煎熬、死磕、值得

01

殺過雞宰過鴨
現在又把差旅抓

在目前二十年的職業生涯中，高慶玲只在一家公司工作過。在這家大型農牧食品綜合供應商企業里，前八年的時間，她一直在殺雞廠一線的生產線上工作，后來成為后勤人員，在殺鴨廠的原料部工作，由于在集團活動上的積極表現，2013年，她被調任到集團總部，開始負責非生產性物資集采工作。

最開始，高慶玲負責的是保險集中采購，跟一般的公司相比，由于集團業務板塊較多，涉及的區域廣泛，暴雨、臺風、暴雪等惡劣天氣，都會涉及到理賠，險種也比較多，每家公司獨立投保等，所以會更復雜。

但等到2017年，她正式輪崗開始負責差旅業務時，才發現是小巫見大巫。

在集團的非生產性物資劃分中，目前占比最大的費用支出是差旅。在采購的十幾個類目里，光是差旅一個項目就占了50%的精力，而其它的合計起來才占50%。

“差旅是一件很瑣碎的事情，需要及時保障，保證體驗。物資的采購，比如電腦、空調定一個集采價格，買就好了；伴手禮、企業福利物資，一般都是過節時買，辦公用品基本是定期買一次。但是商旅預訂一天就可以有好多次，而且不論周末和節假日，隨時隨地要解決領導和員工的問題，還要面臨各種投訴。”

高慶玲所在集團的集采開啟于2013年，在她接手之前，集團的差旅集采已經覆蓋了機票這個品類，也引入了兩個服務商進行服務，一年的差旅量有兩億+，有好幾萬人需要經常出差。

但她接過手時，只知道兩個服務商的名字，但具體服務商是做什么的，她并不清楚，在一無所知的狀態下，她決心在輪崗期間對業務做出自己的貢獻，進行業務上的創新。

而就是這樣一個從0開始的差旅小白，帶領了集團差旅走向更高階段。

02

差旅系統是怎樣建成的？

前一位負責差旅業務的同事，已經把機票集采搞定了，于是高慶玲選擇對酒店下手，推行酒店集采。

從差旅業務來看，酒店的集采比機票業務復雜更多，因為國內航司最多也不過幾十家，和酒店數量根本不是一個量級的。

而酒店的價格也沒有這么透明，大家還沒有怎么推酒店集采，更沒有什么先例可以學習。

雖然過程比較艱難，但高慶玲還是做起來了，而在這一過程中發現的很多問題，促使她萌生自建差旅系統的想法。

首先面臨的是結算問題，集團旗下有十幾個板塊，600+分、子公司，分別獨立進行結算，這個量是很大的。

兩個供應商之間沒有進行系統打通，底下的分公司需要給兩家供應商分別結賬，而也由于供應商數據沒有進行打通，所以給過來的商旅訂單數據對集團而言并不是完整的，整合需要耗費時間。

商旅預訂也沒有和出差申請形成閉環，直屬領導一批準，就可以進行預訂了，無法辨別是因公出行還是因私出行，存在漏洞。

員工在預訂的時候，大部分不會主動進行比價，會在兩個供應商里選擇自己習慣用的，對于集團來說，這樣的預訂價格就不是最優的。

此外，對供應商的主動權不夠，如果要換供應商，無法保留數據，接入的流程也需要再走一遍，不但產生很多的對接費用，且過程也比較麻煩。

員工離職后，服務商賬號關閉如果不及時，也會有空子。

建系統能帶來的好處也是顯而易見的，不僅可以實現同屏比價，達到降本要求，而且通過出差申請-預訂-結算的閉環管理，使流程更加透明、合規，還可以進行私有化部署，滿足集團不同板塊的個性化需求，更不用擔心數據保密性、數據保存年限不夠長等問題。

