導(dǎo)讀：SHEIN要讓商家做最精準(zhǔn)的生意。

李彥丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

在東莞虎門的一家服裝廠，縫紉機(jī)馬達(dá)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，車間里數(shù)字看板上的返單數(shù)據(jù)正實(shí)時(shí)跳動(dòng)。一名工人在有條不紊地更換布料，完成返單產(chǎn)品的換線、上線與試縫。

縫紉工無需等待主管口頭安排，只需根據(jù)順序操作。從平臺(tái)觸發(fā)返單，到工廠響應(yīng)并重新出貨，一切都借助數(shù)字化系統(tǒng)的高效地進(jìn)行。

這樣的節(jié)奏，在當(dāng)下正成為服裝制造產(chǎn)業(yè)帶的新常態(tài)。但放在十年前，它幾乎無法想象。

“做對(duì)了，賺一季；做錯(cuò)了，砸半年。”這是無數(shù)代工廠老板的切身記憶。賭趨勢(shì)、壓庫存、砍價(jià)清倉，幾乎構(gòu)成了過去二十年服裝行業(yè)的商業(yè)底色。

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如何破解“快時(shí)尚”難題

在服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，先生產(chǎn)、后銷售的供給邏輯曾經(jīng)被視作鐵律。

過去，整個(gè)服裝行業(yè)都建立在計(jì)劃型生產(chǎn)基礎(chǔ)之上。品牌端基于設(shè)計(jì)師經(jīng)驗(yàn)與渠道反饋，提前一兩個(gè)季度制定上新節(jié)奏，再將訂單下達(dá)到工廠。工廠按量組織生產(chǎn)，層層批發(fā)鋪貨，直到消費(fèi)者手中。

這套邏輯在批發(fā)市場(chǎng)主導(dǎo)的年代行之有效。那時(shí)渠道少、品牌力強(qiáng)，工廠按圖生產(chǎn)，庫存轉(zhuǎn)化靠線下人流，只要壓得住資金和人力，就能跑贏周期。但仍是一場(chǎng)由上游經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)的賭局：預(yù)測(cè)對(duì)了，賣得動(dòng)；判斷失誤，就壓倉賠錢。

真正將這套邏輯打破的，是快時(shí)尚的崛起。

2000年代初，以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的快時(shí)尚品牌席卷全球，它們將計(jì)劃生產(chǎn)升級(jí)為快速反應(yīng)：ZARA打造出了21天上新的行業(yè)神話，優(yōu)衣庫以基本款高周轉(zhuǎn)撬動(dòng)全球市場(chǎng)。服裝產(chǎn)業(yè)鏈第一次被壓縮得如此緊湊，從設(shè)計(jì)、打樣到鋪貨不過數(shù)周時(shí)間。

這一變革將全球服裝制造推上了效率巔峰，也驅(qū)動(dòng)了中國義烏、廣州、東莞等產(chǎn)業(yè)帶的發(fā)展，成就了中國成為全球最大的服裝出口國。

然而到了去年，三大快時(shí)尚集團(tuán)卻開始呈現(xiàn)一種新趨勢(shì)：用閉店換取毛利率的增長。

背后的根源是：當(dāng)消費(fèi)需求越來越細(xì)分、個(gè)性化，甚至難以提前預(yù)測(cè)時(shí)，任何“先造貨”的體系都難逃庫存積壓、反應(yīng)遲緩的命運(yùn)。

也就是說，不僅傳統(tǒng)服裝行業(yè)那套季度拍腦袋、工廠拼賭性的模式不再適用，連快時(shí)尚引以為傲的供應(yīng)節(jié)奏也正在遭遇危機(jī)。

此時(shí)，如何更快、更準(zhǔn)地回應(yīng)市場(chǎng)需求，成為壓在產(chǎn)業(yè)帶商家心頭最現(xiàn)實(shí)的問題。

