2003年，江南春創立分眾傳媒，恰逢淘寶網上線，中國電商的序幕由此拉開。二十余年間，江南春既是品牌營銷的深度參與者，也是電商崛起的親歷者。

在這場與派代的深度對話中，他以“引領”一詞定義中國電商的進化史——從零到20萬億年銷售額，占社零總額近三分之一的規模，中國不僅以超高滲透率改寫全球電商格局，更以模式創新成為行業風向標。

然而，在流量紅利見頂、同質化內卷加劇的當下，電商品牌如何跨越10億“魔咒”、實現品牌長青，成為橫亙在無數電商企業面前的難題。

回望電商狂飆突進的二十二年，品牌們先后經歷了兩次決定性躍遷。

2003-2015年的“流量紅利期”，淘寶、京東等平臺造就了韓都衣舍、三只松鼠等初代淘品牌；2016-2021年的“內容紅利期”，抖音、小紅書催生了完美日記、花西子等新消費黑馬。

但當流量成本突破臨界點，這些曾創造增長神話的品牌卻集體陷入困局：完美日記市值蒸發超90%，三只松鼠凈利率跌破4%，韓都衣舍淡出大眾視野......

中國電商的崛起，本質是流量成本與效率的博弈史。電商曾以“爆品神話”締造增長奇跡，但多數品牌困于曇花一現。江南春直言，依賴流量與爆品的增長如同“沙上筑塔”：當紅利消失，價格戰與同質化將迅速吞噬利潤。

真正的破局之道在于“社會共識”——將網紅品牌升維為公眾品牌。以Ulike為例，其從10億到 45 億的躍遷，正得益于分眾傳媒的飽和式廣告轟炸。

這種“空軍轟炸+地面推進”的策略，不僅縮短了線下鋪貨周期，更在消費者心智中烙下“脫毛儀=Ulike”的認知。江南春強調：“品牌是穿越周期的船票，而船票的代價是飽和攻擊。”

面對電商環境的持續惡化，江南春為品牌指明三條出路：搶占品類第一、構建心智護城河、押注出海紅利。他預言，未來十年中國品牌市場的集中度將空前提升，“要么成為頭部，要么出局”。

而頭部品牌的終極戰場將是全球化——從“賣貨”到“品牌輸出”，中國需要更多“農夫山泉式”的國民品牌。

在這場對話中，江南春以實戰經驗與哲學思考，勾勒出中國電商從流量爭奪到品牌覺醒的進化圖譜。對于創業者而言，這既是一份殘酷的生存指南，亦是一盞指向長期主義的明燈。以下是訪談全文：

派代：您在2003年創立分眾傳媒，同年淘寶網上線，這被視為國內電商的起點。可以說您不僅親歷了國內品牌的發展，也見證了電商的崛起。如果用一個詞概括國內電商這22年的變化，會是什么？

江南春：引領。從 2003 年電商開始發展到現在，基本上面向消費者（To C）的電商發展歷程，與這一代人的成長軌跡高度重合，在這二十幾年間同步發展。

在世界其他地區，很少能看到電子商務發展滲透率如此之高的情況，而且很多電商模式都是中國獨創的。我認為，中國引領了全世界電商的發展。

派代：電商發展至今，年銷售額做到20萬億，占社零近三分之一。早些年的零售品牌大多數都在電商化，而近幾年很多電商品牌，開始大量鋪線下渠道。您是如何看待這種變化的？

江南春：我覺得這很正常。當一個行業發展到一定階段，必然會走向全域發展。一個偉大的品牌，一定是全域覆蓋的，也就是線上線下渠道同時布局。

縱觀全球知名大品牌，從消費者觸達和產品可得性的角度來看，它們都是全域布局的。這背后的核心在于流量紅利的變化。

當線下市場繁榮，獲客成本升高時，線上渠道就為企業提供了降低成本、提升效率的機會；反之，當線上成本居高不下，企業為了讓消費者更便捷地獲取商品，必然會走向線上線下一體化。

這就像 “分久必合，合久必分”，線上線下的流量成本此消彼長，當線上流量成本過高，企業就會轉向線下；當線下成本上升，又會重新重視線上，這種轉變是一個動態平衡的過程 。

派代：對于電商品牌來說，在什么階段適合拓展渠道？比如從線上拓展到線下，是在企業達到一定規模，還是利潤率下降到一定程度時？是否存在這樣的關鍵節點？

江南春：一般有兩種情況。

第一種是線上流量成本過高，企業難以獲利，而線下渠道在達到一定規模和滲透率后，能夠帶來穩定的收益，所以企業會選擇布局線下；

第二種是線上發展遇到瓶頸，雖然線上發展速度快，但當市場規模達到上限，電商在整個市場中的占比有限，企業為了尋求新的增長空間，向線下拓展就成為必然選擇。所以，總結起來就是流量瓶頸和流量成本這兩個關鍵因素。

派代：我們近幾年接觸過不少品牌，發現一個明顯的差異：線下渠道的業績相對穩定，每年波動幅度在5%左右，且保持著小幅度增長；而線上渠道的業績波動較大，比如去年增長 50%，今年就有可能下降50%，這種不確定性非常大。

但是很多電商品牌，不敢輕易嘗試線下渠道，您認為原因是什么？

江南春：主要有兩個方面的問題。

首先是心理層面的恐懼，互聯網公司團隊規模通常比較精簡，在互聯網平臺上運營，即使同時管理四五個平臺，100-200人的團隊也能應對。

但在線下拓展業務，僅地區經理的人員配置，可能就需要100-200人甚至更多，這對人力的需求巨大。

而且互聯網創業者普遍較為年輕，缺乏線下運營的經驗，這種未知會讓他們產生恐懼心理，尤其是在嘗試線下業務受挫后，恐懼會進一步加劇。

其次是團隊運營邏輯的差異。在線上表現出色、擅長算法和抓住流量機會的人，在線下運營中可能會水土不服，因為線上和線下的運營邏輯截然不同。

所以，如果決定拓展線下業務，不能單純依靠原有的線上團隊，即便是創始人非常信任的聯合創始人去負責線下業務，也可能難以取得理想效果。

企業需要尋找熟悉線下運營規律的合作伙伴，或者聘請有豐富線下經營經驗的專業人士（如商業伙伴 BP），他們能夠更好地理解線下業務邏輯，并實現線上線下的融合。

當然，也有少數例外情況。有些線下出身的企業家，成功掌握了線上運營技巧，再結合原有的線下資源和經驗，能夠迅速實現線上線下融合發展；也有線上起家的老板，在深入學習線下運營模式后，成功拓展線下業務。