建系統需要有資金的投入，作為一家民營企業，投入產出比是必須要考慮的問題，系統到底能夠給公司帶來多少的效益？

集團的基本要求是每年行政管理費用要在預算基礎上降10%，當時要申請自建差旅系統這個項目并不容易。但是高慶玲直覺這是一條值得走的路。

從0到1建商旅系統要付出什么？半年的時間里，高慶玲和負責系統開發的技術人員就沒在凌晨一點前離開過辦公室，也沒有了周末。

但這僅僅是“痛苦”的開始，尤其高慶玲是一個很負責任的人。

“手機是不能離手的，收到信息就會很緊張，擔心耽誤領導出行，擔心審批晚了機票價格上漲……就會有負罪感，當時我曾經想過，如果離開我們集團，我再也不要碰商旅了。”

03

商旅系統建成之后

“值得”，是高慶玲回望這八年的商旅生涯提煉的關鍵詞。

自建商旅系統是痛苦的，但商旅系統給集團帶來了每年幾百萬費用的節省、從出差申請到費用報銷全鏈路打通，員工出差變得更輕松了，也給高慶玲帶來了成就感。

“即使都是從0到1進行項目的創新，但十幾個采購項目里，只有差旅給我的收獲最大，也更刻骨銘心。”

由于集團擁有十幾個產業單元，在推行系統的時候，無可避免會遇到很多困難，但高慶玲不怕，她甚至選擇了從集團總部率先進行試點，讓領導們成為使用系統的“小白鼠”，即使鋪天蓋地的反饋和投訴要把她淹沒，她也不氣餒。

“我很歡迎大家給我提各種問題，員工給你提出問題說明ta在用，不用的話，連問題都提不出來，對提出問題多的人，我們之前還會給予獎勵。”

一邊推廣系統，一邊處理系統上線之后的各種問題，在進行了上千條優化之后，系統的使用投訴率從40%降至10%以下。而自從系統上線以來，就沒再宕機過，沒有出現過無法進行預訂的情況，這讓高慶玲十分自豪。

系統平穩運行之后，要經常面臨的問題就是員工提出的價格方面的投訴。

“員工會把系統里的價格與C端的價格進行對比，就會對系統產生很多的質疑，但實際上，沒有哪個系統可以一直做到全網最低，保持70%的價格優勢率已經是很不錯的了。”

如果決定了要做系統，高慶玲覺得就要有死磕的態度。

“一直用一家服務商提供的服務是很舒服的，因為你什么都不需要做，很省事兒，但是做系統是一件漫長而正確的事情，要做好心理準備，數字化肯定是一個發展趨勢。也需要有勇于承擔責任的意識，遇到困難不要害怕。”

而商旅業務的優化是無止境的，今年，高慶玲計劃把單體酒店的協議比例從五成提到七成。

事實上，這并不是一件簡單的事，由于集團一些差旅目的地會比較偏遠，這就導致了很多單體酒店可能就是鄉村小旅館，如何觸及這些小旅館并把它們上線到系統？

高慶玲選擇的解法是，發動分公司的行政人員幫忙聯系，找尋靠譜的合作商提供支持。在她眼里，沒有做不成的事兒。

當年同期開展的另一個數字化項目已經夭折了，而高慶玲負責的商旅系統已經運行了五年，持續為集團創造更多的效益，為員工創造更絲滑的差旅體驗。

04

后記

從“如果離開了集團后再也不要碰商旅業務”到“即使離開集團還想再繼續深耕商旅領域”，高慶玲的轉變是疫情結束后才開始的。

“疫情結束之后，商旅的活動重新開展起來了，商旅負責人的交流活動、先進商旅經驗的分享會都讓我收獲很多，眼界和閱歷也得到了提升，也認識了很多從事商旅行業的同路人，慢慢覺得商旅還是很有意思的。”

說實話，這是一個讓筆者意想不到的回答。

GBTA（全球商務旅行協會）曾預測，2024年中國商旅市場支出總額將高達3725億美元，萬億市場的背后，正是一個個像高慶玲一樣的差旅人在不斷深耕，為企業、也為行業提出新解法，挖掘更多可能。

或許，這正是商旅行業最動人的地方：無論經歷怎樣的起伏和挑戰，總有人因為一份熱愛，選擇留下；因為一次共鳴，選擇堅持。

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