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在宣布開啟“番禺行動”的半年后，廣汽集團的改革成果逐漸顯現，相關組織與結構調整相繼完成。

在剛過去不久的2025上海車展上，廣汽集團董事長、總經理馮興亞表示，總體改革的目標，首先是集團從戰略管控向經營管控轉變；第二項內容是自主品牌一體化運營；第三項內容是要全面對產品開發流程進行再造，包括引入IPD。“接下來還有分配體制和干部人事體制的改革。”

從近期官方公布的信息來看，廣汽集團的改革工作正在加速推進。

5月14日，搜狐汽車從廣汽集團處了解到，廣汽集團重組“大研發體系”的調整已經完成，IPD（集成產品開發）流程變革正在落地。

“廣汽研究院拆分為造型設計院、整車開發研究院、平臺技術研究院，和產品本部共同組成‘大研發體系’。”5月14日，廣汽集團對搜狐汽車表示，造型設計院由原廣汽研究院副院長張帆負責管理，整車開發研究院由原廣汽研究院副院長孫大興負責管理，平臺技術研究院由原廣汽研究院副院長梁偉強負責管理。

“番禺行動”于2024年11月2日正式對外公布，彼時，廣汽集團宣布將總部從廣州CBD的廣汽中心遷至番禺汽車城。隨后的11月15日，即廣州車展開幕首日，廣汽集團正式宣布開啟三年“番禺行動”。

廣汽集團對搜狐汽車表示，馮興亞接棒廣汽集團董事長一職以來，廣汽在自主品牌研產銷一體化運營、產品打造、人才機制創新這三個大板塊做出改革。

其中，重構大研發體系、引入IPD（集成產品開發）流程是自主品牌研產銷一體化運營中的一環。

“（重構大研發體系）旨在通過“市場+技術”雙輪驅動，推動爆款產品開發實現從‘偶然’到‘必然’的跨越。”廣汽集團表示，在產品開發體系上的改革，助其產品研發周期縮短至18-21個月，研發成本降低10%以上。

在采購方面，廣汽集團表示，通過全面開放供應鏈、積極培育有成本競爭力供應商、全業務數字化系統運作等管理方法，其采購成本實現大幅降低，業務效率和決策效率提升約50%。

搜狐汽車觀察發現，整體來看，廣汽集團組織架構改革以IPD流程為核心，強調研產銷一體化流程組織體系變革、多部門協同合作，并聚焦用戶需求與差異化定位。伴隨著廣汽改革舉措逐一落地，汽車行業中企業“聚焦”與部門“協同”的趨勢也正變得愈發清晰。

01 改革步入深水區

廣汽集團改革大方向是實現自主品牌“自強”。

2024廣州車展上，馮興亞表示，未來三年，廣汽自主品牌將密集推出22款全新車型，其中2025年上市7款,全面覆蓋純電、增程插混等所有主流新能源動力形式。目前，廣汽自主品牌已上市3款新車，包括埃安 UT、昊鉑 HL、傳祺向往S7。

廣汽三年“番禺行動”的核心目標是：2027年，實現自主品牌占集團總銷量60%以上，挑戰自主品牌銷量200萬輛。產銷快報顯示，今年一季度，廣汽集團自主品牌銷量占比約為31.35%。

其之所以將自主品牌的重要度提到史無前例的“新高”，并賦予其如此重任，主要是順應中國市場變化趨勢而為。

“現在整個市場是以自主品牌為主了。”2024年11月14日，馮興亞在一場小型媒體溝通會上說：“建立自主品牌為核心的經營管理模式，對自主業務開啟經營管控，是我們實現改革的主要初衷和想要解決的問題。”

廣汽集團表示，馮興亞接棒董事長以來進行了三方面改革。

首先是自主品牌研產銷一體化運營，具體舉措包括重構大研發體系、實施自主品牌一體化采購兩大方面。

重構大研發體系主要與產品研發有關，廣汽大研發體系已經建立。廣汽集團表示，其中產品本部主導產品定義與規劃；造型設計院統籌自主品牌造型DNA差異化設計；整車開發研究院聚焦產品集成與工程交付，與產品本部協同推進車型開發；平臺技術研究院專注三電系統、智能駕駛、電子電氣架構等平臺技術研發。

