作 者：邁哲華

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

2025年，世界經濟的劇本正在重寫。自特朗普再度入主白宮以來，美國不僅大幅提高了對從中國進口商品的關稅，明確將關鍵原材料、高端制造、綠色能源供應鏈作為打壓重點，還進一步收緊了針對“洗產地”的監管，重點打擊通過越南、墨西哥、馬來西亞等第三國轉口的中國商品，用“可追溯鏈條”追查中國制造的“隱形路徑”。

與此同時，歐盟、日本也在技術安全、補貼政策、原產地規則等維度上頻頻“校準陣線”。這不僅是關稅戰，更是一場制度戰、規則戰。

當前許多中國企業在“出海”過程中呈現出明顯的盲目與混亂，常見表現包括依賴熟人或華人圈、盲目參展但無后續轉化、將招一兩個銷售或找代理視作“成功出海”、缺乏本地化策略，以及不做系統市場調研與品牌規劃。

這些問題背后反映的是企業對國際市場復雜性的低估、對長期戰略與資源配置的缺失，以及“快成功文化”的影響。部分企業仍以國內思維推動海外業務，忽視法規、文化與消費習慣差異，組織機制亦難支撐靈活響應。結果往往是“外強中干”“重術輕道”，出去了人貨展，卻沒真正進入市場核心。

要實現真正意義上的出海，企業不僅需打造具備品牌力與本地運營能力的市場體系，更需建立從戰略、組織到人才與客戶的系統化海外能力布局。否則，“走出去”只會成為另一種形式的“內卷出口”。

邁哲華集團（The Martec Group）成立于1984年，業務遍及北美、歐洲、亞太、拉美、中東和非洲。我們是一家精品管理咨詢公司，提供有關業務戰略、市場評估、投資咨詢、組織運營、ESG管理和數據解決方案的可執行洞見。

我們的客戶包括財富500強、快速成長的初創企業，轉型中的本地民企行業冠軍以及變革中的大型國企。邁哲華的角色，不是給出一紙報告，而是一路陪跑、一起落地，從戰略到執行，為客戶構建可持續增長的系統。

一、案例一，產品與品牌出海的系統破局：邁哲華協助一家整車廠在海市場的落地之路

1. 出去了，但沒有“落地”？整車廠的真正挑戰是什么？

客戶是一家在中國具有高度品牌認知度的大型整車制造企業，產品定位高端，廣泛應用于政務、商務及私人消費領域。在國家“一帶一路”倡議和中國品牌加速“出海”的背景下，客戶計劃向海外拓展，將海灣國家作為首批落點市場。

但問題很快出現了。產品“出口”相對容易，品牌“落地”卻困難重重：

海外市場消費者對客戶品牌幾乎一無所知

原有傳播語言與定位不適應本地文化

銷售渠道拼湊、服務體系不成體系

海外市場選擇缺乏依據，資源投放效率低

客戶意識到，這不僅是一場地理轉移，更是一次體系重建。邁哲華應邀協助，從戰略到落地，為其構建系統化的海外增長路徑。

2. 市場千千萬，該去哪一個？邁哲華采用市場優先級篩選模型解答這個首要問題

在“走出去”的第一步，客戶面臨的第一個問題是：“我們到底應該去哪？”邁哲華建立了兩大維度 × 八個指標的全球市場評估體系，聚焦市場吸引力與競爭強度。這是科學配置資源、制定有效市場戰略、提升出海成功率的前提和基礎。

