀行業務部門與科技部門的粘合劑。通過我們的參與，可以為北京銀行的業務和科技部門提供雙方缺少的人員和資源支持，解決兩類部門互相溝通過程中無法聊透需求、做好交付的問題，從而助力銀行科技部門成為業務部門的好幫手，同時也要讓業務部門扮演科技部門的好助手角色。這一過程中，我們的團隊還全力保障行內各部門項目交付的高質量落地。

因為我們肩負著服務北京銀行完成數智化轉型的重大責任，所以北銀金科需要建立一支高水平、可持續、可以滿足未來需求的數智化人才隊伍。在建設這樣隊伍的過程中，我們也積累了很多經驗和心得。

數智化人才發展歷程

作為北京銀行的科技子公司，我們在日常運營中一方面全力保障銀行交付任務的高質量落地，另一方面積極挖掘業務痛點，針對性開發自主可控的技術產品。在這樣的背景下，我們搭建了技術、產品、項目三者結合的鐵三角機制，以此為基礎全面塑造數字化人才梯隊。

另一方面，隨著 AI 風潮興起，我們緊跟潮流，踐行“ All in AI ”戰略理念，在數字化人才培養方面提出了全員 AI 的目標。除了組織級別的動員外，公司中后臺部門也全面參與進來，發起建設了很多 AI 應用，取得了很好的效果。這一過程中，組織的非技術人員也得到了成長，我們認為這種成長是企業數字化轉型真正邁向成功的一個重要標志。

對應全員 AI 的目標，北銀金科還積極打造了數智化人才的“ACT”模型。“ACT”三個字母分別代表數智化應用人才、數智化協作人才和數智化技術人才。所謂數智化應用人才（A），是指公司從黨群、財務、人力等后臺職能人員中挑選動手能力較強的一批參與到產品項目中，基于實際工作場景幫助打造數智化產品；數智化協作人才（C）主要是中臺的產品、測試、運營等部門，負責將業務需求轉化為技術語言，成為技術和業務部門的溝通橋梁。而數智化技術人才（T）則包括了運維、安全、AI、大數據等技術人員，他們掌握數字化專業技術，可以很好地將業務需求轉化為產品實現。

“ACT”模型是我們建設數智化人才的全局框架，而在實踐過程中，要更好地將這一框架落到實處，非常關鍵的一點就是企業文化建設。

數智化人才隊伍建設實踐

文化打造：構建數智化發展的高質量土壤

企業是一個平臺，企業文化就是這個平臺的土壤。在企業文化中，首先要明確的是企業的價值觀。我們北銀金科的價值觀總結而言有五點，分別是守正、創新、自驅、共創和責任。這五點并非空泛的口號，而是我們組織內部全員，一同提煉出來的。在這幾點中，自驅和共創是數智化發展過程中非常需要關注的兩點。

北銀金科作為銀行系子公司，既承載著企業規范穩健的特質，又需持續保持市場化運營的敏銳靈活，同時還要緊跟前沿技術發展趨勢，不斷強化技術創新與應用能力。而自驅和共創就是強調企業員工要有自己的追求，企業整體則要做到敏捷、鼓勵創新和協同。例如大模型浪潮興起后，技術團隊進行相關產品開發和場景落地時，并沒有像以往一樣走繁重的匯報、確認流程，而是從上層開始以非常快的節奏在組織內開始推動。這種情況下，雖然產品發展初期會存在很多的不足和翻車現象，但組織層面會給出更多的容錯空間。這樣發展一段時間后，隨著團隊的成長和實踐案例的增加，組織也就圍繞著這些創新技術自然形成了對應的企業文化。

在大模型產品落地過程中的一個典型案例是我們的企業數字人，它的形象、聲音都是由模型生成的，從一開始這個產品是由 HR 團隊主導，這也是業務和科技部門協同創新的一個標志性的產物。在這一案例的發展過程中，我們內部也發現，隨著大模型技術的成熟和企業人員對相關技術的認知逐漸提升，只要各部門人員開始自己動手利用大模型來解決一些實際問題，就能從日常工作中感受到數智化轉型的溫度。另一方面，人力資源部門對內容的打磨和技術部門的支持結合在一起，才能真正完成高質量的交付。

