本文來自微信公眾號：蓋雅普森，作者：蓋雅普森，原文標題：《一個公式，算出企業忽視的“員工心理契約成本”》，頭圖來自：AI生成

一、被低估的“心理契約成本”

這兩年，“降本增效”四個字快被說爛了。

裁員優化、降薪減福利、調整人員結構…...大家熱衷通過這些降本措施提升人效。

很多時候，基于經營的壓力，“降本增效”這件事我們一定得干。但我們必須清楚兩件事：

1. 要找到合理合規的“降本增效”方式，不要把“降本增效”變成了“降本搞笑”。

這兩年，“降本搞笑”的事故很常見。很多公司的降本增效動作，從企業的內部管理，變成了娛樂大眾的新聞：有暴力式裁員，原地解散、自費上班的；有要求員工“坐牢式上班”，用手機、吃飯必須在工位的；還有因為高壓的咖啡出杯量指標，把門店員工逼的情緒崩潰的。

2. “降本增效”后，多少會產出副作用，就是增加了留下來的員工對公司的“心理契約成本”。

怎么理解增加了員工對公司的“心理契約成本”？這幾年脫口秀很火，那么，哪類主題通常最受歡迎？吐槽公司、吐槽老板的。這其實代表了一種暗流涌動的情緒，這種情緒下是員工和企業的博弈。

所以，網絡上出現了很多新名詞：

• “生產力劇場”，老板在就表現好，老板不在就表現不好；

• “精神離職”，人在心不在；

• “淡人”、“微微的死感”，就是很佛系，你怎么動我都沒有反應；

• “砸墻可以，給錢就行”、“人生第一桶金”，意思是拿到“離職大禮包”，裁員無所謂，n+1都好說。

組織行為學上有個概念叫“心理契約”，這個概念是哈佛大學組織心理學家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出來的，通常指的是“組織和員工之間未明言的相互期望”。

從以上這些流行的情緒詞，我們能夠感受到，員工對企業的心理契約是在減弱甚至是破裂。這對企業會有什么影響？

根據Gartner的人力資本研究報告：1名核心員工心理契約破裂，需要3-5人管理成本補救，并且修復成本是維護期的3-5倍。

為什么員工的心理契約破裂，會有這么大的影響？這和“心理契約”的三個特點有關：

隱蔽性強：所謂生產力劇場嘛，老板在就積極，不在就擺爛，員工不會公開說不信任公司了，但會用行為投票。 傳染性快：一個核心員工的消極行為，可影響周圍5-8人。所以，通常情況下，在一個小部門里，如果有一名員工擺爛，不去盡快干預，這個部門基本就散架了。 修復成本高：前面也提到，重建心理契約的成本，是維護期的3-5倍。

相比工資、獎金、福利這些顯性的成本，“心理契約破碎”產生的隱形成本通常會被企業忽視。

從經濟學的角度，心理契約成本絕對也是成本。相當于你付了1萬塊，員工其實只干了 6000塊的活；或者說你花了1萬塊，實際是花了 1.4萬的成本。因為他出工不出力嘛，有些活他沒干、干的活也是大打折扣。

二、一個公式，重新計算企業用人成本

前面我們說，很多情況下“降本增效”動作一定會做，但做完后也一定要知道它的副作用。那么，怎么彌補這個副作用？

我想，首先你得能夠算出來這個副作用，不要小看“量化”這件事，德魯克就曾說過：“你如果無法衡量它，就無法管理它。”

我自己設計了一個公式，來重新計算企業在人的層面支付出去的成本：TC = MC + C?×K×(1-T)/T。

• TC（Total Cost） ：公司實際總成本，包含顯性的貨幣成本 + 隱形的心理契約凈成本。

• MC（Monetary Cost） ：顯性的薪酬成本，包含工資、獎金、法定福利等。

• C?（Psychological Contract Base Cost） ：基于崗位類型的心理契約基礎成本。畢竟，不同的崗位，不同的角色，不同的級別，破壞力不一樣。比如軟件公司的數據庫維護員，這個崗位的C?可能會很高，因為他一旦發飆、把你數據庫給刪了，這個影響很大。

• K（Industry Adjustment Coefficient）：行業調解系數，這個系數反映行業對心理契約的敏感程度，如互聯網行業K值可能比較高，K=1.5；而制造業一線藍領K值比較低，K=0.8。

• T（Trust Index）：員工和公司彼此之間的信任度，信任系數。T=1 為行業平均信任水平，T>1 表示高信任，T<1 表示低信任。

基于上圖對“企業用人總成本”的闡述，我們看到T（信任系數）的影響是巨大的，不同的T值范圍會帶來不同的信任狀態。

如果T=1，是“均衡信任”的狀態，這種狀態下你激發的是員工的“人性”。這種狀態下成本是中性的，相當于就沒有心力契約成本了。企業付多少錢，員工就干多少活。

如果 T＞1，是“高信任”狀態，這種狀態下你激發了員工的“狼性”。員工對公司信任度很高，愿意無償加班，會主動做很多創新的動作。這樣一來，你付了1萬塊錢，實際上得到了一萬二或更高的回報；或者說實際你的成本只有6000錢，因為他把其他的人活給干了。

