本文來自微信公眾號：蓋雅學苑，作者：蓋雅工場，原文標題：《別裁員了，2025年人效提升，試試這3個方法》

如何管控企業的人力成本，提高人效？

近幾年大家看見的、聽見的最普遍的方式應該就是裁員了。

裁員的確是降低人力成本最快的方式，是我們能夠想到的最簡單、最基礎的方法。但是它的空間也是有限的，不可持續的。???

那除了裁員，HR還能利用哪些方式能夠幫助企業管控和降低人力成本呢？

在《人效九宮格白皮書》中給出了三個方向——數量配置、成本配置、激勵配置。換一個視角或許就能幫助企業打開人力成本控制的另一扇門。

這三個方向及建議涉及諸多我們關心的問題，例如企業需要多少人？需要什么樣的人力結構？如何控制好企業的員工數量？如何激發關鍵人才？

一、控數量：控制勞動力數量

勞動力數量配置，是指通過控制組織中勞動力的數量來減少成本提升人效的方法，這也是我們能夠想到的最簡單、最基礎的方法。

在企業經營發展過程中，勞動力數量越來越成為經營成本的關鍵要素。一方面是人口結構的變化，導致勞動力整體供給減少，另一方面人力成本的大幅上升。

對企業來說，如何找到合適且匹配的勞動力數量和質量都很重要。

一旦企業經營不善，很容易想到的就是通過減少勞動力數量來減少成本。但根據采用手段的激烈程度我們又可以將這種模式分為兩種。

一是直接模式。

即在短時間內直接削減人力。

中國的勞動法律中規定了經濟性裁員的相關條款。當企業因生產經營狀況或其他客觀情況發生變化出現勞動力過剩的現象時，在履行必要行政流程后可以裁員。但由于實務操作中相對麻煩且具有負面意義，企業一般不會通過法律意義上的“裁員”來削減人力。

變相的模式，或者說企業往往宣稱的模式，是所謂的“人力優化”或“末位淘汰”。

無論“人力優化”還是“末位淘汰”，都是管理意義上的詞匯，而不是法律意義。通過優化和淘汰，企業似乎可以站到道德至高點，裁員變成“不是因為我的原因，而是你的原因導致你被解雇”。

另外一種更好用的削減人力的理由是“組織整合”或者“組織調整”。

這種理由將人員削減的理由變得更加客觀，不是企業經營不好，也不是你的能力不行，而是發生了客觀情況導致企業內部的業務和組織發生了調整，需要優化和精簡人力。

無論是以上哪種模式，本質上都會對現有員工構成負面影響，因為這會實實在在地觸及部分人的利益，導致他們離開組織。

二是間接模式。

這種模式并不在于通過快速地動作削減人力，而是冀希望通過控制讓人力再增加，從而實現更長周期內的人員數量控制。

相比較來說，直接削減模式，對企業的經營和管理影響更大，當然效果也會更直接；而間接控制模式，對企業的影響相對較小，收效也是更長期的，尤其是因為間接模式往往都是通過機制建設而非短時間的行政手段來實現的。

最常見的方法是凍結招聘。通過凍結公司的招聘活動，然后自然淘汰內部員工，可以實現一定周期內的員工數量減少。但打擊面比較大，如果內部不存在很好的溝通和交換機制，也會導致影響面較大。

更有遠見的方法是建立以人效為基礎的薪酬包管控機制。將各業務版塊和職能單位的人力預算轉化成薪酬包預算，并將薪酬包與業務結果關聯起來，并以兩者之間所構建的人效值的調控作為控制薪酬包，進而控制人力的標準。

比如我們簡單以業務結果除以薪酬包作為人效指標，那通過調控人效目標，就可以根據業務結果來管控薪酬包，這種模式可以將人力預算變成業務經營的一部分，而不是資源前提，從而可將人力調節納入到業務自己的控制中。

當然，最經典的或者更有效的模式是人力資源中的一個基礎機制，即人力資源“六定”。

所謂“六定”，是指定責、定崗、定編、定額、定員、定薪。

“六定”是人力資源專業領域一個基礎的概念，企業根據組織的戰略和目標，通過崗位分析和人力資源的專業知識，將組織的工作總和分解為特定的責任、崗位，并對應相應的編制和工作任務，同時為這些工作任務匹配具體的人員類別和薪資等級。