但對于大多數純互聯網出身的創業者來說，拓展線下渠道，面臨著內心恐懼和底層邏輯差異的雙重挑戰。

派代：電商發展20多年，走出來的品牌，似乎很少，線下零售走出來的要多很多，您的體感是這樣嗎？為什么會有這樣的差異？電商環境不利于品牌的誕生和成長嗎？

江南春：沒錯，我的感受和你一樣。

純電商出身的品牌，通常抓住了兩個紅利：一是爆品紅利，推出與眾不同的產品；二是流量紅利，借助淘寶天貓、唯品會、京東、抖音、小紅書等平臺的流量機會發展起來。

不過，很多品牌在紅利期結束后，就開始走下坡路，原因是沒有跟上新的紅利趨勢。

還有一些品牌雖然吃到了多次紅利，比如抓住了淘寶天貓、抖音等不同階段的機會，做到了幾億甚至十億級的規模，但往往到達這個階段后，就發展停滯了。

因為它們的增長模式，依賴爆品紅利和流量紅利，而爆品紅利容易被市場快速復制，導致價格下跌；流量紅利則隨著成本不斷升高而消失，雙重因素作用下，品牌發展就陷入困境。

所以，關鍵在于這些品牌在成為網紅品牌時，沒有建立起社會共識。當品牌流量進入瓶頸期，后續發展的關鍵在于破圈和品牌建設。

一方面要實現破圈，將網紅品牌打造成具有社會共識的大眾品牌；另一方面要推進品牌化建設，建立品牌護城河。

在消費品領域，品牌護城河主要體現在深度分銷和搶占心智兩個方面。只有先搶占消費者心智，再不斷強化品牌認知，同時做好深度分銷，實現線上線下融合、全渠道覆蓋，才能成為真正的全域化品牌。

派代：線上渠道很容易出現超級單品并迅速走紅，但線下渠道的爆品卻比較少見，這種差異是什么原因造成的？線下打爆品的模式是怎樣的？

江南春：我覺得這和線上線下的渠道特性有關。線上平臺相對集中，而線下鋪貨周期漫長。在線下推出爆品，通常需要良好的鋪貨基礎，這個過程往往需要幾年時間。

線下爆品大多來自渠道實力雄厚的大品牌，比如農夫山泉、東鵬特飲等。這些品牌擁有成熟的渠道團隊，推出新品的速度快。而對于新品牌來說，在線下打造爆品非常困難，因為很難在短時間內達到理想的鋪貨水平。

這些年，線下比較成功的爆品，像元氣森林，它的團隊原本就有線上基因，進入飲料行業后，實現了線上線下融合發展。

元氣森林發展迅速，一方面是因為組建了龐大的團隊，目前其銷售網絡覆蓋超過100多萬終端；另一方面，它引入了大量來自康師傅、統一、可口可樂等企業的人才。

此外，元氣森林在資本支持下大膽投入。比如在2020年5月，其銷售網絡還不完善時，就在分眾傳媒大規模投放廣告，迅速提升品牌知名度。品牌影響力提升后，經銷商愿意拿貨，終端也愿意接受鋪貨，產品動銷也有了保障。

通常新品推廣要經歷三個關鍵環節：一是經銷商愿意拿貨；二是終端愿意接收鋪貨；三是產品在終端有銷量，否則就會被下架。

元氣森林通過品牌引爆，縮短了鋪貨周期，在一年內完成了幾十萬個終端的布局。這就像美國作戰模式，強大的品牌宣傳（空軍轟炸）為渠道拓展（地面團隊）提供掩護，即使地面團隊規模不大，也能實現高效推廣。

但是，像元氣森林這樣 有魄力和膽氣 的 成功 案例并不多見。

派代：從這個角度來看，對于新品牌創業者而言，電商渠道是不是成功概率更高的選擇？

江南春：沒錯。對于白手起家的創業者來說，電商目前效率更高。假設你有一款非常獨特的好產品，從線下起步，還是線上起步呢？

從爆發力角度來講，由于線上平臺集中，無論是在天貓還是抖音，從0到1的發展速度更快，實現從0到幾個億的增長，線上的優勢更明顯，甚至做到百億規模也是可行的。如今中國電商滲透率較高，在某些產品線，線上做到幾十億是完全有可能的。

一般來說，一個公司從幾億做到幾十億，往往需要線上線下深度分銷，從而搶占消費者心智。不過對于某些特別依賴線上渠道的品牌，在品牌通過線上破圈后，僅依靠線上全域化渠道也有可能做到幾十億規模。

以化妝品行業為例，像我們做的Ulike脫毛儀、Ulike激萌美容儀這類線上化占比較高的產品，是有可能在線上做到幾十億規模的。但飲料這類即時性的快消品，在線上做到幾十億就不太容易。

通常，化妝品、美妝等產品有機會在線上實現幾十億的規模，但前提是要成為公眾品牌。

派代：很多想做品牌的電商企業，開始時聲勢浩大，但往往半途夭折，做不起來的原因會有哪些？對于能做起來的電商品牌，比如花西子、蕉內、徠芬、Ulike、德祐等，他們做對了什么？具有哪些共性特質？

江南春：我認為首先是它們開創了新的品類。

以Ulike為例，它深耕脫毛儀領域，在脫毛儀技術和產品方面具有一定的領先性，這是其一。其二，是擁有一支強有力的渠道運營團隊，整個互聯網運營團隊能力也非常強。其三，這點很重要，就是在關鍵節點實現破圈引爆。

我記得Ulike在做到10億規模時迎來了突破，它抓住了很多次發展紅利，加上產品獨具特色。在突破10億規模的關鍵節點，品牌創始人的認知起到了決定性作用。

我第一次在杭州Ulike公司見到潘總（Ulike創始人）時，他就明確表示要打造公眾品牌。當時他拿著一瓶農夫山泉對我說，他不想只做網紅品牌，而是要成為（像農夫山泉的）公眾品牌。

從一開始，他就有這樣的認知。他找我交流，就是想探討如何成為公眾品牌。你看，他做脫毛儀，卻以農夫山泉為例，這足以說明他的目標。這種認知促使Ulike在10億規模時實現破圈。

因為當品牌做到10億規模時，線上精準投放往往會遇到瓶頸。在互聯網全域渠道，無論是抖音還是天貓，即便運營水平很高，流量增長也會受限。

在AIPL模型（認知、興趣、購買、忠誠）中，A2、A3人群的投放幾乎已經飽和，再繼續投放，消費者可能只是短暫接觸，難以形成深刻印象。

我當時給Ulike的建議是 “破圈” 和 “防卷”。所謂破圈，就是要建立社會共識，成為公眾品牌。比如，當我說沒聽說過Ulike脫毛儀時，對方解釋因為我是男性，產品主要投放女性群體。

但我指出，即便在女性群體中，其知名度也可能被高估。后來Ulike做了調研，結果發現真正知道Ulike脫毛儀的人很少，知道家用脫毛儀這個品類的人也只有百分之十幾，八九成的人甚至都不知道家用脫毛儀。

這說明精準投放存在問題，很多消費者只是被短暫觸達，沒有形成記憶，也沒有產生購買興趣。

（線上廣告投放）后臺數據顯示品牌觸達了很多人，但實際上這些觸達缺乏質量，沒有真正讓消費者產生認知和印象。就像馬路上的廣告，人們每天路過看到，卻不一定記住，更不會因此改變消費行為。

所以，這個時候就需要破圈引爆。Ulike在2020年的雙11、618等大促活動，每次銷售額大概都是2億多，2021年三八節進行破圈引爆，當 年 618銷售額就增長至4.62億，在美妝排行榜中排到第六名。