我們采用這個評估體系對全球61個主要國家市場逐一打分、排序，并最終建議客戶：

1. 首選海灣六國（尤其是沙特與阿聯酋），集中布局，主要原因包括：

豪華車接受度高，排量與價格不敏感

市場品牌集中度低，競爭結構尚未固化

政府采購市場體量大，客戶具備政務背書基礎

沙特、阿聯酋支持本地制造，政策可談空間大

2. 將西歐市場作為三年后的第二推進梯隊，因為那里雖市場成熟但競爭激烈、法規復雜，適宜在品牌認知和體系能力完善后穩步推進。

3. 誰在買車？為什么買？怎么選？用戶需求與購買機制調研

我們深入利雅得、迪拜、阿布扎比等地，對近40位消費者、渠道商與政府采購負責人進行了定性訪談。結果發現，海灣用戶在購車決策中呈現如下特征：

1. 用戶畫像特征：

偏好大尺寸SUV、行政級轎車

看重尊貴感與乘坐舒適性

極度關注空調系統性能

駕駛習慣重視線性與穩定，科技感為加分項

2. 采購決策邏輯：

政府/企業采購由供應商預審決定品牌準入

高凈值個人受品牌調性與社交圈影響顯著

售后便利性直接影響購買意愿（如備件、接待速度）

這樣，客戶產品的兩大切入重點隨之明確：

政務采購作為快速建立信任的入口

高凈值家庭為私人用戶突破方向

4. 品牌要“翻譯”，更要“轉化”，傳播定位與語言重構策略

客戶原有品牌語言強調家國情懷與歷史底蘊，這在海灣國家無法直接套用。我們建議品牌傳播的聚焦“尊貴與科技”，既延續客戶品牌的固有基因，又切合目標用戶群體的心理和文化訴求，并據此提出兩大核心信息主張和傳播與推廣方式：

1. 品牌傳播主張：

禮儀之車：將傳統禮儀與現代科技融合，強化政務、宗教、禮賓場合應用場景，形成差異化尊貴形象

新貴之選：面向高凈值人群的升級型座駕

2. 推廣渠道與方式：

與中東頭部汽車KOL合作，發布試駕視頻

在高端展會打造沉浸式展臺（如利雅得車展、阿布扎比國際車展）

使用阿語與英語雙語短視頻進行社交媒體傳播

聯合高爾夫、馬術等上層圈層舉辦私享活動

5. 渠道不能拼湊，服務必須體系化，邁哲華為客戶設計銷售與服務網絡策略

我們發現，客戶海外銷售依賴臨時資源和關系網絡，服務體系嚴重依賴國內團隊支援，難以持續。因此，我們建議客戶在海灣市場采用以下渠道體系構建模式：

1. 渠道模式：

核心城市設立品牌體驗中心（利雅得、迪拜）

與頭部經銷集團建立獨家總代理合作（如Al-Futtaim）

服務網絡三年鋪開計劃，覆蓋6大城市

2. 售后服務建議：

建立“紅地毯式”售后體驗（含上門取送車、定制化保養提醒）

本地引入高素質技師團隊，強化技術培訓體系

引入備件智能調配系統，確保高頻配件72小時內到位

6. 出口還是建廠？制造該怎么選？邁哲華的本地制造與供應鏈規劃建議

制造模式選擇直接決定成本、交付與政策紅利獲取能力。我們為客戶設計了三階段制造落地路徑：

第一階段（1–2年）：整車出口為主

第二階段（第3年）：Semi-KD件本地組裝，優先落地阿聯酋工業區

第三階段（第5年起）：聯合主權基金設立工廠，實現區域生產中心功能

同時，我們建議客戶構建“雙中心供應鏈布局”：

中國：高品質車型主力生產地

中東：面向海灣、西亞與非洲的快速交付節點

7. 從輸出到扎根：品牌認知和渠道體系的雙線突破

這次全球市場掃描和重點海外市場戰略咨詢項目幫助客戶把出海的第一步邁得既準確有堅實。

過去五年，他們在海外市場，特別是在中東海灣國家實現了從品牌認知到體系建設的穩步突破，成功推出數款旗艦車型，舉辦多場高規格上市和品牌活動，初步建立起“尊貴與科技”的形象。

通過與當地大型經銷商合作，客戶構建起覆蓋核心城市的銷售與服務網絡，并引入本地化的傳播語言和客戶服務機制。

在銷量方面，客戶海外市場年復合增長率超過150%，穩居中國自主高端品牌出海增長最快之列。

同時，客戶積極探索與海灣主權基金、產業園區的合作機會，為后續KD裝配和本地制造打下基礎。這一系列成果標志著客戶正在由“走出去”邁向“扎下去”，逐步形成以高端品牌形象為核心、體系能力為支撐的可持續國際化路徑。

二、案例二，從“多點作戰”到“系統聯動”邁哲華助力某工業設備公司并購后整合產品線，重構亞洲市場協同增長邏輯

1. 并購之后，真正的挑戰才剛開始

表面上，這是一次再典型不過的橫向并購：一家具備全球布局能力的工業設備公司，收購了一家德國高端真空泵制造商，希望補強產品矩陣、增強技術含量，進而在中國和東南亞市場打開新局。

但問題很快就暴露出來。新產品在亞洲幾乎零品牌認知；原有的離心泵和容積泵雖在部分細分行業擁有響亮口碑，卻在許多潛在領域毫無存在感。三個類別的產品之間各自為戰，沒有共享客戶，也沒有統一渠道，甚至在供應鏈策略上相互掣肘。