廣汽集團表示，大研發體系工作相比過去主要有四大變化：一是強化需求管理、產品規劃、立項等流程，確保產品開發“做正確的事”；二是組建了跨領域的“重量級團隊”，打破傳統職能部門的界限，建立高效的協作機制；三是將產品開發視為投資行為而非單純的技術活動，通過階段性的決策評審點評估項目商業價值，及時終止投入產出比低的項目，確保資源聚焦于高價值領域；四是通過流程化和結構化的方法，將個人能力轉化為組織能力。

在實施自主品牌一體化采購方面，為構建開放、公平、透明、高效的供應鏈管理流程，廣汽集團表示，一方面，積極推進自主品牌采購領域組織架構重組、業務整合及流程再造，結合實際運行情況不斷完善采購流程體系；另一方面，以采購數字化系統為依托，將合規管理和監督要求嵌入其中，規避人為干擾因素。

此外，其通過全面開放供應鏈、積極培育有成本競爭力供應商等方法，令采購成本相對一體化改革前實現了大幅降低，業務效率和決策效率提升約50%。

第二是產品打造方面的改革，廣汽集團就此啟動了五項措施。

其一是再造產品開發體系，聚焦資源打造明星產品。廣汽集團借鑒IPD，實施了研產銷一體化流程組織體系變革。通過平臺化、模塊化開發及數字化賦能，將產品研發周期從26個月縮短至18-21個月，研發成本降低10%以上。

IPD流程是一種產品開發方法，主要有三個特點，一是跨部門協同合作，二是流程優化與標準化，三是風險管理和決策優化。該流程以“需求評估”為起點，強調標準化。這也與廣汽集團希望達到的目的“以科學流程牽引產品成功從偶然走向必然”相符。

除了需要專業化分工的團隊，IPD流程要取得好的效果，還需要優質人才發揮作用。

廣汽集團表示，改革措施之二是啟動了產品總經理競聘這一舉措，推動車型項目團隊從“資源執行者”向“價值創造者”轉型。

其三是實施飽和式產品投放。2025-2027年，廣汽圍繞傳祺、埃安、昊鉑三大自主品牌的特色與差異化定位，規劃推出22款全新車型，全面覆蓋燃油、純電、插混、增程等主流能源形式，保持每季度1-2款新車的飽和式投放力度，在售車型逐步由17款增長至32款，全面覆蓋6萬-30萬元主流價格區間。

其四是建立完善爆款產品打造體系，廣汽按照“戰略級、利潤級和流量級”對車型實施分級管理，從先進技術搭載、研發資源分配、營銷傳播投入等方面給予精準化配置。

其五是發力海外市場，廣汽構建了“ICE+XEV+EV”出海產品矩陣，未來三年計劃推出9款全新海外車型。

在“事”的變革背后，“人”的變革不可忽視。

第三方面的改革是人才機制創新，廣汽集團表示，廣汽以“選、育、管、用”全鏈條機制革新為核心，打造年輕化、市場化、專業化的人才梯隊。積極推行中層以上領導干部“競聘上崗”公開選拔機制，重點提拔年輕骨干擔任關鍵崗位。2025年，廣汽集團將進一步建立以價值貢獻與績效結果為決定因素的薪酬分配體系，為三年“番禺行動”提供高水平人才保障。

“現在已經形成了內外部公開競聘的渠道、機制，目的還是為了選拔有能力的人。”據媒體報道，有廣汽系公司知情人士表示，內部近期各個領域都有在頻繁組織一些外部人員面試。

02 整合、協同是趨勢

整體而言，廣汽集團變革的具體動作，主要聚焦在“整合”和“協同”兩個方面。

其中，“整合”包括自主品牌本身的一體化運營，包括采購等領域的一體化改革，實現“研產供銷一體化”等；“協同”包括全面對產品開發的流程進行再造，引入資源利用效率更高的IPD等流程，體系內多部門共享資源，協同作戰。