要知道，以往美妝排行榜的前列，長期被歐萊雅等國際大品牌占據。

再以德佑濕廁紙為例，曾經它是一個鮮為人知的小品類品牌，當時，德佑濕廁紙的業績在3億左右，類目排名第三，略低于前兩名，但差距不算太大。不過，整個品類在當時并沒有引起廣泛關注。

我試用過德佑濕廁紙后，對其贊不絕口，甚至覺得用過之后，就難以再接受其他同類產品，因為它是一款劃時代的產品，徹底改變了人們的生活方式。基于此，我和楊總（德佑創始人）互相鼓勵，我堅信這個品牌能夠取得成功。

企業家之間有時候需要相互鼓勵與支持。楊總內心其實也隱約覺得產品有潛力，但做出決策需要巨大的勇氣。

楊總頗具魄力，他回顧自己多年的經營歷程，盡管三個產品線每年能做到10億業績，但手頭資金積累大概只有2億。在 2023 年疫情 后恢復 期間，他毅然決定在分眾傳媒投入 過 億進行廣告投放，以此來推動品牌發展。

第一次引爆后，公司業績從3億多迅速增長到近10億，到了去年，業績更是從近10億提升至15億。

不僅如此，德佑濕廁紙品牌的成功，還帶動了公司其他產品的銷售，使其系列產品在市場上的排名上升到第二位。最終，公司整體業績躍升至30億級別，與競爭對手拉開差距。

派代：當前電商比價嚴重、退貨率高（不少類目達70%以上）、廣告投放ROI低，從廣告營銷視角看，為何會出現這種情況？如果用品牌來解這道題，如何解？

江南春：我覺得首要原因是產品同質化嚴重。所以，商家必須在產品獨特性下功夫，擺脫降價焦慮，實現升維發展。具體來說，可以從三個方面入手：

第一是品質升維。

以白象方便面為例，它主打湯好喝，強調使用一年以上老母雞，經過6小時精心熬制高湯。

在保證價格不變的情況下，實現品質升級，3元一袋、5元一桶，這種質價比的提升自然能吸引消費者購買。當消費者看到 “老母雞熬制6小時高湯” 的宣傳，就會對產品產生好感。

第二是服務升維。

就像天貓推出的88VIP會員服務，效果顯著。我曾負責推廣88VIP會員，一年時間，會員數量從幾百萬增長到去年雙11結束時的4200萬，頭部品牌的銷量有50%來自 VIP88會員。

天貓為會員提供無限次免費退貨等優質服務，讓會員感受到良好的購物體驗。會員支付88元會費，享受諸多特權后，會減少在其他平臺的消費，從而被沉淀下來。

經過幾年的發展，這些高質量用戶成為天貓的忠實客戶，也為平臺帶來了更多收益，這就是服務升維的成功案例。

第三是痛點升維。

以泰蘭尼斯童鞋為例，我們為其打造 “穩穩鞋” 概念，強調 “走得穩，少摔跤”。鞋子采用鞋底分區支撐、多密度分區設計，配備6塊不同密度的橡膠，具有高防滑系數，還通過了比巴克全球防滑認證高端版。

我們從父母擔心孩子學步摔跤的痛點出發，推出這款產品。像我和丁總（泰蘭尼斯創始人）在討論產品時，就提到自家孩子學步摔跤，留下疤痕的經歷，深知父母的擔憂，所以能精準定位痛點。

雖然這款鞋售價598元，價格并不便宜，但因為切中父母（消費者）的痛點，依然受到市場歡迎。

為什么泰蘭尼斯能成為中國第一大童鞋公司？關鍵在于精準找到痛點。單純依賴降價，并非長久之計，若無法找準痛點，產品陷入同質化競爭，就只能靠降價來吸引消費者。

再比如波司登羽絨服，2018 年時，大家普遍認為它是中老年品牌，適合四五線城市消費者。近幾年，甚至有人調侃 “不是波司登買不起，而是軍大衣更有性價比”。

但波司登的產品其實除了價格較高，并無其他明顯缺點。波司登將產品痛點進行升級，推出能抵御零下50度嚴寒、采用優質面料且穿著舒適的羽絨服，在消費者心智中建立全新的認知，從而緩解銷量壓力。

第四是情緒升維。

在中國，許多品牌通過與IP聯名，成功引發消費者的情緒共鳴。此時，產品售賣的不僅是功能價值，更是情緒價值。也就是說，商品本身需要實現升維。

比如波司登與瑪莎拉蒂聯名推出東風系列，定價一萬元一件；為滿足時尚需求，還與愛馬仕設計師進行全球聯名合作。通過這些舉措，波司登改變了產品形象，并借助大牌代言人易烊千璽、谷愛凌等提升品牌影響力。

最終，波司登定位為 “全球銷量領先的羽絨服專家”，再加上 “暢銷全球72國” 的宣傳，成功引爆品牌。如今的波司登與 2018 年人們認知中的波司登相比，已經有了巨大的變化。其營收從當時的60多億，增長到如今的230多億。

派代：我們和很多電商品牌創始人交流時，他們也會遇到尋找痛點的難題，想找到更大、更有價值的痛點，有哪些方法呢？

江南春：我認為，找到痛點或是在消費者大腦中建立容易記住的認知，關鍵在于開創新品類。品類創新是一種重要的創新方式，例如奶酪棒就是新品類。那么，如何進行品類創新呢？

首先，關注科技趨勢。隨著科技媒體的興起，AI技術可以讓很多行業實現革新，所有產品都有 AI 化的可能。

以新能源為例，新能源的崛起不僅改變了汽車行業，讓比亞迪等品牌崛起，也影響了電動工具領域。我的客戶從事電動工具生產，將電動工具 AI 化后，像除草機等產品運行時噪音大幅降低，產品性能得到顯著提升。

此外，技術的進步也帶來新的產品形態，比如采用美國Http冷壓殺菌技術的HPV果汁，利用馬里亞納海溝4倍的壓強壓垮細菌細胞壁，使果汁在 6 個月后打開仍保持鮮榨口感。

我們要關注全球科技趨勢對自身產業的影響，從中尋找創新機會。

其次，關注消費趨勢。

在食品飲料行業，過去五六年涌現出許多新產品，如元氣森林、簡醇、東方樹葉等。

這些產品的成功背后遵循著 “5 加 5 減 5無” 的消費趨勢：“5加” 即加蛋白、加鈣、加 芝士 、加膳食纖維、加益生菌；“5減” 即減糖、減脂、減卡、減油、減鹽；“5無” 即零蔗糖、零色素、零香精、零防腐劑、零添加劑。

同時，消費者還追求清亮、綠色、有機、新鮮的產品。90%的 （ 消費品 ） 創新都圍繞這些趨勢展開。

消費趨勢還可以從人口結構變化中體現。

如今，中國人口老齡化趨勢明顯。以成人紙尿褲市場為例， “ 可靠 ” 紙尿褲目前在行業內排名第一。

從銀發經濟角度來看，成人紙尿褲未來有兩個發展趨勢：一是普及率將大幅提高，上一代人很少使用紙尿褲，但現在父母這一代使用紙尿褲已較為常見；二是50歲左右的人群中，因漏尿等問題使用紙尿褲的人逐漸增多。

