在商業(yè)版圖的擴(kuò)張中，企業(yè)跨界與多元化發(fā)展屢見不鮮。聯(lián)想控股旗下的佳沃食品，便是聯(lián)想跨界布局的一枚重要棋子，只是這枚棋子如今深陷困境。

佳沃的 “死亡循環(huán)” 與聯(lián)想的無奈救贖

2024 年，佳沃食品營業(yè)收入為 34.18 億元，同比下降 24.14%；歸母凈利潤為 - 9.24 億元，雖較 2023 年的 -11.52 億元減虧 19.72%，但仍未擺脫虧損泥沼。2025 年第一季度，營業(yè)總收入 6.78 億元，同比下降 34.09%；歸母凈利潤 - 1.81 億元，同比下降 105.49% 。毛利率為 - 7.98%，較去年同期減少 3.47 個百分點(diǎn)。佳沃食品營收、利潤雙雙下滑，經(jīng)營狀況十分嚴(yán)峻。

自 2016 年聯(lián)想控股旗下佳沃集團(tuán)接手萬福生科（后更名佳沃食品），已投入巨額資金。2016 年，佳沃集團(tuán)以 11.33 億元受讓萬福生科 26.57% 的股份 。此后為支持佳沃食品發(fā)展，聯(lián)想控股不斷輸血，還在 2023 年，佳沃集團(tuán)、聯(lián)想控股為保住佳沃食品的上市公司身份，免除其 18 億多元債務(wù)，從 2016 年以來佳沃集團(tuán)在佳沃食品上面已經(jīng)投入近 60 億 。不僅如此，為保住佳沃上市公司的席位，聯(lián)想控股采取了諸多舉措。2025 年 4 月 24 日，聯(lián)想控股發(fā)布公告，其間接全資附屬公司佳沃品鮮和間接非全資附屬公司佳沃食品及標(biāo)的公司訂立股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，佳沃食品將子公司佳沃臻誠 100% 股權(quán)轉(zhuǎn)讓給大股東佳沃集團(tuán)的大股東聯(lián)想控股，對價僅為 1 元 。這一系列操作，足見聯(lián)想控股對佳沃食品的重視，試圖通過各種方式助力其走出困境，維持上市地位。

當(dāng) “貿(mào)工技” 思維撞上農(nóng)業(yè)與科技的雙重高墻

與華為、阿里相比，聯(lián)想在組織架構(gòu)、高管決策、跨界思維等方面存在顯著差異，影響了其跨界、多業(yè)務(wù)發(fā)展的成效。

從組織架構(gòu)來看，華為采用可變化的矩陣結(jié)構(gòu)，圍繞業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分部門，各部門既專注自身領(lǐng)域，又能在技術(shù)創(chuàng)新上緊密協(xié)同。輪值董事長制度更是保障了決策的穩(wěn)定性與多元視角，讓公司在面對市場變化時能夠迅速做出反應(yīng)。阿里則在 2023 年開啟 “1 + 6 + N” 組織變革，轉(zhuǎn)型為控股集團(tuán)，旗下業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司獨(dú)立經(jīng)營，賦予各業(yè)務(wù)充分的自主性和靈活性。同時，中臺戰(zhàn)略的實(shí)施，有效促進(jìn)了業(yè)務(wù)間的數(shù)據(jù)共享與能力復(fù)用，避免資源重復(fù)建設(shè)。以阿里云與淘寶天貓業(yè)務(wù)為例，阿里云強(qiáng)大的計算能力為電商平臺提供了穩(wěn)定的技術(shù)支持，而電商平臺積累的海量數(shù)據(jù)又反哺阿里云的算法優(yōu)化，形成了協(xié)同發(fā)展的良性循環(huán)。

反觀聯(lián)想，采用傳統(tǒng) “母子公司” 架構(gòu)，業(yè)務(wù)間的協(xié)同面臨較大挑戰(zhàn)。垂直化的管理體系使得信息傳遞效率低下，各業(yè)務(wù)板塊相對獨(dú)立，難以形成合力。聯(lián)想的 PC 業(yè)務(wù)、智能手機(jī)業(yè)務(wù)在市場策略、渠道建設(shè)等方面缺乏有效協(xié)同，錯失了不少整合資源拓展市場的機(jī)會。在決策機(jī)制上，聯(lián)想早期 “貿(mào)工技” 戰(zhàn)略重市場與規(guī)模擴(kuò)張，研發(fā)投入相對保守，導(dǎo)致其在核心技術(shù)上長期依賴外部供應(yīng)商。在跨界進(jìn)入農(nóng)業(yè)、智能手機(jī)等領(lǐng)域時，又對新業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估與資源整合不足，像收購摩托羅拉移動后，未能充分融合雙方優(yōu)勢，手機(jī)業(yè)務(wù)始終未能形成核心競爭力；進(jìn)入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，也未充分考慮行業(yè)特性與風(fēng)險，低估了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長、投資回報周期慢等問題，最終導(dǎo)致跨界發(fā)展舉步維艱。

