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在前置倉生鮮競爭日趨激烈的當下，背靠美團的小象超市現在的動作就是做GMV，頻繁推出各種大力度活動來做GMV。背靠阿里的盒馬則在瘋狂比價，極致地去追求性價比。

前置倉生鮮領域創業公司——叮咚買菜在干什么？

其最近開啟了一輪組織架構調整與APP改版——將原有的商品開發中心“解構”，重組了10個獨立垂直事業部。

這輪組織調整的背后，叮咚買菜可能是想“重倉”產地來做農業品牌化市場。

一

組織

此輪，叮咚買菜的組織架構調整，主要有兩塊內容。

一塊是，解構原有的商品開發中心，將商品開發、商品運營、品控人員等重新組建成10個獨立事業部，由公司的10位核心高管直接領導。

這10個獨立事業部分別按蔬菜豆制品、水果、水產、肉禽蛋、日配冷凍等10個大品類進行劃分。之前，叮咚買菜構建的一個覆蓋從源頭基地到大倉到前置倉全鏈路的400人品控團隊，將重點投入“求真溯源”加強對商品源頭信息的管控，讓消費者買的更放心。

未調整前的組織架構，獨立事業部的前身是叮咚買菜商品開發中心下設的各個品類部門，商品開發、上新、汰換等均由商品開發中心統一管理、集權管理。

調整后的新組織架構，各個品類商品的開發、上新、汰換等則均由各獨立事業部負責，放權事業部來提升組織的靈敏度、責任心與創造力。

整體上，叮咚買菜則為10個獨立事業部設立了四項基本工作原則及制度“底線”。

分別是：1、商品開發績效管理制度：力圖建立起有利于差異化、好商品開發的獎勵機制。

2、商品全生命周期負責制度：從生產到銷售、售后的全生命周期管理制度。

3、核心高管走向產地源頭：十個獨立事業部高管要深入產地、一線擔綱好商品開發。生鮮經營其實就是“一把手”工程，只要“一把手”親自負責品控等工作，生鮮業務做得都不會太差。現在，叮咚買菜的組織改革方案是：10個事業部領導人有“一把手”的權限與責任，進而讓各個品類的經營都成為“一把手”工程。

4、商品開發對商品評價負責：叮咚買菜要求商品開發人員回復消費者的差評。

叮咚買菜此輪組織調整的另一塊內容，則是面向用戶端的APP首頁改版，即對“入口”做了很大的調整，據了解，這一塊目前還在內測階段。

叮咚買菜APP首頁增設了“品質之愛”專區，并形成了7大品質“入口”板塊，即：尋味中國、有機匯、低GI、寶媽嚴選、配料干凈、減脂、澳洲直達。

其中，寶媽嚴選、有機匯、配料干凈三個板塊為叮咚買菜2021年起就已經打造推出的板塊。

尋味中國、低GI、減脂、澳洲直達則為叮咚買菜最新增設的四個入口專區板塊，主旨可能就是持續做場景的細分化、專業化探索，及規模化開發，并引領生活方式。

比如“尋味中國”板塊，叮咚買菜的設想是想深度挖掘全國各地傳統、小眾、特色、優質的時令生鮮和美味餐食，將商品開發做到“一公里深”讓用戶足不出戶也能吃到全國味道。

“低GI”板塊，則是做健康飲食場景。有細分的人群——控糖、慢升糖、有特殊營養素需求的人群；有細分的開發——2025年4月叮咚買菜成立低GI項目中心，預計年內該系列商品將突破100支，體量已經足以支撐一個板塊專區入口。

整體而言，叮咚買菜的APP改版，一定程度也是其組織架構調整的“外顯”，后端組織架構的調整在前端用戶端需要適配同步調整。既要讓用戶有感知，能感知到叮咚買菜的變化、追求與價值觀。也需要讓10個獨立事業部能直連用戶，有更多空間去與用戶互動，并發揮獨立事業部的能動性，進而把整個商品從產地到用戶端的反應流程鏈路縮短。

二

農業品牌化

對于叮咚買菜此輪組織調整的趨勢意義，《商業觀察家》認為，主要可能有三塊。

一、農業品牌化。

將商品開發中心“重組”為10個獨立事業部，高管牽頭領導一個獨立事業部，并要求“一把手”去產地，那就是要放權去“重倉”產地。

只有重倉產地，才能找到好的商品，才能做出品質，才能做好差異化，做出農業品牌。如果依賴本地供應商供貨是不可能帶來差異、做出品質的。

生鮮品的發展趨勢則是往越來越標準的方向走，一方面，生鮮標準化意味著如果依賴本地供應商供貨，擁有規模優勢的巨頭一“傾銷”那可能就沒有未來了，所以，必須去產地，做強產地。