就像農夫山泉投資東方樹葉，前期發展緩慢 ， 10年僅做到10億營收，但在2020年，隨著無糖化潮流興起，其營收在4年內增長到180億。

再如袋鼠媽媽，它抓住了7-18歲青少年護膚這一市場空檔。過去大家都聚焦于0-3歲嬰幼兒護膚，而在當下，7-18歲青少年護膚是一個尚未被充分開發的領域。袋鼠媽媽搶占了這一市場，去年單月銷售額突破2億，成為青少年護膚第一品牌。

最后，是反巨頭策略。

如果行業巨頭都向左發展，創業者不妨嘗試往右走，避免盲目跟隨。一定要學習領導品牌，然后反其道而行。比如我創辦分眾時，當時行業內都是大眾媒體，我就起名叫分眾媒體。

我不想成為大眾媒體，那時的白領、金領等寫字樓人群是什么樣的群體呢？他們是分眾，細分受眾，可能對諾基亞手機、汽車等比較感興趣。而電視臺是大眾媒體，我就聚焦分眾。

如今中國中產階級成為主要消費人群，數量達四五億，分眾也發展到覆蓋四五億人群。因為抓住了趨勢性方向，所以獲得成功。當時，所有媒體都強調 “內容為王”，看電視、報紙時，人們被內容吸引，不經意間看到廣告。

我則選擇 “渠道為王”，不做內容，而是抓住等電梯這個特定的時間和空間——這是每個人的必經之處。在這個場景中投放廣告，即便廣告本身可能無聊，但也能成立。

當時所有戶外媒體，都關注 location（位置），比如地標建筑，認為拿下上海外灘這樣的地標就能發財。但我們沒有這樣做，而是追隨著人們的生活軌跡。

人們總要回家、上班，去外灘的頻率哪有回家、上班的頻率高？所以做戶外媒體，要避開巨頭的思路。當時大家做戶外媒體，想的都是候車亭、公交車、機場、地鐵這些常規場景。

只有我想到了電梯，此前全世界都沒有電梯媒體，我開創了一個新的品類。如今， 分眾 電梯媒體已成為中國最大的戶外媒體公司，我們的營收達100多億，而第二名只有27億，我們遙遙領先。

學習和模仿巨頭，你最多只能成為他們，無法超越他們；反其道而行，才有可能超越他們，并取得更大的成功。

派代：現在電商環境這么差，對于電商創業者來說，是否一定要做品牌？品牌的投入多久能有回報？很多老板擔心這個回報周期太長。

江南春：老板們需要改變認知，這是一個認知誤區。

首先，要明確做品牌是否是你的必然選擇。如果只是想做個小生意，每年營收兩三億，不想做到10億、20億、30億，那就沒必要做品牌。在兩三億的規模里，只要勤奮一點，抓住市場紅利，學習速度快一些，也能活得不錯。

只有內心真正有夢想、有沖動去創業的人，才適合做品牌。我們這些創業者，內心要有敢于冒險的精神。

至于方法，是有方法論可循的，但前提是你內心真正渴望做品牌，不要強求自己。因為絕大多數人做不了品牌，真正能做成品牌的，是那些相信品牌價值、想做成品牌的人。一旦你不相信品牌的力量，總是帶著懷疑去做，很難成功。

就像之前潘總做Ulike，我看到他的決心，就知道他有強大的愿望去做成這件事，這樣的人才有可能成功。這就好比能爬上喜馬拉雅山的，是那些抱著 “就算死也要爬上去” 信念的人，而不只是體力好就能做到。

其次，品牌是一種信仰。我一直相信品牌的力量，堅信只有品牌才能穿越周期。如果不相信，每天為生意奔波會很痛苦。沒做成品牌時，每天都要為尋找機會而勞累。

真正做成品牌的人，內心是篤定的，雖然工作可能忙碌，但內心不累，因為他們對品牌的定位和價值有明確認知。品牌形成后，就能突破圈層、抵御競爭，消費者和競爭對手都難以輕易撼動你的位置。

派代：從白牌到品牌，要經歷哪些階段？有無可復制的方法論呢？

江南春：從方法上來說，首先要在消費者心智中找到差異化定位，也就是要清晰說出消費者選擇你而不選擇別人的理由。比如可生食雞蛋，一句話就能讓人記住產品特色。品牌定位簡單來說，要么做到第一，要么做到唯一。

要問問自己，在細分領域能成為什么第一，是某個品類的第一，比如比亞迪在新能源汽車品類是第一；或是某個特性的第一，比如華熙生物在化妝品玻尿酸領域是第一。

在品牌打造過程中，“第一定位” 至關重要。

例如，在功能特性方面，像花西子以 “東方美妝，以花養妝” 的理念，彰顯東方彩妝精神，確立其在該功能特性上的獨特地位；毛戈平作為著名化妝師創立的品牌，定位為中國高端彩妝第一品牌，精準找到了自身的差異化優勢；薇諾娜則聚焦敏感肌人群，致力于成為該細分人群市場中的佼佼者；在特定場景中， 珀 萊雅的雙抗產品在 “早C晚A” 護膚場景里，成為領導品牌。

品牌需要經過市場測試環節，而互聯網是絕佳的測試場。若一個品牌在互聯網渠道上，銷售額連兩三億都難以突破，說明其市場接受度有限，此時還不適合大規模投入品牌建設。

當品牌在互聯網渠道的銷售額達到一定規模，如突破3-5億，且遇到增長瓶頸時，就迎來了破圈引爆的關鍵時機。一旦流量進入瓶頸期，便是品牌破圈的最佳時間窗口，抓住這個時機能實現快速增長。

品牌破圈引爆的本質，是要在消費者心智中形成廣泛且深刻的認知。

以脫毛儀市場為例，Ulike在該領域做到價格領先、銷量遙遙領先，市場份額從30%提升至70%，成為消費者心中脫毛儀的首選品牌，讓競爭對手難以超越。

這體現了品牌在消費者心智中占據主導地位的重要性，一旦形成這種認知，品牌就能掌握流量主動權和定價權，避免陷入價格戰。就像潘總面對競爭對手降價時，堅持不跟進，這份底氣源于對自身品牌的高度信任。

如今，分眾傳媒等中心化媒體是品牌破圈引爆的主力平臺。中國 5 億分眾受眾屬于風向標人群，他們具有較強的消費能力和引領作用，是城市主流消費群體。

通過在分眾平臺反復傳播，能夠快速在這部分人群中建立品牌認知。而且，只要定位準確，借助分眾傳媒，品牌無需花費太長時間就能形成廣泛共識，例如德佑等品牌，就是在短時間內實現快速崛起。

派代：一個品牌通過了測試階段（銷售額做到3億以上），在放大投入階段，可能會踩到哪些坑？如何避坑？

江南春：有些品牌投放廣告后效果不佳，回顧分析，往往是品牌定位出了問題。對于在分眾上投放廣告且年銷售額已達3-10億，同時品類還在持續上升的公司，我認為其產品基本不存在大問題。

