無節制的緊急行動可能適得其反，而且代價高昂。如果你反應太快，最終可能會做出短視的決定或提出膚淺的解決方案，忽略了根本原因，并在這個過程中造成附帶損害。

可是如果你過于謹慎，反應遲緩，就會措手不及，可能會錯過機會，或者被新挑戰耗盡精力。

為了平衡這兩個極端，你需要慎思型的緊急行動——有意識地快速思考當前優先事項的能力——使最佳思維與最快速的行動過程協調起來。在我指導各級領導解決各種管理困境的工作中，我制定了三種策略來踐行慎思型緊急行動：

診斷你的緊急性陷阱

首先，你必須確定是什么限制了你的高質量思考時間——習慣性的、無意識的、通常適得其反的方式。當你因要求過多而感覺到壓力時，你會更加努力地推動這些方式。

常見的緊急性陷阱包括過早結束一次會議，卻帶著更多未完事項匆忙趕往下一場會議；在要求你全身心投入的工作中同時處理多項任務，這會降低你產出的質量和精準度；在應當適當拒絕時，卻接下那些會削弱你貢獻、消耗你精力的項目。類似陷阱會讓你陷入分類取舍模式。在這種思維模式下，你很難抽出時間思考自己的意圖和行動。

可是，如果你能發現陷阱，你就可以停止那些讓你一直處于高度急切狀態的弄巧成拙的習慣。

比如，詹娜是一位新任經理，她在努力適應這樣的殊死壓力：一邊要完成自己的工作，一邊又要讓團隊對他們自己的工作負責。為了在不降低業績的情況下完成這一切，她的緊急性陷阱就是不自覺地向極端指揮控制轉變。用她的話說，“一切就像一場近在眼前的危機，所以我表現得就像這就是一場危機一樣。”

這種心態引發了下意識的反應，讓她過度參與已授權他人的工作，并通過為每封電子郵件、一對一對話和團隊討論設置底線來進行嚴厲的溝通。結果是，她的團隊感到越來越多地受到微管理，貢獻的參與度也越來越低。由于詹娜的談話都是倉促而冷漠，她未能在團隊中深化關系并建立信任。

為了不再以如此強烈的緊迫感進行領導，詹娜做出了兩個改變。首先，她更善于從自己的經歷中學習。當需求激增時，她感到控制事物的本能是保持領先的一種手段，于是她一改之前的方式，堅持在執行前授權。在發送一封要求更新進度的郵件之前，她會停下來查看已經存在的時間表和任務完成協議。這幫助她避免了對團隊進行微管理，并騰出時間讓她專注于大局。

其次，詹娜養成了一種新的溝通習慣，讓她的領導氣質從冷峻和過于直接轉變為風趣和支持。在每次談話或會議之前，她都會靜靜地思考兩個問題：我現在希望對團隊產生什么影響？當我走出房間時，我希望他們用什么詞來描述我的影響力？對詹娜來說，這兩個問題簡單得足以立即開始應用。暫停下來審視授權協議并考慮她的溝通影響，這樣的慎思行為足以將她帶出因緊急性陷阱而激發的慣性。

一旦診斷出自己的緊急性陷阱，你就可以在關鍵時刻進行同樣謹慎的思考，從而打破這種模式。

如果你不知道自己面對的陷阱是什么，那就請回答以下問題：“當我面臨的需求增加而能力不足時，我擁有的一個適得其反的習慣是……”一旦你確定了最初的行為，禁錮它的無效思維就會一目了然。

要把重點放在正確的優先事項上

另一個問題是有人會無意識地傾向于關注不太重要的工作——因為我們喜歡或者擅長——卻以犧牲當務之急為代價。麻省理工學院富有影響力的教授和組織思想家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）表明，當我們未能認識自我并挑戰自我去解決這些問題時，這樣的常規行為會成為公認的規范。

馬庫斯也是如此，他是一位執著于管理任務的高級領導。他越忙碌，就越容易陷入戰術模式，以便盡快核銷待辦清單中的事情。這讓他覺得工作富有成效，但不將任務授權于人，意味著他永遠沒有時間集中關注長期戰略問題。

為了改變這種模式，馬庫斯在關鍵過渡期進行了快速的現實測試。任務是填好這句話：“我禁不住想做……但我知道我應該專注于……”

這個問題似乎非常簡單。但對馬庫斯來說，這個問題的簡單易行可以幫助他將深思與快速行動結合起來。這句話中的深思可以引導人做出慎重的選擇，這種選擇不是因為當時情況緊急，或輕松的任務完成起來令人愉悅，而是因為他誠實地評估了自己的最高優先事項。

避免過度傾斜

在理想世界里，你會順暢地將深思轉為行動，但現實世界不是這個樣子。你無法減少面臨的要求，也不能在應對這些要求時，不計后果地放棄無節制的緊急心動。不過，你可以認識到，并非每個問題都需要相同的方法。根據情況的不同，你可以有意識地精細調減或調增深思和緊急行動所需的元素。

春子是一家科技公司的銷售副總裁。在一個重大的新產品發布過程中，他知道他必須仔細考慮團隊的戰略，但難以如期完成任務的壓力始終存在。結果，春子在謹慎思考與緊急行動兩個極端之間搖擺不定。在某些問題上，他過于深思熟慮，沉迷于細節，陷入分析的泥潭。結果，他顯得冷淡，對他人漠不關心，對新出現的問題反應遲緩且無效。可是在其他問題上，他轉向了緊急行動。由于心存“先反應，后思考”的心態，春子花在清理倉促決定上的時間，比花在做決定上的時間更多。

春子認識到，他需要停止鐘擺式的搖擺，平衡兩種情況。為此，他采用了六四開的邏輯形式，提高情境靈活性。對于每一種舉措，他評估了成功是更依賴于緊急行動還是更依賴于深思熟慮。如果春子確定需要將60%的注意力集中在行動上（比如，策略性的日常工作），他會縮短工作時間和專注力以提高效率。可是，如果謹慎行事更重要，行動只占40%（比如，定義關系的時刻、涉及具體創新的工作等），他會擴充時間，深化注意力，以便動態思考。

在某些情況下，這事很簡單，只需在議程上加上20分鐘，以避免受到誘惑匆忙行事，把考慮了一半的問題擱置在桌上。在其他情況下，這意味著安排較短的會議或設定自我規定的時間表，以免迷失。

當你評估日常責任時，避免忍不住對每種舉措都統一處理。如果你明白自己需要兩者的最佳結合——而且完美的對半開是不現實的——那就請根據需要，稍稍向深思和行動傾斜，以獲得適當的平衡。

像詹娜、馬庫斯和春子一樣，你可以在任何時間、以任何順序采取這些措施，以提高你采取慎思型緊急行動的能力。當你將這些微觀思考與高度的緊迫感結合起來的時候，你的果決與影響速度將不會受制于適得其反的習慣和無意識的疏忽大意，而你在沒有進行最佳思考的情況下就采取行動時，這些習慣和疏忽就會發生。

杰西·索斯特林（Jesse Sostrin）| 文

杰西·索斯特林是普華永道卓越領導力指導中心（Leadership Coaching Center of Excellence）的主任，著有《職位描述之外》（Beyond the Job Description）、《在工作中重塑溝通》（Re-Making Communication at Work）和《管理者的困境》（The Manager’s Dilemma）。

永年 | 譯 孫燕 | 校 劉雋 | 編輯

《哈佛商業評論》中文版 聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org