數智化下的“六有”組織

我們在實踐中還總結出了企業在數智化背景下應該打造的“六有”組織文化，分別是有溫度、有結構、有密度、有機制、有成長和有未來。

所謂“有溫度”，就是堅守以人為本的初心。這里的底層邏輯是個體和組織的利益是高度一致的。企業發展好了，對內部的個體而言就有了更大的平臺、更好的土壤和更大的價值發揮空間。而對于組織來說，每一個個體的價值有了更好的發揮，組織自然也能獲得更好的發展。在實踐中，組織會組織很多活動，增強組織和個體之間的聯動，例如節日主題活動、文藝晚會、員工活動日、親子活動、程序員日等。

第二點是“有結構”。當前北銀金科約有 1300 名員工，平均年齡是 31 歲，整體穩定性較高，是一個紡錘型的人才結構。

在這樣的結構中，對于低級別的成長型年輕員工，我們會設法激發他們的潛能和創造力。企業中層有實力的員工占據了人才隊伍 80% 的比例，他們是企業完成種種任務的中堅力量。而上層還有 10% 的專家人才，他們具備所謂“愿力”，是指當他在自身所處領域有一些想法后，只要組織提供一些資源支持，他們就能帶領一支隊伍將想法落地。這樣高、中、低三個等級的搭配，保證了組織整體的項目推進。

下一點是“有密度”，是指企業要建設一支高密度的人才隊伍。

之前工程院院士王堅提到，人才密度、科研強度和創新加速度是未來組織非常重要的三個方面。北銀金科一直在持續做人才密度方面的布局和提升，不僅在人才招募階段，更多會在組織內部的人才成長方面下功夫。例如對于具體的人才，我們會在實踐中通過具體的任務幫助他提升能力，也會要求一些崗位持證上崗，對一些人才進行職業培養。目前全公司團隊中有架構師近 500 人左右，數據分析師近 200 人左右，人才密度是非常高的。

所謂“有機制”，是指北銀金科建立的項目經理、產品經理和技術經理的“鐵三角”敏捷機制，目的是充分發揮部門的協同效用。這三種角色形成了一個全功能團隊，產品經理負責劃出業務邊界，提出解決方案思路，項目經理負責統籌整支隊伍，技術經理負責帶領技術團隊完成項目交付任務。從人員配比上來看，產品、項目和技術人員的比例大約是 1:1:8。同時我們現在也在設法解決前文提到的算法團隊和工程團隊的協同問題，建立一個符合 AI 時代的新的團隊機制。

要打造高質量的千人科技團隊，同樣需要高度重視團隊的成長過程。這一過程與人力資源的培訓機制緊密相關。

目前，北銀金科形成了研、測、學、考、評的完整閉環，開設了組織內部的學堂，有很多內部課程與極客邦科技等外部伙伴提供的專業培訓資源。這些內外部資源整合在統一的平臺上，圍繞提升人才密度的目標建立了生態化的學習機制。平臺上線后，目前全體人員累計了 15 萬學時，自研課程 90 多門。平臺培訓內容分為通識素養和專業技術兩大部分，前者的一類典型課程是溝通課程，可以幫助組織人員更好地發現自己，更好地與周圍的環境、人員進行溝通。而專業技術課程包括了產品經理培訓、項目經理培訓，還有前后端、算法的專業培訓等。平臺也會請組織內外部的高級人才授課，對內激勵高層人員做分享，對外引入極客邦的優秀培訓資源來拓寬視野。

這些人才培養機制，最終目的是要在 AI 時代為未來的人才建設做好充分準備工作。

除了建立各項人才保障機制，并統一人才評價標準外，每年北銀金科還會組織內部創新大賽，幫助各個團隊發揮自己的創新能力，也可以為日常工作中的摩擦沖突提供一個釋放空間。這里需要注意的是，數智化技術人才中既有工程也有算法團隊。從我們的實踐經驗來看，一方面業務和技術部門之間存在鴻溝，很多產品的場景落地時需要產品經理、項目經理來發掘場景需求，找到所需的 AI 能力加持；而另一方面，工程和算法團隊之間也存在一些鴻溝。

早期，AI 應用一般只有算法團隊參與，但隨著應用開始進入落地進程，工程團隊就需要參與進來。而工程團隊一般要求確定性，要到點交付，保證一定質量。算法團隊則是探索不確定性的，開發 AI 模型時往往無法一開始就給出其效果等指標的準確答案，或準確的時間點，所以兩個團隊就容易產生一些沖突。但這種溝通融合是組織的必經一步，它是下一步的團隊融合、形成新的工作機制的前置條件，也是組織自身數智化轉型的關鍵所在。這些沖突也需要領導層面做一些平衡工作，需要更多的耐心，有時也需要適當的部門調整來解決問題。