以飛鶴奶粉為例，最初 “飛鶴全產業鏈呵護寶寶的營養與健康” 這句廣告語，在四大國際品牌占據市場主導地位的情況下，難以打動消費者。

后來改為 “更適合中國寶寶體質”，這句廣告語堪稱經典，達到了 “顧客認、銷售用、對手恨” 的效果。它符合 “一方水土養一方人” 的消費常識，強調 “55年專為中國人研制奶粉”，直擊對手為白人寶寶研發的痛點。

飛鶴2015年投入2400萬廣告費用，效果甚微；但 更新廣告語后與央視合作，同時與 分眾開展3年戰略合作，從35億規模成功突破百億。

這充分證明，正確的廣告語對品牌引爆至關重要，錯誤的內容無論投放在什么媒體上都難以奏效。

如果廣告內容不夠理想，也無需擔心。

可以借助專業團隊的力量，無論是分眾的專業團隊，還是市場上眾多優秀的營銷公司，都能從外部視角出發，共同探討并找到品牌的核心賣點。只要找準這個關鍵點，品牌實現10億規模的突破并非難事。

除了品牌定位，廣告投放沒打 透 也是常見問題。很多人采用互聯網思維進行測試，在一個城市小規模投放，觀察市場反應。

然而，即便有反應，部分人仍覺得投入產出比不劃算。例如，在某個城市投入三五百萬，最終只帶來兩三百萬的銷售額。這是因為他們僅以當月回報來計算收益，卻忽略了品牌引爆的長期效應。

派代：品牌廣告投放的回報周期，大概需要多久？整體的效果如何評估呢？

江南春：消費者不會因為看到廣告就立即購買產品。比如脫毛儀廣告在三八節投放，消費者不一定當時就下單，但到了四五月份要去游泳時，可能就會想起這款產品。

品牌廣告的核心價值在于讓品牌深入人心，效果的產生可能在當月、下個月，甚至未來一年的某一天，只要品牌在消費者心中建立了認知，就一定會在某個時刻觸發消費行為。

所謂 “品效合一”，并非是品牌廣告投放后就能立刻帶來銷量，而是品牌在消費者大腦中建立認知和神經網絡突觸，一旦建立，未來某個時間必然會轉化為交易。

然而，一些缺乏品牌信仰的人，尤其是部分互聯網從業者，只相信能夠追蹤和計算的短期效果。但實際上，那些無法被精準追蹤的品牌傳播，往往遵循著市場的常識和原理。

回顧歷史，眾多成功的大品牌大多是在中心化媒體上崛起的。這些品牌成功后，至今仍是行業龍頭。這表明，利用像央視、分眾這樣的中心化媒體進行飽和式投放，有助于在消費者心中形成固化認知。

相比之下，只在一個城市進行小規模測試，即便能帶來一定流量增長，效果也十分有限。 而如果預算有限，即使只在一個城市投放，也需要在這個城市內將廣告打透。

以全棉時代為例，“棉柔巾不等于棉柔巾” 的廣告投放后，雖然初期花費4000萬僅收回2000萬銷售額，但從長遠來看，后續一年平均增長20%。這是因為該廣告策略精準，成功將全棉與化纖產品區分開來。

當然，在618、雙11等促銷節點，競爭對手大力度促銷會對其短期流量產生干擾；此外，棉柔巾屬于可囤貨產品，消費者購買后可能幾個月都用不完，這也會影響短期銷量。

但當促銷活動結束、價格回歸正常，消費者用完存貨后，就會因為之前建立的 “小朋友用棉的不易敏感、泛紅” 的認知，優先選擇全棉時代。

品牌效果的體現存在滯后效應和共振效應。滯后效應指廣告效果需要在未來6個月甚至一年的時間才能顯現；共振效應是指，當在多個城市進行廣告投放，主動搜索量大幅增加，且投流轉化率提升時，會撬動平臺的推薦流量。

平臺發現某個類目下，多個城市的主動搜索和投流數據表現優異，就會加大推薦力度，從而提升整體流量轉化率，讓投入產出比更加可觀。

而僅在一個城市小規模投放，無法激活平臺推薦機制，很多人因只關注單個城市的短期投入產出比，覺得不劃算，放棄大規模投放，這其實是陷入了流量思維的誤區。

派代：這幾年品牌種草很流行，但是問題也很突出，種草的效果通常很短暫，需要反復、持續地種草，為什么會出現這種現象？

江南春：抖音、小紅書的種草是散文型的，需要不同的內容和場景去代入，分眾是中心思想的反復輸出，這兩者之間是互補的。

沒有中心思想的種草，容易成為野草、毒草，所以要種樹，消費者知道你的核心價值，對你的認知、信任更強，就更容易產生購買行為。

只種草不種樹，品牌相對于白牌，不會形成太多優勢。種草見效快但持續時間短，種下去就有效果，拔掉就沒了。種樹的效果則更持久，可能半年、一年后還在發揮作用。

派代：品牌廣告的投放，是否需要分階段或者有一定的節奏？具體的投入大概是多少？

江南春：我覺得年營收兩三個億以下的品牌，先別忙著做品牌建設，這個階段還處于生存階段，應該專注打磨產品，讓產品具備自我營銷的能力。

以德佑為例，雖然它某個品類的規模不大，但整體增長率不錯，至少做到三個億的年營收，再考慮品牌建設的事，同時還要看自身的綜合經濟實力是否能支撐。

比如妙可藍多作為牛奶公司，總營業額15億，奶酪棒單品只有1.7億，但公司具備相應的盈利能力。

所以我個人認為，年營收3億以下不用考慮品牌投放；3-5億的品牌也要謹慎，除非有爆品出現。而且爆品容易被模仿，一旦出現爆品，就要抓住時機，飽和式攻擊將其引爆。

在投放量方面，我的建議是這樣的：如果爆品的毛利率結構不錯，起步階段，一輪投放至少要達到1000萬，理想狀態下飽和投放兩三千萬。

如果連1000萬都投不了，那就先別做。一年可以保底投放三次，每次1000萬；實力強、毛利結構好的公司，一年可以投放兩次，每次兩三千萬，這樣對于年營收3-5億的品牌來說比較合適。

我曾經給年營收5億的空刻意面王總提過建議，當時他的目標是做到10億，我們進行了兩次引爆，每次投放金額在2500萬左右，兩次引爆后，公司順利達到10億規模，品牌也更穩健了。

所以我認為，年營收3-5億是開始做廣告投放的起步階段，投放頻次方面，一般公司一年投三輪，在618、雙11和年貨節等節點，每輪投1000萬；實力強的公司一年投兩次，每次2500萬，這樣品牌大概率能提升一個臺階。