實際上，廣汽并不是個例，“整合”和“協同”也是汽車行業多數企業正在進行的變革。

當下，中國汽車行業環境正在發生劇烈變化。國家統計局數據顯示，2024年中國汽車行業利潤同比下降8%，行業整體利潤率僅為4.3%，不足十年前的一半。

““中國汽車工業的內卷程度全球第一，價格戰一浪高于一浪，也是舉世無雙。”在2024中國汽車重慶論壇上，吉利控股集團董事長李書福一語道破中國汽車企業普遍面臨的困境與壓力。

增量市場向存量市場演變、智能電動化轉型與價格戰交織在一起，倒逼企業重新審視資源配置與組織效率。主動求變、提升體系能力，正在成為車企能否穿越周期的關鍵。

而在此過程中，能夠降本增效的“整合”和“協同”也就成為不少車企的共同發展戰略。

整車企業中，自主三強之一吉利汽車率先吹響整合的號角。2024年9月，吉利控股集團董事長李書福發布《臺州宣言》，宣布了“戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健、戰略人才”五大舉措。

此后，吉利開啟“回歸一個吉利”戰略，極氪整合領克后，吉利汽車此前已建議私有化極氪，與極氪實現完全合并。2024年年初，長安汽車也將長安歐尚、長安UNI系列、CS系列、逸達、逸動、Lumin等多個品牌與產品序列進行合并。2024年，奔馳開始在全球推進降本措施。今年初，梅賽德斯-奔馳董事會主席康林松表示，這一措施的目標是讓公司“更快、更精簡、更強大”。

甚至車企與車企之間也在進行整合。2025年2月，長安汽車和東風汽車將重組的消息引發熱議。4月，長安汽車2024年度業績說明會上，長安汽車黨委書記、董事長朱華榮就長安汽車和東風集團整合事宜，首次進行了公開回應，稱相關方案已經基本完成。

汽車零部件行業也有類似情況發生。今年4月，大陸集團宣布將旗下工業技術部門康迪泰克（ContiTech）分拆為獨立公司。此前，其已決定分拆汽車部門。近年來，采埃孚剝離了電驅動業務、奧托立夫分拆了電子部門、德爾福則重組為安波福。“整合”“聚焦”的戰略意圖十分顯著。

“整合”關乎企業戰略大方向，“協同”則關乎企業組織效能。在此背景下，引入增強效能的組織管理方式、組織架構，成為多家企業內部轉型的共同舉措。

2022年，江淮汽車與華為開展合作，全面導入IPD流程，完成了數十個業務模塊流程方案設計。據媒體報道，2025年，嵐圖也引入了IPD模式；上汽集團自主板塊在進行調整后，也將采用更利于導入華為的IPD體系。

而在業內的新造車勢力中，最早、最徹底貫徹IPD流程的當數理想汽車。

李想內部信等公開資料顯示，理想第一次組織調整在2021年，其在產品部引入了IPD流程。后續，其全面學習矩陣式組織模式，成立供應部和商業部等部門，并下設與產品開發團隊（PDT）相對應的產品供應團隊（PST）和產品商業團隊（PCT），打破部門墻。

不過，IPD模式不是絕對的“標準答案”，只是部分車企在降本增效、追求標準化道路上共同的選擇。在科技日新月異、市場環境飛速變化的當下，企業組織變革仍然需要因時、因事、因人而異。

“我覺得管人、管事、管錢和理人、理事、理錢，跟著不同的規模、高度、人性和市場環境也會有巨大的變化。如果能用一個統一的模型、方法論、體系去管好，我會極其佩服。”在搜狐汽車《晏會廳》欄目中，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬說。

在“整合”“協同”的大趨勢下，企業建立新架構、新流程只是第一步。當變革走入深水區，組織能力、流程效率和協同機制的深層對抗，才將在市場上一較高下。