正是在這樣的背景下，SHEIN以一套完全不同的運(yùn)行機(jī)制打破常規(guī)：用“按需時(shí)尚”代替“快時(shí)尚”。

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按需時(shí)尚，顛覆商業(yè)邏輯

所謂“按需時(shí)尚”，有這么幾個(gè)特征：不再依賴經(jīng)驗(yàn)預(yù)判、不再囤貨押寶，而是以趨勢(shì)為錨點(diǎn)、需求為起點(diǎn)，通過“小單試水—即時(shí)返單—快速交付”的機(jī)制，讓每一次生產(chǎn)都盡可能貼近市場(chǎng)真實(shí)動(dòng)銷。

傳統(tǒng)品牌往往按季度制定SKU，動(dòng)輒幾千上萬件起訂，SHEIN的機(jī)制卻完全不同：首單可以降到100件起，后臺(tái)根據(jù)銷售趨勢(shì)判斷是否具備潛力，若轉(zhuǎn)化良好立即返單，若反應(yīng)平平則終止生產(chǎn)。

這種機(jī)制背后的關(guān)鍵不是速度，而是“響應(yīng)力”——整個(gè)生產(chǎn)鏈?zhǔn)欠褡銐蜢`活，能否以較低成本高頻變換SKU結(jié)構(gòu)，能否在不依賴壓貨的情況下持續(xù)測(cè)試和擴(kuò)張。

不過，在按需時(shí)尚的體系中，訂單只是問題的開始。

對(duì)許多中小商家而言，最初面對(duì)返單機(jī)制時(shí)，第一反應(yīng)往往不是興奮，而是手足無措。

“像我們這種老大粗開的工廠，以前只知道搞生產(chǎn)，但不了解精益管理的流程和理念。”珠三角資深商人謝雙濤回憶說。

謝雙濤是這一輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的親歷者。他從90年代打工開始，靠著吃苦和堅(jiān)持在番禺扎下根，在港資制衣廠打過工，也開過工廠接本土品牌。2018年前后，謝雙濤的工廠已經(jīng)擴(kuò)大到了1000多平方米，卻因“不擅長搞關(guān)系”，面臨訂單驟減、客戶跑路，工廠瀕臨停擺的境遇。直到接觸SHEIN，謝雙濤的生意才有了轉(zhuǎn)機(jī)。

起初，謝雙濤的工廠和許多傳統(tǒng)代工廠一樣，只擅長“執(zhí)行訂單”，而不是“協(xié)同系統(tǒng)”。接入SHEIN后，第一道難題就是組織效率的適配。

為了幫助工廠適應(yīng)新節(jié)奏，SHEIN提供了一整套免費(fèi)的數(shù)字化工具系統(tǒng)，商家從前端通過實(shí)時(shí)掌握時(shí)尚趨勢(shì)以及消費(fèi)者反饋后，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)并制定后續(xù)產(chǎn)品線風(fēng)格、定位與企劃規(guī)劃。進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，每個(gè)款式的各生產(chǎn)與質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的要求與標(biāo)準(zhǔn)會(huì)通過線上的數(shù)字化工具實(shí)時(shí)同步到各供應(yīng)商端。

不僅是工具和設(shè)備，SHEIN還系統(tǒng)性介入了人才培養(yǎng)。例如，通過推行“日常+專場(chǎng)”的人才培訓(xùn)機(jī)制，涵蓋從工廠負(fù)責(zé)人到一線縫紉工、質(zhì)檢員的全流程崗位輔導(dǎo)。兩年來組織培訓(xùn)達(dá)上千場(chǎng)。2024年，SHEIN還開展了近60期人才認(rèn)證考核、10場(chǎng)職業(yè)技能等級(jí)認(rèn)定，為行業(yè)培養(yǎng)職業(yè)化的優(yōu)秀技能和管理人才。

謝雙濤就是受益者之一。在平臺(tái)協(xié)助下，他陸續(xù)在國內(nèi)設(shè)立了5家分廠，每家聚焦不同主打品類，實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作、集中產(chǎn)能。同時(shí)，他也在湖南內(nèi)地廠區(qū)引入了SHEIN支持建設(shè)的現(xiàn)代化數(shù)字化工廠，打造更具吸引力的生產(chǎn)環(huán)境。“以前的作坊式環(huán)境臟亂差，年輕人根本不愿意干。現(xiàn)在明亮整潔，員工滿意度也高了。”他說。