派代：很多電商老板，在一個產品遇到銷售瓶頸時，通常會選擇橫向擴品類，但是結果往往是銷售額增長了，利潤水平卻大幅下降，為何會出現這樣的情況？

江南春：如果一個產品，做不到行業前三，拓展的新品類很難有競爭力，這種增長模式是 “肥胖式增長”，是不健康的。

在每個品類中，用戶更傾向選擇頭部品牌。所以，品牌出現的瓶頸往往是假瓶頸，在年營收10億以內，不要急于橫向拓展品類。

如果在一個品類做到4-5億的規模，利潤率也不錯，此時再拓展新類別，這叫 “結盟”。有了盈利的當家產品，在和競爭對手競爭時就有更充足的資金和實力。

超級單品才是盈利的關鍵，不要寄希望于多個橫向產品都能賺錢，而應該集中資源把能做到第一的產品不斷放大。

有人可能擔心類目太小眾，你要知道中國市場沒有小賽道，任何賽道都有可能誕生百億級企業。

就像分眾電梯媒體，二十幾年前誰能想到它能做到100多億的規模？當時 戶外 廣告年營收十幾 億 、二十億就被認為很厲害了，但如今分眾遠超它們。

分眾專注電梯媒體多年，充分發揮了自身的優勢，比如覆蓋人群廣、關注度高、封閉空間內廣告完播率高且頻次高。

我也曾走過彎路，在2006-2007年分眾遇到第一次瓶頸時，我認為增長到頭了，就去拓展互聯網廣告等業務，收購了一堆廣告公司和手機廣告公司，結果都失敗了，最后只能賣掉。

2009年我重新專注做分眾，依然把它做到了百億規模。所以在中國市場，不要輕易橫向拓展產品，拓展新領域前要思考能否成為行業領導者。

品牌必須先打造出一個在中國市場排名前三的單品，實現 “肌肉式增長”，否則盲目橫向擴張就是 “肥胖式增長”，過度依賴促銷等手段維持銷量，就是 “腫瘤式增長”。

派代：我們跟不少電商創業者溝通發現，他們認為在當下的電商市場環境下，需要做到極致的供應鏈，把成本降下去，才能通過極致低價去達成競爭優勢，您認同嗎？

江南春：對于品牌來說，極致供應鏈、深度分銷和搶占心智這三點都至關重要。不過，極致供應鏈并非單純追求低價。

以農夫山泉為例，它布局14個水廠，構建800公里物流圈，就是為了實現最低的物流成本，這才是優質供應鏈的體現。再看恒大冰泉，從長白山運輸水源，物流成本極高，就是因為沒有合理規劃成本結構。

所以我認為，優秀企業的毛利結構應該足夠合理，供應鏈的作用是拓寬毛利空間，而不是陷入低價競爭。只有保證公司利潤充足，才能投入更多資源進行研發，提升品牌競爭力。

雖然供應鏈成本和規模效應很重要，但不能單純為了降價而犧牲利潤，否則很難持續盈利。

比亞迪就是極致供應鏈的典范，其產品從研發到生產，甚至貨運船只都自主研發，但這并不意味著它在深度分銷和搶占心智方面就薄弱，這三個方面都要強。

派代：很多電商老板都喜歡搞精細化運營，精準化投放，您認為這種企業不能長久、不能做大，為什么？

江南春：中小商家不要追求精細化運營，因為基數 較小 的時候，比如兩三億年銷售額，精細化運營帶來的增長有限。

在中國市場，新公司在規模較小時，一定要迅速增長到5億、10億，否則容易被主力品牌超越或壓制，此時核心戰略是破圈。等規模做到幾十億時，才適合開展精細化運營。

當下處于可野蠻增長階段，應抓住爆品機會提升品牌知名度，而非過度專注于小范圍的精細化運營。精細化運營雖能提高一定效率，但對于追求大規模增長的公司來說，作用有限。

互聯網崛起的品牌，當精準流量用盡、出現增長瓶頸時，就必須進入更大流量池獲取流量，不然投流的ROI會很難看。

新消費品前期常通過內容營銷等方式成長為網紅品牌，但要成為公眾品牌，就需要放大品牌聲量，實現跨越，否則很容易被后來者復制超越，陷入價格戰和高流量成本困境。

這是個快速模仿的時代，打造出爆品后，只有3-12個月的時間窗口。在此期間，一方面要不斷迭代產品，更重要的是守住心智，讓品牌等同于某個品類或特性。

引爆品牌要把握時間窗口，進行飽和攻擊，即快（把握先機）、準（精準定位）、狠（飽和攻擊）。

成功的公司開創新品類或特性，抓住時間窗口飽和攻擊，在消費者心中取得心智產權，比如“果凍我就吃喜之郎”，形成強大護城河。

在商戰中，出手就要足夠狠，形成壓倒性優勢，固化消費者心智，這樣成本最低。飽和攻擊的原理是越過閾值，達到一定量級形成拐點，推動銷售收益增長。

運用媒體時，不能分散，要聚焦核心媒體，打透核心人群，這樣才能突破消費者認知，形成深刻記憶。

派代：您之前也說過，品牌不能過度強調一對一精準，而是要規模化精準。分眾事如何做到規模化精準的？

江南春：分眾傳媒發展22年，能夠穿越經濟周期，就是因為做到了 “以不變應萬變”。不變的是，持續覆蓋更多公寓樓、寫字樓等主流消費人群的必經之路，形成高關注度；變化的是，隨著互聯網發展，引入新技術。

比如在廣告投放方面，借助阿里的天攻系統，篩選出產品潛在客戶濃度最高的樓盤進行精準投放。雖然無法覆蓋所有樓宇，但覆蓋濃度最高的30%-40%的樓宇，就能觸達60%-70%的目標客戶，實現精準引爆。

同時，廣告數據還能回流，通過脫敏處理后，將看過廣告的 人群數據 回流到阿里數據 中 臺。品牌可以針對這些 人群 進行二次營銷，提高轉化率。

在線下低成本進行廣告觸達后，用戶在互聯網端的轉化率會大幅提升，相比單純線上廣告投放，效率更高。

而且通過數據回流，品牌可以在 數據 后臺分析用戶行為，了解看過分眾廣告和沒看過廣告的用戶在加購、關注、收藏、瀏覽、搜索、下單等環節的差異，甚至能對比在抖音直播間的表現，讓營銷后鏈路更加清晰透明。

在天貓數據銀行中，能看到看過廣告的總人數，比如2億，但經過篩選， 其中 “精致媽媽” 這類特定人群可能只剩3000萬，后續可以針對這些人群進行二次投放。

這樣一來，在天貓數據銀行里就能看到相應人群數據，通過篩選特定人群進行二次投放，提高投放效率。

派代：您前面提到，當一個電商品牌的銷售額做到3億時，要通過廣告投放快速放大，增長到5-10億，否則容易被主力品牌超越或壓制。分眾幫助過哪些品牌做大？主要的合作品牌有哪些呢？

江南春：分眾合作的品牌很多。既有寶潔、可口可樂這類國際知名大公司，全球TOP100品牌中，有87個選擇分眾。同時，許多新消費品牌也借助分眾成名，比如元氣森林、妙可藍多、鐘薛高、認養一頭牛等。