通過人力資源“六定”，可以為企業人力資源總投入提供扎實的依據，而不是將人力的需求變成業務的強要求，或是粗放地依賴經驗。

數量配置是人效提升的起點，控制人效方程式分子的第一步就是減少勞動力的數量。因為按勞動力數量支付工資，是基礎的管理邏輯。

一般來說，控制數量是一種行政手段或者人力資源機制，并不需要通過數字化的工具來實現，除非考慮法律和公共關系方面的影響，一般也不需要借助外力來實現。

總之，控制數量是企業可以自行進行的、最有效果最直接的人效提升方法。

二、調結構：優化用工結構

勞動力數量控制的背后，是按人頭付成本的邏輯。這個邏輯背后，是平均人假設，默認所有人是一致的，通過簡單控制數量即可實現成本控制。

但如果采用更精益的思維對待勞動力，實際上不同類別的勞動者對企業的貢獻是不一致的，甚至每一個個體對企業的價值都是存在差異。

所以進一步，我們必須在用工結構上思考更有效的人力配置。

用工結構的調整，實際上就是將整體的勞動力人效分解到不同勞動力結構上的人效，是一種更精細化的成本配置。我們期望不僅僅是整體的效能提升，而是通過結構優化，識別出結構黑洞，找到更優的結構配置。

一般來說，勞動力用工結構的劃分依賴于劃分的維度，不同的劃分維度，呈現出不同的結構型態。而每一種結構型態，也為我們成本配置優化找到切入點。當然有一些用工結構，在成本配置上不具有意義，可以忽略，比如基本性別的用工結構。

排除沒有意義的用工結構后，我們認為以下五種用工結構的配置對企業具有較重要的意義：

第一類，按勞動關系分，可將企業的勞動力分為正式員工和其他類員工。

前者是與企業擁有正式勞動關系的員工，而后者則是與企業存在彈性關系的員工，包括實習生、合同工、靈活用工、兼職、零工、臨時工等，他們與企業的關系不受勞動關系法律的保護，但受民事法律關系的保護。

著名的管理學家查爾斯·漢迪曾提出一個三葉草組織（the shamrock organization）模式，他將企業的員工分成三種類型：由技術人員、高級管理人員和專業人才構成的核心葉子，由個體專業人員和合同工構成的第二片葉子，以及由非核心員工和兼職員工構成的邊緣葉子。

這三種勞動力群體接受三種不同的管理，領不等的工資，并且被以不同的方式組織起來。只有核心葉子的員工才是正式員工，其他都是依賴合同或者彈性就業的模式。但三者整合在一起，才構成一個完整的組織用工型態。

對于正式員工，企業需要支付較高的用工成本和履約成本，在敏捷的社會中，企業應該也采用更加彈性靈活的用工模式，減少固定人力成本。因此，更多企業開始采用靈活用工的模式，用實習生代替正式工，用項目外包等方法來實現多元化用工。

第二類，按工作性質分，可將企業的勞動力分為前線員工/職能員工，或者直接員工（DL）/間接員工（IDL）等。

雖然不應該存在職業歧視，但是在實際的生產和經營過程中，越是身居前線和直接投入生產經營過程中的員工，其勞動投資回報率越容易計算，直接價值越明顯。企業也需要讓員工投入前線，接近客戶，聆聽客戶的聲音，“讓聽得見炮火的人來決策”，這樣能夠增加決策效率，提升決策質量。

對于提升人效，相比前線員工，企業往往更希望通過減少職能員工（不直接投入客戶價值創造過程的崗位）的方式來實現。

考慮到職能員工一般本來就是企業控制的重點，所以數量上的優化往往會導致內部服務出現問題，因此更應該考慮的是從流程和數字化的角度提供替代服務。比如職能共享中心建設，依賴數字化的便捷，實現較少人力服務更多員工的目標。

第三類，按薪酬結構分，可以根據薪酬的模式分為固定薪和浮動薪，可以根據薪酬寬帶的滲等率（Compt-ratio值 ）分成滲等率高和滲等率低等。

由于基于薪酬結構的用工模式與成本的關聯更明顯，所以很容易找到改善點。我們會將固定薪資高的和薪酬滲等率高的人員作為調整的重心。一般來說，越是與業務結果直接關聯的崗位越應該采用更高浮動薪的結構。我們可以與員工談判，降固定薪資，提升浮動薪資。

對于薪酬滲等率高的員工，企業可以采用最直接的降薪模式，也可以通過結構化的調薪方法，采用減少調薪比甚至不調薪等方法來控制。而如果沒有寬帶薪酬的企業，首先就應該把薪酬寬帶這樣的基礎工程建起來。

第四類，按員工自然屬性分，考慮到不同員工的自然屬性，分類也會各種各樣。比如根據性別、年齡、工齡、學歷等進行劃分，甚至根據交通距離劃分。

劃分背后是要找到影響效能的因子，如果找不到或關系不明確，那么劃分的意義就不是很重要。所以以員工自然屬性的劃分法，在不同的企業存在一定差異。

我們以比較明確的工齡結構來舉例，往往存在理想的人才結構，比如鉆石型。相對地，也存在一些不合理的人才結構，比如倒金字型（指老員工占比極高），這樣的人才結構不僅危害整體效能和人才發展，同時也會在成本結構上推高浪費。

