一瓶純凈水引發(fā)的 “羅生門”，揭開了快消品行業(yè)代工模式的隱秘一角。2025 年春，有消費者在社交平臺曬出購買的娃哈哈純凈水，瓶身生產商信息欄赫然印著 “今麥郎飲品股份有限公司”。這一發(fā)現迅速點燃輿論：“同廠生產為何價差懸殊？”“代工產品質量是否有保障？” 相關話題一度登上微博熱搜榜前十。

面對質疑，娃哈哈先是以 “正規(guī)渠道產品均符合質量規(guī)范” 回應，隨后發(fā)布正式聲明承認與今麥郎存在代工關系，并強調 “自 2025 年 4 月起終止合作，因個別批次產品未通過出廠抽檢”。這份聲明看似澄清事實，卻意外引發(fā)新爭議：消費者追問 “問題批次流向何處”，行業(yè)人士則直指代工模式暗藏的 “空桶消毒不徹底”“運輸環(huán)節(jié)污染” 等共性問題。

值得注意的是，娃哈哈此前曾高調宣布 “完成 18 條高速產線布局”，試圖以產能擴張淡化代工爭議。但市場對 “代工 = 品質降級” 的固有認知已難以扭轉，部分經銷商甚至收到終端消費者 “寧買今麥郎，不選代工版娃哈哈” 的反饋。

當行業(yè)等著看今麥郎如何 “接鍋” 時，這家企業(yè)卻打出了一套令人拍案叫絕的 “太極推手”。今麥郎董事長范現國主動發(fā)聲，詳細披露合作細節(jié)：2024 年 5 月至 2025 年 5 月合作期內，累計為娃哈哈代工超 5000 萬箱產品。他特別強調，雙方合作源于今麥郎的 “硬核實力”—— 全國 26 個生產基地構建的短運輸半徑網絡，115 條飲料生產線（含 32 條高速線）的規(guī)模化產能，以及 “每瓶藍標水凈利潤僅 2 分錢” 的極致成本控制能力。

“當 2 元水占據主流時，我們堅持 1 元定價，讓消費者用更低價格喝到優(yōu)質水。” 范現國的表態(tài)直擊市場痛點。數據顯示，今麥郎藍標純凈水年銷超 100 億瓶，憑借 “性價比之王” 的定位，在低價水市場牢牢占據頭部位置。更巧妙的是，面對娃哈哈提及的 “抽檢問題”，今麥郎選擇 “避實就虛”，轉而用生產規(guī)模、成本優(yōu)勢等硬數據構建信任壁壘。

娃哈哈的代工爭議，折射出行業(yè)共性難題：當銷量爆發(fā)式增長時，如何平衡產能擴張與品質管控？數據顯示，2024 年娃哈哈瓶裝水銷量同比增長數倍，原有 80 余個生產基地難以負荷，代工成為 “應急方案”。但輕資產模式下，品牌方對代工廠的品控管理難度陡增 —— 從原料采購到生產流程，從倉儲運輸到終端品控，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都可能引發(fā)信任危機。

“代工不是原罪，但缺乏深度管控的代工必然藏雷。” 一位資深行業(yè)觀察者指出，今麥郎能成為娃哈哈等品牌的代工廠，恰恰證明其生產能力達標，但消費者對 “品牌直屬生產” 的偏好短期內難以改變。這也解釋了為何娃哈哈在聲明中急于強調 “已恢復自主生產”，并釋放 “將推出高毛利新品牌” 的信號 —— 低價市場的利潤天花板，正在倒逼企業(yè)向高端化轉型。

在社交媒體時代，危機從來不是 “滅火” 那么簡單。今麥郎的案例證明：真正的危機公關，是把公眾注意力從 “問題本身” 引導到 “品牌價值” 上。當同行還在糾結于 “如何止損” 時，那些能快速找到 “第二戰(zhàn)場” 并重新定義議題的企業(yè)，往往能在商戰(zhàn)中實現逆風翻盤。

如今，娃哈哈加速布局自有產能，今麥郎則憑借成本優(yōu)勢穩(wěn)坐低價水王座，兩者的路徑分化，預示著瓶裝水市場正走向 “雙軌競爭”—— 一端是追求品質與品牌溢價的高端化路線，另一端是依托規(guī)模化生產的極致性價比路線。

這場由代工爭議引發(fā)的商戰(zhàn)插曲，或許只是行業(yè)變革的序章。當 “一分錢一分貨” 的消費邏輯遭遇 “極致性價比” 的市場沖擊，未來的快消品江湖，或將上演更多顛覆傳統(tǒng)認知的商業(yè)故事。