分眾的優勢在于能幫助這些品牌破圈、避免同質化競爭，讓品牌在消費者心中占據一席之地。分眾廣告覆蓋寫字樓、社區、電梯口等人們日常生活的必經之處，通過反復傳播品牌核心價值，在5億人群中形成共同記憶。

最終目的是讓消費者產生需求時，第一個想到的就是該品牌，建立 “人找貨” 的消費認知，而非 “貨找人”。廣告要融入消費者的日常生活空間，成為他們生活的一部分。

派代：有沒有特定品類，在分眾投放廣告的效果會特別好？畢竟分眾面向的是中產人群。

江南春：偏向消費升級的產品會更合適。比如妙可藍多的健康奶酪、元氣森林的健康飲料，這些代表社會消費先進性的產品，更容易獲得分眾用戶的青睞。

因為分眾覆蓋的人群是消費風向標，他們引領著無糖化等消費趨勢，抓住這4-5億人群，就相當于抓住了整個市場。

派代：分眾傳媒花83億收購新潮后，覆蓋了5億中等以上收入階層，掌握都市70-80%的消費力，這也是電商的消費主力人群。收購之后，分眾能給電商品牌帶來哪些新的營銷玩法？

江南春：分眾不僅和天貓打通數據，也與抖音及其火山引擎實現了數據互通。對于電商品牌來說，分眾能帶來以下營銷新玩法：

第一，當客戶投放廣告預算有限，比如一個月投放1000萬，難以實現大規模集中引爆時，分眾會利用天貓天攻系統或抖音火山引擎，篩選出目標潛客濃度高的樓宇進行精準投放，并將數據回流到相應平臺（抖音或天貓）。

客戶在后臺就能看到哪些人看過廣告，進而針對特定目標人群，比如 “精致媽媽”，進行二次追投，提高投放效率。

第二，在投放過程中，天貓、抖音等平臺會提供一系列數據，包括廣告覆蓋人數、觸達人次、CPM成本等。

數據回流后，客戶還能分析看過廣告人群的主動搜索變化、人群特征畫像、關聯喜好品牌等，以及對比投放前后用戶的關注、收藏、瀏覽、下單等行為差異。

同時，數據會留存到天貓數據銀行，形成品牌的數字資產，客戶可以對不同階段（A1-A4）的人群進行持續運營，實現從單次投放向長期用戶資產積累的轉變。投放不是一錘子買賣，這些用戶數據可以留在后臺持續運營。

派代：在投放之前，分眾會對廣告效果進行預測和評估嗎？投放后的效果如何？

江南春：我給大家展示一下我們投放的前鏈路評估，看看前面的評估是怎么做的。比如，我們在做線下深度挖掘時，會幫助品牌挑選合適的樓盤，阿里天攻智投系統會生成一個類似于“挑樓表”的東西，就像“天空之圖”一樣。

然后系統會根據你的需求，自動篩選出符合的樓盤，并且會預估曝光等數據，這些信息都會生成一張圖表，提前告訴你。比如，資源覆蓋了多少，預估曝光人數是多少，占比多少，CPM成本是多少等等。

這些數據背后產生的結果是可以提前計算出來的。曝光之后，由于廣告創意的不同，曝光會帶來多少轉化，這些都是品牌廣告需要考慮的。品牌廣告需要通過累積曝光，在某個時間點實現轉化。

這里還要注意用戶的消費習慣。 電商人群的購物時間一般是這樣的：

早上9:00到辦公室，10:00-11:00回郵件，10:30-11:00買東西；下午13:00-14:00回到辦公室，14:00-15:00開始買東西；晚上19:00-20:00洗完澡躺在床上，20:00-21:00開始買東西。

分眾的廣告時間往往和電商購物時間是一致的。

比如，你早上9:00到辦公室，看到分眾廣告，可能一路上看到了很多廣告，但在電梯口看到的那三分鐘廣告，可能就是你進入電商購物前看到的最后一個廣告。

回家也是這樣，最后一個看到的廣告往往是分眾的。我們的廣告時間表和電商購物時間 通常 是這樣的：先看到分眾廣告，接著半小時到一小時后就開始購物了。

比如在珀萊雅的案例中，我們是怎么評估效果的呢？我們回購了2億的A人群，然后看搜索數據，百度搜索、抖音搜索、小紅書搜索都起來了，因為線下只投了我們一家媒體。

看過分眾的人，和沒看過分眾的人相比，關注、收藏、瀏覽提高了50%，品牌搜索指數提高了80%。

我再舉個例子，在線推送數據回流后可以二次追投，效果可以被評估。比如我們投放韓束廣告的時候，首選意愿提高了6%，購買意愿提高了12%。

投放期間，百度搜索在看過廣告的城市和沒看過的城市有什么區別？看過的城市搜索量起來了，沒看過的城市搜索量沒起來。阿里天攻后臺數據顯示，看過分眾的人比沒看過分眾的人，轉化率提升了50%。

拉新數據也在后臺，可以看到有多少是新客戶，產生了多少轉化。

比如我做袋鼠媽媽抖音的案例，播了1.8億人口，看了126億人次。抖音火山引擎的評估顯示，袋鼠媽媽的抖音指數上升了1.7倍，整個搜索行為提高了2.1倍，成交行為提高了1.4倍。

投放前和投放后，看過分眾的人和沒看過分眾的人相比，在短視頻流量、短視頻互動、搜索、抖店成交等方面都有提升。短視頻流量提高了70%，短視頻互動提高了80%，搜索提高了30%，抖店成交提高了80%。

派代：剛才您也講到，廣告的創意很重要，會直接影響投放效果。除了創意外，還有哪些因素會影響品牌的投放效果？

江南春：第一是品牌定位；第二是有沒有打通媒體需求；第三是社交媒體的話題設置。

社交媒體做得好不好很重要。因為分眾打爆之后，用戶都會去搜索，通常會搜索小紅書、抖音、天貓這幾個平臺。那么上面是好評如潮，還是惡評如潮呢？也就是你的社會口碑是什么？

因為現在有些產品，比如快消品飲料，好喝不好喝，我可能不會去網上看評價，直接買了喝。但如果是一個幾百塊錢的精華液，我可能不會輕易嘗試，而是會先在網上看看評價。

并不是說品牌種草（效果廣告）就足夠了，還要種樹（品牌廣告）。否則可能會種出野草、雜草，甚至毒草。

比如，你覺得 某品牌 好不好？如果你認為某品牌好，你通常看到的都是好的；如果你認為某品牌不好，你看到的都是負面的東西。所以，要有樹和草的結合，最后才是承接能力。

很多人說，我把流量分一部分給分眾，流量就下降了。但我認為，更好的方法是像珀萊雅那樣，線上線下雙拉滿，流量和留心兩者形成共振，一下子就能登頂。

我一直說，要流量更要留心，留住持久流量。既有樹又有草，這個品牌花園就特別好。既要觸達更要觸動，你只有路過觸達不行，關鍵是要 觸 動。

高觸達、高關注、高頻次、高完播，最終產生高觸動。觸動之后，你才能改變消費者行為。只有產生了行為的改變，才有意義。

派代：您提到有些品牌在種草時，可能會種出“毒草”，這個毒草怎么理解？

江南春：“毒草”通常是競爭對手給你種的。你投放了一個廣告，下面評論區可能會出現各種各樣的“毒草”，就是有大批水軍給你寫差評。甚至還有些惡意評測，把三個產品放在一起，然后專門說你的壞處。