這正是按需時(shí)尚的底層邏輯：平臺(tái)不是簡單派單，而是深度嵌入、持續(xù)共建。通過重塑工廠的工具鏈、管理鏈、人才鏈，SHEIN構(gòu)建了一套服務(wù)于“高效、精準(zhǔn)、小單（首單）、（快速）反應(yīng)”的系統(tǒng)能力基礎(chǔ)。

由于SHEIN的大部分供應(yīng)鏈都在國內(nèi)，所以當(dāng)SHEIN合作的工廠這一條條毛細(xì)血管實(shí)現(xiàn)數(shù)字化柔性升級(jí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的高效循環(huán)通路自此打通。

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一條“綠色”的供應(yīng)鏈

同時(shí)，按需時(shí)尚也倒逼整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈向更高效、更低耗的方向進(jìn)化。尤其是在制造之外，那些被忽視已久的環(huán)節(jié)——倉儲(chǔ)、包裝、回收，如今也被重新納入革新的視野中。

在上游，品牌與東華大學(xué)聯(lián)合開發(fā)新一代再生滌綸解決方案，探索可循環(huán)利用的聚酯中聚體技術(shù)，擴(kuò)大了回收材料范圍。

在制造端，SHEIN推動(dòng)“數(shù)碼冷轉(zhuǎn)印”等低水耗印染工藝在牛仔品類中的規(guī)模落地。數(shù)據(jù)顯示，僅2024年，平臺(tái)采用數(shù)碼轉(zhuǎn)印生產(chǎn)的牛仔單品就約38萬件，同比增長近90%，按照必維國際檢驗(yàn)集團(tuán)（BV）2023年驗(yàn)證報(bào)告中的節(jié)水量驗(yàn)證結(jié)果，這大約相當(dāng)于節(jié)水超1萬噸。

SHEIN還將“屋頂光伏”以及一系列工廠能效提升的項(xiàng)目推廣至合作工廠，同時(shí)這種綠色轉(zhuǎn)型的路徑，也實(shí)實(shí)在在為商家?guī)砹嘶貓?bào)。“我們工廠在2023年投資安裝了近1000平方米的屋頂光伏，如今一個(gè)月下來可以節(jié)省一萬多度電，按照當(dāng)?shù)氐碾妰r(jià)平均每月凈省1萬多元。”作為首批響應(yīng)供應(yīng)商屋頂光伏項(xiàng)目的代表，阮飛認(rèn)為，安裝屋頂光伏不僅降低運(yùn)營成本還促進(jìn)產(chǎn)業(yè)節(jié)能環(huán)保。

在中山的一家SHEIN合作工廠，過去工人們?cè)诟邷剀囬g里作業(yè)，夏季常年依賴?yán)鲜剿淇照{(diào)，不僅電費(fèi)高企，也直接影響了員工留下的意愿。2024年，工廠響應(yīng)SHEIN的號(hào)召，對(duì)空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行改造，并同步更換節(jié)能縫紉設(shè)備、建立冷凝水回收系統(tǒng)，僅一年就實(shí)現(xiàn)了16.2%的節(jié)電率、12.6%的節(jié)水率。更重要的是，車間溫度下降后，新招員工的留存率也顯著提升。

在佛山的另一家印染廠，管理者起初對(duì)綠色改造仍抱觀望態(tài)度。直到在SHEIN協(xié)調(diào)下引入專業(yè)節(jié)能團(tuán)隊(duì)，重新規(guī)劃染色工序并搭建中央控制系統(tǒng)，結(jié)果不僅廢水排放減少了15.4%，用水量也下降了18.2%。

總體來看，SHEIN帶來的不只是訂單和數(shù)字化工具，也是一種更現(xiàn)代的合作方式：它不再是零和的博弈，而是試圖通過系統(tǒng)能力的共享，讓小單快反與長期主義共存。在全球制造業(yè)尋找新答案的當(dāng)下，這條兼顧柔性與綠色的路徑，或許正是“中國制造”走向未來的一種啟示。