除了文化建設工作以外，我們人力資源部門也在數智化浪潮下與業務、技術部門緊密配合，開發了很多有助于公司數智化轉型的產品和成果。

數智化成果展示

人力看板是北銀金科數智化過程中的一個典型成果。

北銀金科全公司有 1300 人，但中后臺部門只有 30 來 人，人力資源部門不到十人。為了做好 HR 工作，我們人資部門基本實現了全面數字化。通過人力看板，全公司每個員工的基本情況都能一目了然，可以大大節約報告和表格的編制時間，讓招聘、績效專員都能獨立負責全公司的人員相關工作。

人力資源部還打造了一個名為“金科人”的工作臺。北銀金科的組織結構是扁平化的，更多實行項目制管理，因此本部門人員日常接觸可能不是很多。為了加強同事間的溝通，金科人這個平臺能夠讓員工清楚看到自己的上下級、同級所屬情況，了解同事的基本信息。平臺還設計了一個勛章體系，各個部門可以自行根據項目或員工活動的需要設計自己的勛章，發放給本部門的員工作為一種榮譽。雖然這些勛章沒有綁定任何實際獎勵，但也深受員工歡迎。

在這個工作臺上，管理者可以充分掌握每位員工的項目經歷、工作經歷、教育經歷，實現管理層面人機協同的最大化。實際上就通過這些我覺得就是把管人這件事情做到人機協同的最大化。

在人才招聘流程上，北銀金科也已經引入了 AI 招聘助理。

這一助理以行業專業大模型為基礎，該模型使用了 30 萬份工作簡歷做訓練，可以自動生成崗位描述和篩選簡歷，還能夠在多模態支撐下進行簡單的線上面試。這一助理是 HR 團隊深度參與設計的，可以很好地融入 HR 招聘流程中。

在人才管理體系中，北銀金科還通過一個 MaaS 平臺形成了一整套有標準、有數據、科學化的人才管理方式，搭建了人才專家標簽體系。該體系記錄了每一位同事的工作經歷和能力數據，這些數據進入 MaaS 平臺后就可以形成精準的人才標簽畫像。

在這一平臺幫助下，我們各個部門創建新的項目團隊時，就可以更好地實現精準的人員匹配。此外，經過兩年積累，該平臺已經生成了 600 多個 MaaS 應用，一大批機器人員工已經上崗。它們與北京銀行的 2 萬多員工形成了新的人機協作關系，從而顯著提升人員的工作效率。

總的來看，北銀金科已經在 6 大分類、16 個業務板塊開發了近 60 款各具特色、針對性強、自主可控的科技產品，為內外客戶提供一站式、全方位的金融解決方案。與此同時，北銀金科在專利和知識產權層面做了大量投入，已經有 550 余宗專利申請、 280 余宗軟件著作權申請。公司歷年來獲得了國家高新企業認證、中國金融科技卓越貢獻獎、國家信息系統安全等級保護三級認證、城市金融服務優秀案例獎等眾多認證和獎項，科技創新綜合實力在同行中躋身前列。

數智化成果展示

有了高水平的數智化人才隊伍，就能為企業的未來發展打下堅實的基礎。展望未來，隨著大模型、Agent 技術的快速發展，2025 年各行業已經看到了 AI 全面普及的曙光。我們認為，每一個組織、每一家企業都要積極投身 AI 浪潮，在行動與實踐中發現問題，找到答案。在這一過程中，北銀金科也愿意同各行業伙伴一起探索 AI 時代的全新未來。

關于 DTDS 全球數智人才發展大會

DTDS 全球數智人才發展大會由極客時間發起主辦，旨在搭建數智化人才學習交流平臺，推動行業方法論共享與實踐互通。作為大會核心亮點之一，極客時間每年邀請標桿客戶分享領先案例，東亞銀行、東風嵐圖、華泰證券、北銀金科、華潤集團等頭部企業均曾登臺，展示數智化人才發展與轉型的突破性實踐。

匯聚頂尖企業實戰經驗，大會不僅為行業提供可復制范式，更彰顯極客時間“助力企業打造 AGI 時代數智化人才梯隊”的核心理念。通過體系化課程、項目制培訓、會議、參訪游學及人才發展咨詢等形式，極客時間深度服務企業，破解人才發展難題。