如果T趨近無限，達到“絕對信任”的狀態，這種狀態下你激發了員工的“神性”。這個時候，基于員工心理契約而產生的員工超額貢獻，已經完全抵消了你實際支付的成本。絕對信任了，就等于員工不要錢，倒貼著給你干。這種狀態下，企業已經不是抵消成本，而是享受員工的無償奉獻。

我分別舉兩個不同行業、不同崗位的例子，你可以更直觀理解這個公式。

先假設是“初創階段的互聯網企業的核心團隊”場景下，企業的用人成本：

企業現狀 MC：10000 元 / 月（基礎工資）； C?：8000 元 / 月（包含 “期權兌現預期”“創業成就感” 等心理契約基準）； K：1.5（互聯網行業，心理契約敏感）； T：2（高信任狀態）。 公式計算 TC =10000+ 8000 X 1.5 X（1-2)/2 = 10000 - 6000 =4000。 結果解讀 員工超額信任帶來的隱性貢獻（如外部資源對接、無償加班）抵消了 6000 元成本，公司實際成本僅僅是顯性薪酬的 40%。

咱們再假設是“傳統制造業產線的一線員工”場景，企業的用人成本：

企業現狀 MC：5000 元 / 月（工資 + 社保）； C?：3000 元 / 月（僅 “按時發薪”“安全保障” 等基礎心理契約）； K：0.8（制造業，心理契約影響弱）； T：0.6（低信任狀態）。 公式計算 TC =5000+ 3000 X 0.8 X (1-0.6)/0.6 = 5000+1600 =6600。 結果解讀 信任不足導致額外增加 1600 元管理成本（如增加班組長監督、頻繁調解勞資矛盾），總成本比顯性薪酬高 32%。

從這個公式，我們看到，心理契約成本對總用人成本的影響是很大的，而且不同行業、不同崗位、不同角色，它帶來的正向的貢獻結果不一樣，相應帶來的破壞力也不一樣。

所以，我們說，裁員裁到大動脈，就是這個意思。

越是大動脈，越需要投入提升員工信任系數，就是我們這里說的T。

三、如何提升員工信任系數？

前面我們介紹了企業用人的總成本公式：TC = MC + C?×K×(1-T)/T。

這個公式里， MC（顯性薪酬成本）是常數，這個好理解，不多解釋。

C?（基于崗位類型的心理契約基礎成本）也是常數，它和崗位角色有關，不同的崗位、不同的角色、不同的級別，它的破壞力是不一樣的，企業要支付的心理契約基礎成本也不一樣。

K（行業調節系數）也是常數，它和行業有關，不同行業員工對發展空間的訴求不一樣，比如互聯網行業的白領人員比較期待職業發展空間，所以K值可能比較高；而制造業一線藍領更看重眼下的物質收益和安全穩定，所以K值可能比較低。

T（信任系數）才是真正的變量，也是我們優化管理、大大降低用人成本的機會空間。

那么，怎么把T拉高？怎么把員工對企業的信任系數拉高？

這里我們引入一個新的管理學概念——麥肯錫信任公式：信任=可信度+可靠度+親密度/自私度。這個公式通常用在個人層面，但組織層面我們也同樣可以基于這個信任公式，來考量怎么提升T這個員工信任系數。

我們先理解一下，麥肯錫信任公式中的四個元素：

可信度，就是你的專業度，你的能力，你過去的成功經驗。 可靠度，這里講的不是能力，而是靠譜，所謂言出必達，凡事有交代、件件有著落、事事有回音。 親密度，就是彼此在文化關系方面的認同。 自私度：自我利益優先的程度，這個元素是分母，所以過度強調個人功勞會降低信任，而崇尚利他會提升信任。

從可信、可靠、親密和利他這四個維度來看，公司想要獲得員工的信任，提升員工信任系數（T），可以怎么做？

比如：

• 通過“政策透明度和專業性”提升公司的可信度；

• 通過“兌現承諾”提升“可靠度”；

• 通過“文化認同和情感鏈接”提升“親密度”；

• 通過“培訓和發展員工，幫助成長”提升“利他度”，或者說降低“自私度”。

同樣，從員工層面，想要獲得公司或主管的信任，也可以基于這四個信任元素去發力。

我想，每家企業都可以基于信任公式框架，來結構化地找到自己的關鍵行動和改善動作，甚至可以通過一些定量的量表設計，把你內部的員工對公司的信任系數（T），以及在用人層面的動態總成本值（TC）給計算出來。

信任，是最隱蔽的競爭力，也是最容易被忽略的競爭力。

當企業沉迷于通過看似短期有效的“控制型”手段“砍成本”時，員工心里早就在算另一筆賬。心理契約成本就像慢性毒藥——表面風平浪靜，內里潰爛蔓延。

用成本公式 TC=MC + C?×K×(1-T)/T 算清這筆賬，再用麥肯錫信任公式提升T值，你會發現：通過不斷壓榨無償使用員工的T（Time）一定是惡性循環，通過不斷構建和員工互相認同的T（Trust）才是正向循環。

正確提升人效，一定是要賦能增效，一定是要系統且可持續地實現企業和員工的雙贏。

本文來自微信公眾號：蓋雅普森，作者：蓋雅普森，注：本文源于5月16日、廣州《人效飛輪：從“控制型降本”到“賦能型增效”》公開課部分內容分享筆記

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