那該怎么辦？是繼續各自為營，把這場并購當成財務投資？還是趁此機會，在快速成長的亞洲市場建立起一個真正協同聯動的業務體系？

客戶選擇了后者，于是邁哲華介入了。我們綜合利用權威二手數據（行業年報、政府統計、進口數據、行業媒體）與一手深度訪談（共計120余位產業專家、客戶采購方與渠道商），建立起一套統一分析框架。

2. 哪些市場值得打？邁哲華用系統性方法給出答案

邁哲華的第一步，是搭建一個跨產品、跨行業、跨區域的“市場機會地圖”。

橫跨中國、泰國、越南、馬來西亞、新加坡、印尼、菲律賓

真空泵、離心泵、容積泵三大門類，超過60個產品子項

50+ 潛在行業交叉點

OEM 與 MRO 兩大市場場景

我們不是簡單匯總數據，而是從六個維度出發進行系統分析：

市場吸引力（規模、成長性、毛利、價值鏈結構）

客戶需求特征與采購機制（價格導向？技術導向？本地偏好？）

行業集中度與競爭結構（有沒有機會切入龍頭項目？）

競爭對手表現與空白點

可行的切入路徑與應用場景復雜度

客戶組織的決策模式與入口節點

基于上述分析，邁哲華為每個產品品類在每個國家的應用市場打分排名，形成三維矩陣式市場地圖，并對各市場吸引力與進入門檻進行了優先級排序，為客戶輸出了一份機會優先級矩陣，哪些國家+行業+產品組合該優先切入、哪些可以等待觀望，一目了然。

3. 客戶準備好了嗎？我們為其競爭力打了個“體檢表”

選中了目標市場，并不意味著客戶就能打贏。于是我們反問自己：

客戶的產品與目標市場是否匹配？

真空泵需要多深的定制能力？

品牌、服務、渠道是否能支撐新的行業拓展？

本地供應鏈能否及時交付？

邁哲華圍繞7大關鍵成功要素對客戶進行了系統“體檢”， 通過對比競爭對手表現與客戶現有優勢短板，形成“市場優先度×客戶匹配度”的雙軸圖，提出了每條產品線在不同國家、行業組合下的“進入、加強、忽略”三類戰略動作建議，并精準找出“打得進去、打得贏”的交叉點，并建議以“逐級推進”的方式設定梯次推進路徑，例如在A國電子制造行業優先進入，在B國食品飲料行業開展品牌建設與渠道儲備，在C國化工行業暫不投入銷售資源。

4. 不止是戰略藍圖，更是五年行動指南

邁哲華為客戶制定的五年戰略不僅是靜態路徑圖，更包含以下關鍵內容：

三個產品門類在亞洲市場的協同路徑與推廣節奏

中國—東南亞間的供應鏈再布局（哪些應德國制造，哪些可在中國組裝）

品牌策略（如何用既有的產品聲譽拉動真空泵進入新行業）

業務拓展策略（價值鏈使用和采購影響點，產品與服務定位和價值主張）

服務與備件體系差異化設計

區域組織架構重組建議（建立跨品類交叉團隊）

5. 經銷商不選多，只選準——500選13，背后是五大標準

東南亞市場廣闊，但渠道質量參差不齊。我們用五大標準為客戶篩選潛在合作伙伴：

是否具備泵類產品經驗？

是否覆蓋客戶目標行業？

是否具備售前/售后技術能力？

是否已綁定與競爭對手的關系？

財務穩健性與長期合作意愿？

最終，500家候選中，我們推薦了13家最適合客戶業務落地的經銷商，附帶了初步的合作策略建議（如獨家代理、行業劃分、項目共投等）。

6. 三年后的畫面：協同生根，增長成形

經過三年不懈的落地努力和調整，客戶在中國和東南亞的新業務戰略收到了斐然的成績：

新的真空泵和其他泵產品在建議的優先目標行業打開局面，年收入破億；

原有的離心泵借助新渠道進入新的市場，實現年均20%增長；

容積泵與真空泵在化工行業形成組合銷售，拉高客戶單值；

東南亞實現部分產品的本地裝配和服務能力，產品和服務交付周期大幅縮短；

中國與德國形成“雙節點供應鏈”，互為備份。

如有合作需求，或希望獲取更多資訊，歡迎訪問邁哲華的官方網站（www.martecchina.com）或聯系邁哲華管理咨詢合伙人章景陽博士，18621910329，jingyang.zhang@martecchina.com。

排版| 椰子| 米小白主編| 孫允廣