差評可能變成了一篇文章，說我用了這個產品，感覺不太好，接著就會出現了很多負面的文章。

我經常說“互動有風險”，大家都覺得互動很好，精準互動，但我認為精準不一定有共識。很多精準互動反而沒有共識，因為你做小了可以，做大就不行了。互動其實是個雙刃劍，品牌不僅要天天互動，還要防著對手給自己“下毒”。

互動有風險，而重復是保險。重復是不斷建立認知，所以最后就是一種“賣保險”的邏輯。

就像我經常推薦的《思考的快與慢》書里，講了一個底層原理：要使一個人相信一個信息，最好的方法是不斷重復，因為人類分不清什么是熟悉感，什么是真相。

熟悉的東西會讓人放松警惕，做出舒服而輕易的條件反射般的判斷。就像你第一次見到一個人會很警覺，但熟悉之后就會放松警惕。

人類大腦為了避免思考耗費能量，90%是直覺反應，10%是理性思考，這樣才能讓能量夠用。

什么是直覺反應？就是你經常聽到的信息，最容易回想起來的信息，就是“真理”，和事實無關。 “ 真理 ” 就是最快、最早被想起的東西，因為這是大腦最省能量的方法。

所以，這才是人類認知的底層原理。

比如，“怕上火，喝王老吉”、“累了困了，喝紅牛”，紅牛不做廣告了，就變成了“累了困了，喝東鵬特飲”，還有元氣森林、妙可藍多、喜茶……這些品牌都是通過不斷重復建立認知的。中國能不能做出比喜之郎更好吃的果凍？當然可以，但喜之郎這個品牌已經深入人心了。

派代：中國品牌未來的走向如何？有沒哪些明顯的趨勢紅利？對于想做品牌的創業者，有哪些機會（渠道機會、品類機會、人群機會等）需要抓住？

江南春：我覺得有三個紅利。

第一個是中國品牌崛起的紅利。現在各行各業中，中國品牌的競爭力越來越強，而且對渠道的運營水平也越來越高。除了全球的領導品牌，在中國能夠繼續發展之外，普通競爭力的全球品牌是打不過中國品牌的。

所以，在各行各業中，中國品牌崛起成為頭部，甚至成為壓倒性的頭部的可能性，在未來10年中會不斷增強。

從10年的角度來看，中國品牌在各行各業都占據了大部分頭部位置，這和10年前完全不同。比如，20年前我創業的時候，我的客戶70%-80%都是國際品牌，現在大概70%是中國品牌。從媒體角度來看，這個變化非常明顯。

第二個是集中度紅利。品牌不會那么多，要么是頭部，要么無利可圖。如果你不是頭部，基本上賺不到錢，甚至虧很多錢，慢慢就會退出市場。中國市場不會出現那么多群雄爭霸的局面，大家不要幻想群雄并起。

你要么是頭部，要么是細分品類的頭部，要么就退出市場。所以在慘烈的競爭中，你會發現全球品牌到最后，各行各業都只剩下幾個品牌。我覺得中國會重演這個過程。

第三個是品牌出海紅利。所謂出海紅利，就是中國品牌殺到海外去。

但我覺得最后成功的還是那些在中國競爭中取得領先地位的品牌，目前可能在中國混得不好的品牌，去了海外如魚得水，但等到中國頭部品牌都去了，他們一樣站不住腳。

最終還是在中國成功的品牌，出海才能取得品牌化。因為品牌在中國的成功也是品牌化浪潮提供的。

今天中國出海的 企業 大多是去賣貨的，但等頭部品牌都出去了，海外最后接受的還是像海爾、海信、美的、格力這樣的 大 公司 品牌 ，而不是小公司。

派代：現在整個電商環境比往年更差了，如何改善，才更有利于好產品、品牌的成長和成功？監管、平臺、品牌商家、消費者四個角色應該如何做？您有什么建議呢？

江南春：我覺得環境是天然的，每個人都要適應這個環境，適者生存。從品牌方的角度來說，我總結了我們公司歷史上看到的，我們花了2000億助推這些客戶的成功，我覺得有成功也有失敗。

在這么多成功和失敗的案例中，可以簡單總結一句話：成功的品牌往往是開創了一個新的品類，或者開創了一個新的特性。

但是要注意，你開創了一個品類或特性，必須抓住這個時間窗口，因為你的領先優勢可能只有3個月、6個月，最多不會超過一年。你抓住這個時間窗口進行飽和式攻擊，通過飽和攻擊之后，你得到了“心智產權”。

除非你的產品有不可逆的知識產權，像高通、英特爾、英偉達、華為這樣的公司，他們有不可逆的知識產權，并且投入了數百億。

在中國，大多數消費品沒有不可逆的知識產權，那么，你就要有 “ 心智產權 ” 。所謂品牌，就是要建立心智的護城河，靠心智護航。

所以你只有一個時間窗口進行飽和攻擊，把品牌和特性之間的等號“焊死”，讓消費者一提到某個特性就想到你的品牌。

一旦這個等號“焊死”，那么我認為你基本上就成功了。這個過程我稱之為“驚險一躍”，每個品牌都要經歷。電商品牌尤其要有“驚險一躍”，這個“驚險一躍”來自于哪里呢？

第一，規模化的躍遷。你的“破圈”讓你的規模與競爭對手拉開差距。比如，德佑濕廁紙做到15億規模，其他濕廁紙品牌都在3億左右，你就拉開了5倍差距。

請問，排名第二到第十的品牌加起來，有沒有資源去打1億多的廣告？不可能了。所以你跳出去了，就形成了競爭優勢，拉開了與對手的第一個差距。

第二，心智固化。德佑今天已經建立了心智優勢，其他品牌 再跟進 用一兩億跟你打廣告戰打得過嗎？可能別人 用 3億廣告費還能拼一拼，但再過兩三年，你累積下來的優勢就更難被撼動了，這就形成了一個護城河。

第三，資本固化。這些品牌成為頭部后，會吸引越來越多有護城河的公司加入。消費者購買消費品，甚至高科技產品時，都會選擇那些有護城河的公司品牌。

比如美股七大巨頭和中國的一些高科技公司，他們的特點是什么？要么能改變世界，要么不容易被世界改變。可口可樂容易被世界改變嗎？不容易。所以巴菲特買這種公司有沒有道理？

還有些品牌創始人問我，現在上市是不是比較艱難？不用擔心，當你做得足夠好，資本會向你靠攏。

比如德佑做起來后，有很多投資人找我，希望結識德佑的老板，但德佑由于現金流充沛，并沒有強烈的融資需求，這就是優質公司的吸引力。資本會向優秀的公司集中，你不要擔心消費品資本市場不能登陸，不要研究資本市場。

當你做得好的時候，當你的品牌成為消費者心智中的首選時，你不用擔心錢，錢會自動找你的。

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