另一方面則意味著一個農業品牌化發展機會的出現。（生鮮越標準化，上游供應商的標準化越強，規模供貨能力越高，能支撐農業品牌化發展。）

過去，由于中國農業的現代化不足，農業品牌化發展一直滯后于其他行業，無論是快消，還是電器，還是食品，各個領域的品牌化發展都已經很成熟，冒出了大量消費品牌，但農業的品牌化發展還沒有規模開啟。好處則是，也正是因為農業的落后，這波農業品牌化發展的機會反而留下來了，留到了現在，這就給叮咚買菜這樣的創業公司機會。

否則，農業品牌化這塊大蛋糕，早就被巨頭吃干凈了。

叮咚買菜此次重組獨立事業部，放權對各個品類進行更垂直化、更專業化管理，對于叮咚買菜去源頭做農業品牌，肯定會有價值。

此前，叮咚買菜已在很多農業領域，打造了很多農業自有品牌項目，比如做米面制品、豆制品的自有品牌“良芯匠人”、“有豆志”；做預制菜的“蔡長青”；做黑豬的“黑鉆世家”。

并取得不錯成績，2024年，叮咚買菜的自有品牌良芯匠人的GMV約6億元，年增速22%，月均復購率達20%。蔡長青GMV約11億元，年增速27%，月均復購率超20%。黑鉆世家GMV約2億元。

叮咚買菜還為農業供應鏈，為這些農業品牌項目，建設了6家肉類加工廠、3家谷物加工廠、3家預制菜加工廠。其中，黑鉆世家品牌項目，叮咚買菜甚至已與其的供應商——高金食品，聯合成立了合資公司，將產地合作“股權化”了，直接影響涉足到了黑豬的養殖。

此次，叮咚買菜的獨立事業部組織變革將可能進一步推動叮咚買菜的農業品牌化發展，這可能是叮咚買菜發展到一個階段后，到一定量后，要持續發展所必須要做的適配調整——要把農業品牌做好，需要將各個品類的運營重組成“獨立的事業部”，有針對性根據各個品類特性、市場特性，去解決一個用戶痛點，一個產業痛點，來做品牌化開發，“大鍋飯”則不能再吃了。

經過這次調整，叮咚買菜的10個獨立事業部未來甚至有可能各自“代表著”一個，或幾個農業品牌，各個事業部成為了一個個“農業品牌公司”。

叮咚買菜的業務模型，由此也將可能轉成農業品牌公司、食品供應鏈公司——通過輸出品牌，及背后的食品供應鏈，來賺農業品牌及供應鏈的利潤。

叮咚買菜的前置倉渠道則成為農業品牌、商品的推廣渠道，與用戶的溝通互動渠道，以及做農業品牌的現金流來源。

前置倉生鮮由于是新渠道，做的用戶群是中高端用戶群，“小時達”服務的便利性與履約確定性很好，這些對于做農業品牌其實也很有價值。

現在的消費者對食品安全很在意，他們需要確定性，而品牌的一個核心價值就是能帶來更好的購物便利性——讓消費者閉眼買，減少挑選的焦慮，節省挑選的時間。

所以，一般來講，新渠道是出新品牌最好的地方。

二、做管理做規模。

相比同行業，叮咚買菜一直來的特點，是細分的小品類做得很多，細分場景開發得很好。通過細分化的發展，叮咚買菜做出了很多差異化的東西，擁有一定的定價能力，很多細分化的商品做得不錯。

但這個發展路線也會有一些挑戰，比如品類做得細，對管理能力的要求高，那么，通過調組織，放權重組10個獨立的事業部來更細分化的管理，對于細分化場景與小品類的發展，可能會更有價值。

還比如太細分，每個細分品的市場盤也相對小，要做出成本優勢就得有量，太細分的品，起量很難，這就形成了一個矛盾。

那么，通過重組10個細分獨立的事業部，給它們空間讓它們發揮能動性去更好研究市場，去找市場，包括向行業輸出供應鏈來找量，可能對于做細分品類都會有價值。

三、制造型零售商。

目前，靠做好搬運工作就能做好零售的時代，已經過去了。

創業公司如果還是想依靠“搬運”效率來壯大，幾乎不可能了。因為巨頭憑借著用戶、資金等等層面的規模優勢，它們在大通路上做“大進大出”的“搬運”效率肯定會比你高。但巨頭的問題則是，沒有什么創新能力。

所以，零售的未來，是要成為“制造型”零售商，也就是要能參與并引領商品潮流開發，能買斷供應鏈，有強大的加工能力。而不是簡單的商品搬運。

而要做成制造型零售商，必然需要去調組織，改變傳統基于“搬運”模式下的組織形態，通過調組織來更專業化、更具有創造力。

商業觀察家

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