在高管決策風(fēng)格上，華為管理層始終專注 ICT 領(lǐng)域的長期發(fā)展，堅持將 10% 以上的銷售收入投入研發(fā)，這種長期主義的決策使得華為在 5G 通信、芯片設(shè)計等領(lǐng)域取得了領(lǐng)先全球的技術(shù)突破。阿里團(tuán)隊則極具戰(zhàn)略眼光，能夠精準(zhǔn)把握數(shù)字經(jīng)濟(jì)趨勢，提前布局云計算、金融科技等新興領(lǐng)域，如今阿里云已成為全球領(lǐng)先的云計算服務(wù)提供商。而聯(lián)想在戰(zhàn)略決策上，更傾向于通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，對新業(yè)務(wù)的技術(shù)研發(fā)和運(yùn)營模式創(chuàng)新投入不足。

從跨界思維角度，華為秉持 “壓強(qiáng)原則”，將核心技術(shù)能力延伸至相關(guān)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新。例如，將通信技術(shù)積累應(yīng)用于智能汽車解決方案，打造出智能網(wǎng)聯(lián)、智能駕駛等創(chuàng)新產(chǎn)品。阿里則以數(shù)據(jù)為核心，構(gòu)建生態(tài)化的跨界模式，通過電商、金融、物流等業(yè)務(wù)的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的價值最大化。聯(lián)想的跨界更多是基于市場機(jī)會和資本運(yùn)作，缺乏對新業(yè)務(wù)核心競爭力的深度挖掘和培育，業(yè)務(wù)之間未能形成有機(jī)的生態(tài)聯(lián)系，這也是其跨界發(fā)展難以取得理想效果的重要原因。

聯(lián)想控股的農(nóng)業(yè)賭注與債務(wù)雷區(qū)

從業(yè)績對比來看，聯(lián)想控股 2024 年營收 5128.06 億元，同比增長 18%，歸母凈利潤扭虧為盈；聯(lián)想集團(tuán)貢獻(xiàn)營收 4688.86 億元，凈利潤 112.95 億元，同比增長 68%，PC、手機(jī)、基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)均實(shí)現(xiàn)增長 。而佳沃食品持續(xù)虧損，與聯(lián)想控股其他業(yè)務(wù)形成鮮明反差。

佳沃食品深陷困境，外部面臨全球水產(chǎn)巨頭競爭，國內(nèi)市場對品質(zhì)要求不斷提升；內(nèi)部因收購 Australis 背負(fù)巨額債務(wù)，生物資產(chǎn)受價格波動影響大，疊加匯率損失與成本高企，經(jīng)營持續(xù)承壓。聯(lián)想全力保住佳沃，既是為避免前期數(shù)十億投資打水漂，也因佳沃是其農(nóng)業(yè)板塊唯一資本通道，一旦破產(chǎn)將引發(fā)債務(wù)違約與信用危機(jī)。佳沃虧損本質(zhì)在于擴(kuò)張時對風(fēng)險評估不足，運(yùn)營中難以應(yīng)對行業(yè)周期性波動，導(dǎo)致成本失控、市場競爭力匱乏。

結(jié)語

曾經(jīng)聯(lián)想陳紹鵬帶領(lǐng)團(tuán)隊投身農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，期望為佳沃、為聯(lián)想開拓新的商業(yè)版圖，如今佳沃深陷困境，而陳紹鵬也鮮少出現(xiàn)在公眾視野。佳沃的困頓，映射出聯(lián)想在跨界發(fā)展中的艱難探索。如何突破當(dāng)前困境，盤活佳沃這盤棋，考驗(yàn)著聯(lián)想的智慧與決心，也為眾多試圖跨界多元化發(fā)展的企業(yè)敲響警鐘。