因此基于自然屬性的人才結構進行分析，才能幫助企業找到效能黑洞和改善點。

第五類，按崗位層級來分，可分為高級管理者、中級管理者、基層管理層、普通員工等。

所有勞動者在企業內部都處在組織內部，受管理者的管理和驅動，不同的管理模式和管理文化也能對勞動者的動力產生影響，同時從成本結構上看，企業支付給管理者的成本要遠遠高于普通勞動者。所以過高的“官民比”，一方面通過官僚文化會對組織效能產生負面影響，另一方面也會推高企業的用工成本。

對于此，企業有效的解決方法包括降職、控制官僚比、優化晉升流程、主管能上能下制度，背后的核心目的也是控制管理者的數量。

總之，用工結構的調整具有雙重目的，一方面是能夠促進整體的人才配置，提升組織效能；另一方面，也能夠通過成本的掃雷器，找到成本過高的雷區，以降本增效。

三、促激勵：提升關鍵員工動能

如果我們不是將勞動者工具化，僅僅視為生產過程中資源配置要素，而是承認勞動者的主觀能動性，并將其作為生產經營過程中的關鍵力量，那我們就不得不考慮勞動者的動能問題。

勞動者投入到生產過程中的不僅僅是時間和技能，其實還有一個更為隱蔽的因素，即勞動者動能，它決定勞動者是否愿意投入更多的時間和能力到生產過程中。動能越高的勞動者，其忠誠度越高、效能越高。

根據員工動能模型，勞動者的動力既是先在的（勞動者的個人能力、精力和動力），也受管理過程的影響（激勵和消耗）。我們認為提升員工動能的核心是通過機制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵因素，從而推高勞動者動能。

那么，如何更好地激勵員工？我們可從兩方面來看：

首先是強化。

從員工的心理出發，找到影響激勵的關鍵因子，并通過相關激勵機制設計來滿足員工的激勵需求，這主要包括以下內容：

（1）即時性?

時間與激勵存在一定關系，一般來說事件發生到激勵行為之間的時間越短，激勵效果越大；時間越長，激勵效果越小。所以即時激勵對員工的意義頗大，比如更短周期的薪資結算（對于不同類別的員工體現為日薪、周薪等）對員工來說也是一種激勵。

（2）透明清晰?

這是指激勵的內容是否清晰明了，是否被員工清晰看見。一般來說，激勵與業務結果存在相關性，這種相關性是否能以清晰準確的方式被呈現出來？這涉及獎金機制設計是否簡單、是否清楚呈現、是否將計算過程同步給接受人等。

例如在數字化時代，通過采用激勵性薪酬（ICM）系統， 接受人能夠實時查詢與結果關聯的獎金計算結果和過程，實現透明清晰獎金模式。

（3）以終為始，與結果關聯?

這是指通過將個人職責與任務與最終目標關聯起來，提升工作的意義感。對勞動者來說，工作的使命感越強，對于個人的意義越大，動能越高。

（4）公平性，即樸素的“多勞多得，少勞少得”的心理?

美國心理學家亞當斯曾提出一個公平理論，即下屬對于自己的報酬滿意度既受制于絕對薪酬的影響，也受制于相對薪酬的影響。

我們總會把自己收獲的報酬和激勵與我們條件相當的人進行比較，如果覺得越公平，激勵效果越大，反之越小。

其次，差異化。

相對于針對所有人的激勵機制設計，當資源有限的情況下，更應該通過差異化設計將激勵資源配置到更應該獲得獎勵的勞動者身上。這也包括幾種常見的方法：

（1）差異化薪酬設計。比如在進行薪酬調整時，為績效優異的員工設置更高的調薪幅度。

（2）關鍵人才發展。通過人才盤點，識別出公司的關鍵人才，為關鍵人才提供更加精細、更加專屬的人才發展計劃。這有利于關鍵人才的留任。

（3）授權。賦予權力是一種差別化的激勵模式。員工的動力除了來自于利益驅動外，還包括權力驅動。管理者如果能夠正確授權，一方面能夠提升管理效率，另一方面也能夠提升關鍵員工的動能。

總之，對于員工動能的激勵本質是通過強化和差異化的模式進行激勵配置，將資源聚焦到關鍵人才身上，從而激發關鍵人才的動能，提高效能。

以上是我們基于勞動力配置這一人效提升路徑，從不同管理模式下延展出的三種人力成本管控方法，它們奠定了人效提升的基礎，同時也意味著是人效提升的開始。

本文來自微信公眾號：蓋雅學苑，作者：蓋雅工場

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